【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 經(jīng)營(yíng)管控型 戰(zhàn)略管控型 弱 /分權(quán) 戰(zhàn)略指導(dǎo)型 戰(zhàn)略實(shí)施型 強(qiáng) /集權(quán) 弱 /分權(quán) 強(qiáng) /集權(quán) 低 /分權(quán) 高 /集權(quán) 弱 /分權(quán) 強(qiáng) /集權(quán) 強(qiáng) /集權(quán) 弱 /分權(quán) 弱 /集權(quán) 強(qiáng) /分權(quán) 高 /分權(quán) 低 /集權(quán) 子公司業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)密切 地域分布集中化程度 集團(tuán)管控能力和手段 產(chǎn)品和市場(chǎng)的相似性 集團(tuán)企業(yè)集權(quán)文化 子公司業(yè)務(wù)成熟程度 子公司業(yè)務(wù)決策頻度 集團(tuán)企業(yè)發(fā)展階段 集團(tuán)規(guī)模 多元化程度 管控模式 組建期 較小 專(zhuān)業(yè) 經(jīng)營(yíng)管控 成長(zhǎng)期 擴(kuò)張 多元擴(kuò)張 戰(zhàn)略管控 成熟期 較大 有限多元 財(cái)務(wù)或戰(zhàn)略管控 衰退期 收縮 出售業(yè)務(wù) 財(cái)務(wù)管控 集團(tuán)企業(yè)發(fā)展階段不管控模式的關(guān)系 集團(tuán)企業(yè)管控模式的特點(diǎn) 非相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)投資 精簡(jiǎn) ,多為投資管 理 、 財(cái)務(wù)管理人員 資金管理 、 財(cái)務(wù)管理 關(guān)注投資回報(bào) 通過(guò)投資組合的 優(yōu)化 ， 追求公司 價(jià)值最大化 財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管 理考核 總部一般無(wú)業(yè)務(wù) 管理部門(mén) 財(cái)務(wù)管控型 單一產(chǎn)業(yè)或緊密相關(guān)多元 集團(tuán)企業(yè)。但有地域限制 經(jīng)營(yíng)公司核心業(yè)務(wù) 總部人員較多 業(yè)務(wù)深度管理 規(guī)范下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為 公司整體運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào) 對(duì)關(guān)鍵資源集中配置 通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)進(jìn)行管理 經(jīng)營(yíng)管控型 以戰(zhàn)略管理和投資決策為主 ， 不從事具體業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng) 總部 人員 按戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理考核 總部可視情況決定是否設(shè) 置具體業(yè)務(wù)管理部門(mén) 相關(guān)多元集團(tuán)企業(yè) 適用 企業(yè) 戰(zhàn)略協(xié)同 資金管理 、 財(cái)務(wù)管理 管控 重心 公司投資組合協(xié)調(diào)發(fā)展 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 管控 目標(biāo) 戰(zhàn)略管控型 管理 功能 總部 定位 “ 財(cái)務(wù)投資型 ” 管控模式的特點(diǎn) 戰(zhàn)略規(guī)劃 /計(jì)劃和預(yù)算流程 投資項(xiàng)目管理 /信息系統(tǒng)管理 經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理流程 績(jī)效指標(biāo) 考核頻度 人員績(jī)效管理 1. 調(diào)研各個(gè)控股 /參股公司的財(cái)務(wù)狀況、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和管理層誠(chéng)信等 2. 提出嚴(yán)格的經(jīng)營(yíng)改進(jìn)目標(biāo) 1. 重大投資項(xiàng)目審批和監(jiān)督實(shí)施 2. 對(duì)于控股公司按月集中財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)等 1. 投資回報(bào)率（ ROCE） 2. 市場(chǎng)價(jià)值 3. 現(xiàn)金利潤(rùn)率（ EBITDA） 1. 不定期的評(píng)估市場(chǎng)價(jià)值實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì) 2. 每年設(shè)立績(jī)效目標(biāo)，每年考核目標(biāo)的達(dá)成比例 資料來(lái)源：畢博管理咨詢(xún)分析 “財(cái)務(wù)控制”型的管控模式 案例：“財(cái)務(wù)投資型”集團(tuán) 鄂爾多斯產(chǎn)業(yè)集團(tuán) Erdos集團(tuán) 電 力 產(chǎn) 業(yè) 集 團(tuán) 煤 炭 產(chǎn) 業(yè) 集 團(tuán) 羊 絨 產(chǎn) 業(yè) 集 團(tuán) 房 地 產(chǎn) 產(chǎn) 業(yè) 集 團(tuán) 鋼 鐵 產(chǎn) 業(yè) 集 團(tuán) 資產(chǎn)管理部 財(cái)務(wù)中心 人力資源部 信息部 戰(zhàn)略管理部 戰(zhàn)略規(guī)劃 /計(jì)劃和預(yù)算流程 投資項(xiàng)目管理 /信息系統(tǒng)管理 經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理流程 績(jī)效指標(biāo) 考核頻度 人員績(jī)效 管理 1. 