【文章內(nèi)容簡介】 經(jīng)營管控型 戰(zhàn)略管控型 弱 /分權(quán) 戰(zhàn)略指導型 戰(zhàn)略實施型 強 /集權(quán) 弱 /分權(quán) 強 /集權(quán) 低 /分權(quán) 高 /集權(quán) 弱 /分權(quán) 強 /集權(quán) 強 /集權(quán) 弱 /分權(quán) 弱 /集權(quán) 強 /分權(quán) 高 /分權(quán) 低 /集權(quán) 子公司業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)密切 地域分布集中化程度 集團管控能力和手段 產(chǎn)品和市場的相似性 集團企業(yè)集權(quán)文化 子公司業(yè)務(wù)成熟程度 子公司業(yè)務(wù)決策頻度 集團企業(yè)發(fā)展階段 集團規(guī)模 多元化程度 管控模式 組建期 較小 專業(yè) 經(jīng)營管控 成長期 擴張 多元擴張 戰(zhàn)略管控 成熟期 較大 有限多元 財務(wù)或戰(zhàn)略管控 衰退期 收縮 出售業(yè)務(wù) 財務(wù)管控 集團企業(yè)發(fā)展階段不管控模式的關(guān)系 集團企業(yè)管控模式的特點 非相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)投資 精簡 ,多為投資管 理 、 財務(wù)管理人員 資金管理 、 財務(wù)管理 關(guān)注投資回報 通過投資組合的 優(yōu)化 ， 追求公司 價值最大化 財務(wù)指標進行管 理考核 總部一般無業(yè)務(wù) 管理部門 財務(wù)管控型 單一產(chǎn)業(yè)或緊密相關(guān)多元 集團企業(yè)。但有地域限制 經(jīng)營公司核心業(yè)務(wù) 總部人員較多 業(yè)務(wù)深度管理 規(guī)范下屬企業(yè)經(jīng)營行為 公司整體運營協(xié)調(diào) 對關(guān)鍵資源集中配置 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常運營進行管理 經(jīng)營管控型 以戰(zhàn)略管理和投資決策為主 ， 不從事具體業(yè)務(wù)經(jīng)營 總部 人員 按戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理考核 總部可視情況決定是否設(shè) 置具體業(yè)務(wù)管理部門 相關(guān)多元集團企業(yè) 適用 企業(yè) 戰(zhàn)略協(xié)同 資金管理 、 財務(wù)管理 管控 重心 公司投資組合協(xié)調(diào)發(fā)展 戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 管控 目標 戰(zhàn)略管控型 管理 功能 總部 定位 “ 財務(wù)投資型 ” 管控模式的特點 戰(zhàn)略規(guī)劃 /計劃和預算流程 投資項目管理 /信息系統(tǒng)管理 經(jīng)營績效管理流程 績效指標 考核頻度 人員績效管理 1. 調(diào)研各個控股 /參股公司的財務(wù)狀況、市場風險和管理層誠信等 2. 提出嚴格的經(jīng)營改進目標 1. 重大投資項目審批和監(jiān)督實施 2. 對于控股公司按月集中財務(wù)和業(yè)務(wù)計劃、統(tǒng)計數(shù)據(jù)等 1. 投資回報率（ ROCE） 2. 市場價值 3. 現(xiàn)金利潤率（ EBITDA） 1. 不定期的評估市場價值實現(xiàn)機會 2. 每年設(shè)立績效目標，每年考核目標的達成比例 資料來源：畢博管理咨詢分析 “財務(wù)控制”型的管控模式 案例：“財務(wù)投資型”集團 鄂爾多斯產(chǎn)業(yè)集團 Erdos集團 電 力 產(chǎn) 業(yè) 集 團 煤 炭 產(chǎn) 業(yè) 集 團 羊 絨 產(chǎn) 業(yè) 集 團 房 地 產(chǎn) 產(chǎn) 業(yè) 集 團 鋼 鐵 產(chǎn) 業(yè) 集 團 資產(chǎn)管理部 財務(wù)中心 人力資源部 信息部 戰(zhàn)略管理部 戰(zhàn)略規(guī)劃 /計劃和預算流程 投資項目管理 /信息系統(tǒng)管理 經(jīng)營績效管理流程 績效指標 考核頻度 人員績效 管理 1. 制訂有指導作用的集團業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源規(guī)劃和信息系統(tǒng)規(guī)劃 2. 參與業(yè)務(wù)計劃和預算的制定 1. 重大投資項目審批和監(jiān)督實施 2. 按月集中財務(wù)和業(yè)務(wù)計劃、統(tǒng)計數(shù)據(jù) 3. 信息中心統(tǒng)一管理，信息系統(tǒng)功能開發(fā)項目統(tǒng)一管理 1. 投資回報率（ ROCE） 2. 業(yè)務(wù)收入增長率（總收入和各項主要收入） 3. 各個投資項目收益率 4. 負債比 (Debt/Equity） 5. 成本指標、銷售比例指標、開發(fā)進度和質(zhì)量指標等多項業(yè)務(wù)指標 6. 對于集團其它成員單位的價值貢獻 1. 有重大經(jīng)營事故時介入 2. 每年設(shè)立績效目標，每年考核目標的達成比例 1. 主要經(jīng)營者考核獎勵和任免 2. 給予人員績效管理的框架性意見 “戰(zhàn)略控制 ” 型的管控模式 “ 戰(zhàn)略控制型 ” 管控模式的特點 資料來源：畢博管理咨詢分析 案例：“戰(zhàn)略控制型”集團 —深圳中航技集團 深圳中航集團是中國航空工業(yè)集團在深圳的窗口企業(yè)，由中航技總公司負責籌建，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，已逐步發(fā)展成為集高科技制造、地產(chǎn)物業(yè)酒店、百貨零售等為一體的綜合性企業(yè)集團，擁有深天馬、飛亞達、深南光以及中航實業(yè)（ H股）四家上市公司。 “ 經(jīng)營控制型 ” 管控模式的特點 戰(zhàn)略規(guī)劃 /計劃和預算流程 投資項目管理 /信息系統(tǒng)管理 經(jīng)營績效管理流程 績效指標 考核頻度 人員績效管理 1. 制訂有指導作用的集團業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源規(guī)劃和信息系統(tǒng)規(guī)劃 2. 審核商業(yè)計劃書和對之進行的修訂 1. 重大投資項目（含一定金額以上的信息系統(tǒng)投資）審批和監(jiān)督實施 2. 按月集中財務(wù)和業(yè)務(wù)計劃、統(tǒng)計數(shù)據(jù)等 3. 信息中心統(tǒng)一管理，信息系統(tǒng)功能開發(fā)項目統(tǒng)一管理 1. 商業(yè)計劃書的執(zhí)行進度 2. 市場份額 /客戶數(shù)目 /業(yè)務(wù)量增長 3. 業(yè)務(wù)合作網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的建立 4. 市場價值評估的結(jié)果 1. 參與重要管理會議和經(jīng)營決策、關(guān)鍵業(yè)務(wù)關(guān)系的建立 2. 按月檢查工作進度業(yè)務(wù)指標 1. 主要經(jīng)營者考核及獎勵、任免 2. 給予人員績效管理的框架性意見 “經(jīng)營控制”型的管控模式 資料來源：畢博管理咨詢分析 案例：“經(jīng)營管控型”集團 中國船舶工業(yè)集團公司 集團公司管理模式總體上按照業(yè)務(wù)群實施管理。對造船主業(yè)通過“四集中”實施經(jīng)營管理。 經(jīng)營集中： 不僅集中簽約，集團公司要真正掌握經(jīng)營決策的主動權(quán)。 采購集中 ：建立以業(yè)務(wù)組采購模式為核心的新型采購模式，由傳統(tǒng)的物資供應模式逐步向現(xiàn)代物流、現(xiàn)代供應鏈模式轉(zhuǎn)變。 研發(fā)集中 ：通過理順集團公司和各單位的開發(fā)管理職責，明確研發(fā)中心和船廠技術(shù)中心的分工和責任。 資金集中 ：建立集團公司資金結(jié)算平臺為核心，以重點工程統(tǒng)一融資為契機，集中“管存用”，形成新型資金高度集中的資金管理模式，實現(xiàn)資金運作集團化，資金效益最大化。 對于造船主業(yè)外的其他業(yè)務(wù)群，通過結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化資源配置。 集團管控模式選擇的量化模型 ? 從影響管控模式的量化分值表得出結(jié)論，提出建議的管控模式 88120 8187 4880 4147 840 財務(wù)管控型 77 戰(zhàn)略管控型 經(jīng)營管控型 總部管理能力高（有效指導和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元） 因素分值 發(fā)展階段 公司規(guī)模 公司戰(zhàn)略 區(qū)域布局 業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián) 管理能力 信息化程度 創(chuàng)業(yè)期（規(guī)模較小、地域集中、業(yè)務(wù)單一、組織簡單） 成長期（規(guī)模迅速擴張、業(yè)務(wù)趨于復雜、組織逐漸龐大） 成熟期（規(guī)模較大、多點布局、業(yè)務(wù)復雜） 規(guī)模?。ㄈ藛T、資產(chǎn)少，組織簡單、規(guī)模較小 ） 規(guī)模大（人員、資產(chǎn)多、組織復雜、 規(guī)模龐大） 一元化（業(yè)務(wù)單一，業(yè)務(wù)單元差異?。? 多元化（業(yè)務(wù)多樣，業(yè)務(wù)單元差異大） 單點布局（業(yè)務(wù)集中在單個區(qū)域） 多點布局（業(yè)務(wù)集中在 2個以上區(qū)域 ） 業(yè)務(wù)單元間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度高（運作需要業(yè)務(wù)單元之間相互協(xié)作與配合） 業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度低（業(yè)務(wù)單元可以獨立完成生產(chǎn)、服務(wù)過程） 總部管理能力較低（不能有效指導和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元） 信息化水平低（信息的收集、處理能力差） 信息化水平高（信息的收集、處理能力強強） 集權(quán)文化（總部具有權(quán)威、決策有統(tǒng)一性） 分權(quán)文化（業(yè)務(wù)單元積極性高、追求決策速度 企業(yè)文化 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 集團管控模式對戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用（案例） ? 萬科 :“ 強勢總部 ” 模式 ? 順馳：“弱勢總部”模式： ①子公司具有項目、人事、財務(wù)決 策權(quán) ②資金由各地機構(gòu)管理，資金不能 共享。 ③采用區(qū)域項目公司組織方式，權(quán) 力下放。 ④關(guān)鍵管理人員在當?shù)卣衅福瑘?zhí) 行力弱化。 ⑤區(qū)域規(guī)模擴張沒有進行標準化 管理。一司一策，管理和溝通 成本很高。 ⑥結(jié)果：資金鏈斷裂，出售股份。 ① 總部集中了投資決策權(quán)、財務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；子公司定位于一個執(zhí)行和操作的機構(gòu) ②資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項支付都是通過集團結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團資金中心。 ③采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來對子公司進行管理。