【文章內容簡介】 既定 的情況下： 必須依靠 組織的調整 來實現戰(zhàn)略的目標； ?X公司所定義的組織包括 三個層面 的內容： 靜態(tài) 層面的 組織結構 動態(tài) 層面的 管理與業(yè)務流程 與流程相 匹配 的 責權體系 ； 戰(zhàn)略的落地，戰(zhàn)略目標的達成，離不開組織。 戰(zhàn)略梳理與澄清 管控模式選擇 總部功能定位 法人治理結構 組織結構設計 業(yè)績評價體系 核心管理流程 責權體系 集團管控模式選擇是指：如何確定集團總部與下屬業(yè)務單元之間的管理及業(yè)務關系，總部對集團下屬業(yè)務單元具體采取什么樣的管理模式。 集團總部功能定位主要是解決以下幾個具有挑戰(zhàn)性的議題： 集團總部在整體價值創(chuàng)造中的作用 問題：集團總部到底是利潤中心還是成本中心？ 集團總部以何種方式具體創(chuàng)造整體價值 問題：集團總部如何在管理成本與交易成本中博弈？ 如何真正實現戰(zhàn)略協同，使各業(yè)務板塊仍統一為有機整體？ 如何在各板塊貫徹整體戰(zhàn)略，尤其在資本效益最大化的目標下？ 集團總部對下屬板塊應如何合理劃分職責，有效管理且充分發(fā)揮各板塊積極性？ 關于管控模式與總部功能定位 集團總部的管控模式和功能定位，共同決定了公司組織結構設置、管理流程、責權體系和業(yè)績評價體系 關于管控模式與總部功能定位 戰(zhàn)略梳理與澄清 管控模式選擇 總部功能定位 法人治理結構 組織結構設計 業(yè)績評價體系 核心管理流程 責權體系 管控模式的選擇 將明確各業(yè)務單元在集團內的發(fā)展定位，集團總部與下屬業(yè)務單元之間的管理及業(yè)務關系，相應的也將明晰集團對各業(yè)務單元的管理重點和適用的管理方式。 通常集團管控組織模式有 財務控制型、戰(zhàn)略指導型、戰(zhàn)略控制型、戰(zhàn)略設計型、運營控制型 五種主要和常見的模式。在實踐中可能是上述幾種主要模式中的一種，也可能是幾種模式的適當的綜合。 一般情況下要依據戰(zhàn)略（業(yè)務組合）和產權模式綜合考慮以下多方面因素： 各業(yè)務在集團戰(zhàn)略中的重要程度、各業(yè)務與集團總部的資源相關程度、各業(yè)務的發(fā)展階段 ，并通過量化的評估方法，選擇和建立一套合理集分權和高效率的集團管控模式。 具體到某個具體的集團公司，還需根據集團的實際經營情況、未來業(yè)務走 向、領導風格等諸多因素，進行科學的選擇和設定，在適應產業(yè)競爭及資 源優(yōu)化配置要求的同時，有效駕馭集團快速擴張中的各種管理風險。 管控模式的類型，以及要考慮的因素 …… 戰(zhàn)略梳理與澄清 管控模式選擇 總部功能定位 法人治理結構 組織結構設計 業(yè)績評價體系 核心管理流程 責權體系 哪一種集分權關系、哪一種集團管控模式最適合自己的企業(yè)？ 回答這個問題主要可以從以下三個方面考慮： 一、需不需要 從集團總部對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略要求來看，集團需不需要對下屬企業(yè)進行集權管理 二、能不能夠 從集團總部掌控的資源來看，集團有沒有能力對下屬企業(yè)進行集權管理 三、應不應該 從下屬企業(yè)自身發(fā)展階段來看，集團總部應不應該對下屬企業(yè)進行集權管理 綜合上述三個方面，可以通過對以下三個關鍵指標的評估，最終確定集團總部與下屬企業(yè)的集分權關系： 戰(zhàn)略地位、資源相關度和發(fā)展階段 確定集團與下屬企業(yè)的集分權關系，需要考慮 …… 戰(zhàn)略梳理與澄清 管控模式選擇 總部功能定位 法人治理結構 組織結構設計 業(yè)績評價體系 核心管理流程 責權體系 …… 由此確定集團對下屬企業(yè)的管理模式 戰(zhàn)略梳理與澄清 管控模式選擇 總部功能定位 法人治理結構 組織結構設計 業(yè)績評價體系 核心管理流程 責權體系 戰(zhàn)略梳理與澄清 管控模式選擇 總部功能定位 法人治理結構 組織結構設計 業(yè)績評價體系 核心管理流程 責權體系 各業(yè)務在集團整體中的戰(zhàn)略地位分析 —— 短期 示 例 戰(zhàn)略梳理與澄清 管控模式選擇 總部功能定位 法人治理結構 組織結構設計 業(yè)績評價體系 核心管理流程 責權體系 各業(yè)務在集團整體中的戰(zhàn)略地位分析 —— 長期 示 例 戰(zhàn)略梳理與澄清 管控模式選擇 總部功能定位 法人治理結構 組織結構設計 業(yè)績評價體系 核心管理流程 責權體系 各業(yè)務在集團整體中的戰(zhàn)略地位分析 —— 結論 示 例 戰(zhàn)略梳理與澄清 管控模式選擇 總部功能定位 法人治理結構 組織結構設計 業(yè)績評價體系 核心管理流程 責權體系 各業(yè)務與集團總部的資源相關度分析 示 例 戰(zhàn)略梳理與澄清 管控模式選擇 總部功能定位 法人治理結構 組織結構設計 業(yè)績評價體系 核心管理流程 責權體系 各業(yè)務自身所處的發(fā)展階段分析 示 例 戰(zhàn)略梳理與澄清 管控模式選擇 總部功能定位 法人治理結構 組織結構設計 業(yè)績評價體系 核心管理流程 責權體系 從戰(zhàn)略地位、資源相關度、發(fā)展階段， 做出集團對各子公司的集分權判斷 示 例 戰(zhàn)略梳理與澄清 管控模式選擇 總部功能定位 法人治理結構 組織結構設計 業(yè)績評價體系 核心管理流程 責權體系 明確集團總部對各業(yè)務的管控模式 示 例 戰(zhàn)略梳理與澄清 管控模式選擇 總部功能定位 法人治理結構 組織結構設計 業(yè)績評價體系 核心管理流程 責權體系 示 例 不同的管控模式下，集團總部的管理功能各不相同 戰(zhàn)略梳理與澄清 管控模式選擇 總部功能定位 法人治理結構 組織結構設計 業(yè)績評價體系 核心管理流程 責權體系 示 例 按照發(fā)展戰(zhàn)略要求， 需要圍繞哪些戰(zhàn)略能力設定總部的基本功能 戰(zhàn)略梳理與澄清 管控模式選擇 總部功能定位 法人治理結構 組織結構設計 業(yè)績評價體系 核心管理流程 責權體系 示 例 戰(zhàn)略管理功能主要包括 戰(zhàn)略梳理與澄清 管控模式選擇 總部功能定位 法人治理結構 組織結構設計 業(yè)績評價體系 核心管理流程 責權體系 示 例 派出人員如何履職？ 法人治理 戰(zhàn)略梳理與澄清