制訂有指導(dǎo)作用的集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源規(guī)劃和信息系統(tǒng)規(guī)劃 2. 參與業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算的制定 1. 重大投資項(xiàng)目審批和監(jiān)督實(shí)施 2. 按月集中財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù) 3. 信息中心統(tǒng)一管理，信息系統(tǒng)功能開(kāi)發(fā)項(xiàng)目統(tǒng)一管理 1. 投資回報(bào)率（ ROCE） 2. 業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率（總收入和各項(xiàng)主要收入） 3. 各個(gè)投資項(xiàng)目收益率 4. 負(fù)債比 (Debt/Equity） 5. 成本指標(biāo)、銷(xiāo)售比例指標(biāo)、開(kāi)發(fā)進(jìn)度和質(zhì)量指標(biāo)等多項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo) 6. 對(duì)于集團(tuán)其它成員單位的價(jià)值貢獻(xiàn) 1. 有重大經(jīng)營(yíng)事故時(shí)介入 2. 每年設(shè)立績(jī)效目標(biāo)，每年考核目標(biāo)的達(dá)成比例 1. 主要經(jīng)營(yíng)者考核獎(jiǎng)勵(lì)和任免 2. 給予人員績(jī)效管理的框架性意見(jiàn) “戰(zhàn)略控制 ” 型的管控模式 “ 戰(zhàn)略控制型 ” 管控模式的特點(diǎn) 資料來(lái)源：畢博管理咨詢(xún)分析 案例：“戰(zhàn)略控制型”集團(tuán) —深圳中航技集團(tuán) 深圳中航集團(tuán)是中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)在深圳的窗口企業(yè)，由中航技總公司負(fù)責(zé)籌建，經(jīng)過(guò)二十多年的發(fā)展，已逐步發(fā)展成為集高科技制造、地產(chǎn)物業(yè)酒店、百貨零售等為一體的綜合性企業(yè)集團(tuán)，擁有深天馬、飛亞達(dá)、深南光以及中航實(shí)業(yè)（ H股）四家上市公司。 “ 經(jīng)營(yíng)控制型 ” 管控模式的特點(diǎn) 戰(zhàn)略規(guī)劃 /計(jì)劃和預(yù)算流程 投資項(xiàng)目管理 /信息系統(tǒng)管理 經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理流程 績(jī)效指標(biāo) 考核頻度 人員績(jī)效管理 1. 制訂有指導(dǎo)作用的集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源規(guī)劃和信息系統(tǒng)規(guī)劃 2. 審核商業(yè)計(jì)劃書(shū)和對(duì)之進(jìn)行的修訂 1. 重大投資項(xiàng)目（含一定金額以上的信息系統(tǒng)投資）審批和監(jiān)督實(shí)施 2. 按月集中財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)等 3. 信息中心統(tǒng)一管理，信息系統(tǒng)功能開(kāi)發(fā)項(xiàng)目統(tǒng)一管理 1. 商業(yè)計(jì)劃書(shū)的執(zhí)行進(jìn)度 2. 市場(chǎng)份額 /客戶數(shù)目 /業(yè)務(wù)量增長(zhǎng) 3. 業(yè)務(wù)合作網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的建立 4. 市場(chǎng)價(jià)值評(píng)估的結(jié)果 1. 參與重要管理會(huì)議和經(jīng)營(yíng)決策、關(guān)鍵業(yè)務(wù)關(guān)系的建立 2. 按月檢查工作進(jìn)度業(yè)務(wù)指標(biāo) 1. 主要經(jīng)營(yíng)者考核及獎(jiǎng)勵(lì)、任免 2. 給予人員績(jī)效管理的框架性意見(jiàn) “經(jīng)營(yíng)控制”型的管控模式 資料來(lái)源：畢博管理咨詢(xún)分析 案例：“經(jīng)營(yíng)管控型”集團(tuán) 中國(guó)船舶工業(yè)集團(tuán)公司 集團(tuán)公司管理模式總體上按照業(yè)務(wù)群實(shí)施管理。對(duì)造船主業(yè)通過(guò)“四集中”實(shí)施經(jīng)營(yíng)管理。 經(jīng)營(yíng)集中： 不僅集中簽約，集團(tuán)公司要真正掌握經(jīng)營(yíng)決策的主動(dòng)權(quán)。 采購(gòu)集中 ：建立以業(yè)務(wù)組采購(gòu)模式為核心的新型采購(gòu)模式，由傳統(tǒng)的物資供應(yīng)模式逐步向現(xiàn)代物流、現(xiàn)代供應(yīng)鏈模式轉(zhuǎn)變。 研發(fā)集中 ：通過(guò)理順集團(tuán)公司和各單位的開(kāi)發(fā)管理職責(zé)，明確研發(fā)中心和船廠技術(shù)中心的分工和責(zé)任。 資金集中 ：建立集團(tuán)公司資金結(jié)算平臺(tái)為核心，以重點(diǎn)工程統(tǒng)一融資為契機(jī)，集中“管存用”，形成新型資金高度集中的資金管理模式，實(shí)現(xiàn)資金運(yùn)作集團(tuán)化，資金效益最大化。 對(duì)于造船主業(yè)外的其他業(yè)務(wù)群，通過(guò)結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化資源配置。 集團(tuán)管控模式選擇的量化模型 ? 