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導，同時受總公司職能部門直線管理。 ④總部財務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計部的集權(quán)程度最高；而營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，以指導、服務(wù)子公司。 ⑤萬科管理系統(tǒng)的骨架：項目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財務(wù)管理流程、資金管理流程和行政管理流程。 組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析 公司總經(jīng)理 項目管理 銷售 財務(wù) 人力資源 市場 下屬公司總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門 行政控制與服務(wù)部門 ?總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能 ?總部的網(wǎng)絡(luò)，市場等業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進行業(yè)務(wù)考核的方式來強化管理 ?下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃 ?通常采取 U型組織 項目策劃 戰(zhàn)略 研發(fā) 市場 綜合 財務(wù) 人事 經(jīng)營管控型 組織結(jié)構(gòu)的 特點 P56 管理手段 ? 核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作進行直接管理。強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長 母子公司關(guān)系 ? 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行直接管理 經(jīng)營目標 ? 追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴格執(zhí)行，有明確的主導產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長 經(jīng)營管控型的特征 P57 ? 通過 “ 資產(chǎn)經(jīng)營責任書 ” 下達經(jīng)濟效益指標 ? 對關(guān)鍵績效指標，銷售收入、利潤、市場占有率、應收帳款、預付帳 款等進行跟蹤控制，并納入對經(jīng)營者的考核范圍 ? 制定與子公司長期持續(xù)發(fā)展相關(guān)的管理指標考核（如新品開發(fā)），并納入對經(jīng)營者的考核范圍 投資決策權(quán) 經(jīng)營計劃和費用預算權(quán) 人事權(quán) 財務(wù)控制權(quán) 品牌、文化管理權(quán) 戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 物資采購權(quán) 權(quán)限維度 ?總部組織制定總戰(zhàn)略，下分子公司戰(zhàn)略并組織實施 ? 規(guī)定額度以下報子公司職能部門審批，額度以上報總部職能部門 ? 資產(chǎn)購買與處置、技術(shù)改造等重大決策均由總部審批 制度優(yōu)化權(quán) ? 對控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作歸口總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門進行直接管理，強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一 ? 合同管理上建立合同審批制度和預付貨款的審批制 ? 子公司嚴格執(zhí)行月度經(jīng)營分析報告制度和重大事項匯報制度 ? 其對外投資、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、收購兼并等重大決策均由總部審批 : ?總部負責行業(yè)／市場研究，進行投資決策 經(jīng)營管控型 的管控權(quán)責 P58 ? 總部人力資源部會同總部領(lǐng)導對子公司主要經(jīng)營者進行任免、考核 ? 中層管理人員：總部部門經(jīng)理、副經(jīng)理和分公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免、考核、激勵由總部相關(guān)部門負責 ? 子公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報送工資報表清冊 ? 總部人力資源部會同財務(wù)部對其下屬公司的財務(wù)負責人進行任免考核獎懲 ? 考核重心將下延至子公司的職能部室 ? 對子公司的人員配置及勞動工資從總量上進行管理 ? 制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實施 投資決策權(quán) 經(jīng)營計劃和費用預算權(quán) 人事權(quán) 財務(wù)控制權(quán) 品牌、文化管理權(quán) 戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 物資采購權(quán) 權(quán)限維度 制度優(yōu)化權(quán) ? 統(tǒng)一管理品牌形象 ? 各種經(jīng)營管理制度由總部相關(guān)部門組織編制并審批 ? 其下屬控股公司的財務(wù)經(jīng)理實行總部委派制；其參股公司的總會計師、財務(wù)經(jīng)理由該公司總經(jīng)理選聘，由總部進行資質(zhì)認證， ? 在財務(wù)支出權(quán)上，給予分公司一定的日常經(jīng)營支出權(quán)限，子公司在預算范圍內(nèi)具有自主權(quán) ? 每季度對子公司的財務(wù)支出進行審計；通過預算控制總支出和分項支出