從影響管控模式的量化分值表得出結(jié)論，提出建議的管控模式 88120 8187 4880 4147 840 財(cái)務(wù)管控型 77 戰(zhàn)略管控型 經(jīng)營(yíng)管控型 總部管理能力高（有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元） 因素分值 發(fā)展階段 公司規(guī)模 公司戰(zhàn)略 區(qū)域布局 業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián) 管理能力 信息化程度 創(chuàng)業(yè)期（規(guī)模較小、地域集中、業(yè)務(wù)單一、組織簡(jiǎn)單） 成長(zhǎng)期（規(guī)模迅速擴(kuò)張、業(yè)務(wù)趨于復(fù)雜、組織逐漸龐大） 成熟期（規(guī)模較大、多點(diǎn)布局、業(yè)務(wù)復(fù)雜） 規(guī)模小（人員、資產(chǎn)少，組織簡(jiǎn)單、規(guī)模較小 ） 規(guī)模大（人員、資產(chǎn)多、組織復(fù)雜、 規(guī)模龐大） 一元化（業(yè)務(wù)單一，業(yè)務(wù)單元差異?。? 多元化（業(yè)務(wù)多樣，業(yè)務(wù)單元差異大） 單點(diǎn)布局（業(yè)務(wù)集中在單個(gè)區(qū)域） 多點(diǎn)布局（業(yè)務(wù)集中在 2個(gè)以上區(qū)域 ） 業(yè)務(wù)單元間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度高（運(yùn)作需要業(yè)務(wù)單元之間相互協(xié)作與配合） 業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度低（業(yè)務(wù)單元可以獨(dú)立完成生產(chǎn)、服務(wù)過(guò)程） 總部管理能力較低（不能有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元） 信息化水平低（信息的收集、處理能力差） 信息化水平高（信息的收集、處理能力強(qiáng)強(qiáng)） 集權(quán)文化（總部具有權(quán)威、決策有統(tǒng)一性） 分權(quán)文化（業(yè)務(wù)單元積極性高、追求決策速度 企業(yè)文化 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 集團(tuán)管控模式對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的作用（案例） ? 萬(wàn)科 :“ 強(qiáng)勢(shì)總部 ” 模式 ? 順馳：“弱勢(shì)總部”模式： ①子公司具有項(xiàng)目、人事、財(cái)務(wù)決 策權(quán) ②資金由各地機(jī)構(gòu)管理，資金不能 共享。 ③采用區(qū)域項(xiàng)目公司組織方式，權(quán) 力下放。 ④關(guān)鍵管理人員在當(dāng)?shù)卣衅?，?zhí) 行力弱化。 ⑤區(qū)域規(guī)模擴(kuò)張沒(méi)有進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化 管理。一司一策，管理和溝通 成本很高。 ⑥結(jié)果：資金鏈斷裂，出售股份。 ① 總部集中了投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；子公司定位于一個(gè)執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu) ②資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項(xiàng)支付都是通過(guò)集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷(xiāo)售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。 ③采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來(lái)對(duì)子公司進(jìn)行管理。子公司職能部門(mén)受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)受總公司職能部門(mén)直線管理。 ④總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高；而營(yíng)銷(xiāo)企劃部門(mén)、工程管理中心等部門(mén)，總部更多地是通過(guò)制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司。 ⑤萬(wàn)科管理系統(tǒng)的骨架：項(xiàng)目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、資金管理流程和行政管理流程。 組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析 公司總經(jīng)理 項(xiàng)目管理 銷(xiāo)售 財(cái)務(wù) 人力資源 市場(chǎng) 下屬公司總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門(mén) 行政控制與服務(wù)部門(mén) ?總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能 ?總部的網(wǎng)絡(luò)，市場(chǎng)等業(yè)務(wù)部門(mén)將對(duì)下屬分公司的對(duì)口部門(mén)進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過(guò)對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來(lái)強(qiáng)化管理 ?下屬公司可以作為利潤(rùn)中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃 ?通常采取 U型組織 項(xiàng)目策劃 戰(zhàn)略 研發(fā) 市場(chǎng) 綜合 財(cái)務(wù) 人事 經(jīng)營(yíng)管控型 組織結(jié)構(gòu)的 特點(diǎn) P56 管理手段 ? 核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)管理功能。通過(guò)母公司的業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)控股子公司的營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 母子公司關(guān)系 ? 通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) ? 追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營(yíng)思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 經(jīng)營(yíng)管控型的特征 P57 ? 通過(guò) “ 資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū) ” 下達(dá)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo) ? 對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率、應(yīng)收帳款、預(yù)付帳 款等進(jìn)行跟蹤控制，并納入對(duì)經(jīng)營(yíng)者的考核范圍 ? 制定與子公司長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展相關(guān)的管理指標(biāo)考核（如新品開(kāi)發(fā)），并納入對(duì)經(jīng)營(yíng)者的考核范圍 投資決策權(quán) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán) 人事權(quán) 財(cái)務(wù)控制權(quán) 品牌、文化管理權(quán) 戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 物資采購(gòu)權(quán) 權(quán)限維度 ?總部組織制定總戰(zhàn)略，下分子公司戰(zhàn)略并組織實(shí)施 ? 規(guī)定額度以下報(bào)子公司職能部門(mén)審批，額度以上報(bào)總部職能部門(mén) ? 資產(chǎn)購(gòu)買(mǎi)與處置、技術(shù)改造等重大決策均由總部審批 制度優(yōu)化權(quán) ? 對(duì)控股子公司的營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作歸口總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行直接管理，強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一 ? 合同管理上建立合同審批制度和預(yù)付貨款的審批制 ? 子公司嚴(yán)格執(zhí)行月度經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告制度和重大事項(xiàng)匯報(bào)制度 ? 其對(duì)外投資、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、收購(gòu)兼并等重大決策均由總部審批 : ?總部負(fù)責(zé)行業(yè)／市場(chǎng)研究，進(jìn)行投資決策 經(jīng)營(yíng)管控型 的管控權(quán)責(zé) P58 ? 總部人力資源部會(huì)同總部領(lǐng)導(dǎo)對(duì)子公司主要經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行任免、考核 ? 中層管理人員：總部部門(mén)經(jīng)理、副經(jīng)理和分公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免、考核、激勵(lì)由總部相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé) ? 子公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報(bào)送工資報(bào)表清冊(cè) ? 總部人力資源部會(huì)同財(cái)務(wù)部對(duì)其下屬公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行任免考核獎(jiǎng)懲 ? 考核重心將下延至子公司的職能部室 ? 對(duì)子公司的人員配置及勞動(dòng)工資從總量上進(jìn)行管理 ? 制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實(shí)施 投資決策權(quán) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán) 人事權(quán) 財(cái)務(wù)控制權(quán) 品牌、文化管理權(quán) 戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 物資采購(gòu)權(quán) 權(quán)限維度 制度優(yōu)化權(quán) ? 統(tǒng)一管理品牌形象 ? 各種經(jīng)營(yíng)管理制度由總部相關(guān)部門(mén)組織編制并審批 ? 其下屬控股公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理實(shí)行總部委派制；其參股公司的總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)經(jīng)理由該公司總經(jīng)理選聘，由總部進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證， ? 在財(cái)務(wù)支出權(quán)上，給予分公司一定的日常經(jīng)營(yíng)支出權(quán)限，子公司在預(yù)算范圍內(nèi)具有自主權(quán) ? 每季度對(duì)子公司的財(cái)務(wù)支出進(jìn)行審計(jì)；通過(guò)預(yù)算控制總支出和分項(xiàng)支出