某集團(tuán)管控咨詢(xún)需求說(shuō)明(編輯修改稿)
2025-03-06 12:54 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 事后的全方位控制 16 集團(tuán)總部的職能是四大基本模型的混合體 驅(qū)動(dòng)因素 內(nèi)容 控股公司 戰(zhàn)略管理中心 運(yùn)營(yíng)中心 職能管理中心 業(yè)務(wù)運(yùn)作 戰(zhàn)略發(fā)展 管理控制 公司文化 經(jīng)營(yíng)單位在行業(yè)、產(chǎn)品、客戶(hù)和分銷(xiāo)渠道的協(xié)同作用 經(jīng)營(yíng)單位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的相似性 成長(zhǎng)戰(zhàn)略的相似性（兼并與整合） 財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)控制的有效性 公司或品牌形象整合 經(jīng)營(yíng)單位的管理效率 經(jīng)營(yíng)單位的管理風(fēng)格 低 高 低 高 低 高 低 高 低 高 低 高 主動(dòng) 被動(dòng) （示例） 17 具體到管理提升，我們建議重點(diǎn)在以下幾個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行，最終目的是提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，高效、可持續(xù)地提高集團(tuán)績(jī)效 任務(wù) 1 集團(tuán)管控模式和職責(zé)劃分 任務(wù) 2 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和績(jī)效管理 任務(wù) 3 集團(tuán)投資與資產(chǎn)管理 改進(jìn)內(nèi)容和任務(wù) 目標(biāo)及作用 ?根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，確定集團(tuán)管控模式 ?在管控模式下，明確集團(tuán)和各業(yè)務(wù)單元職能定位 ?明確集團(tuán)與各業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)責(zé)劃分 ?明確集團(tuán)管理整體思路，界定總部與業(yè)務(wù)單元定位和各自的努力方向 ?分清總部與業(yè)務(wù)單元間的責(zé)任和權(quán)力，充分調(diào)動(dòng)兩個(gè)積極性 ?確定集團(tuán)總部的核心能力，為今后業(yè)務(wù)拓展提供支持和平臺(tái) ?確定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式和職能劃分 ?優(yōu)化和規(guī)范戰(zhàn)略預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析與報(bào)告、資金管理、內(nèi)部控制體系和流程 ?建立對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效考評(píng)體系 ?建立起集中、有效地財(cái)務(wù)管理模式，在保證內(nèi)部控制的同時(shí)，為集團(tuán)決策和業(yè)務(wù)運(yùn)作提供支持 ?作為戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控下屬企業(yè)提高績(jī)效的主要手段，使集團(tuán)成為一個(gè)統(tǒng)一、有機(jī)而又靈活的整體 ?界定集團(tuán)投資和資產(chǎn)管理內(nèi)容及模式 ?優(yōu)化和規(guī)范集團(tuán)投資管理體系，包括投資評(píng)價(jià)、投資過(guò)程管理、投資后評(píng)估等流程 ?優(yōu)化資產(chǎn)管理流程和報(bào)告體系 ?對(duì)整個(gè)投資的生命周期進(jìn)行全過(guò)程有效管理，提高投資的準(zhǔn)確率、效率，減少投資失??； ?加強(qiáng)投資后評(píng)估和管理 ?提高資產(chǎn)利用效率，并盡可能保證資產(chǎn)的安全與保值增值 18 陸家嘴集團(tuán)管理模式選擇的主要要素 多種經(jīng)營(yíng)化程度 業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度 經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn) 日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的專(zhuān)業(yè)化程度 集團(tuán)分權(quán)制度 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求 財(cái)務(wù)控股 戰(zhàn)略管理控股 運(yùn)營(yíng)管理控股 控股形式 影響因素 純財(cái)務(wù) 保留操作 高 全球 高 資產(chǎn) 經(jīng)營(yíng) 低 分權(quán) 低 本地 低 商品 經(jīng)營(yíng) 高 集權(quán) 19 根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，系統(tǒng)規(guī)劃集團(tuán)總部和分（子）公司需要發(fā)展的核心能力 集 團(tuán) 總 部 能 力 發(fā) 展 重 點(diǎn) 戰(zhàn)略發(fā)展能力 資本運(yùn)作能力 控制監(jiān)管能力 資源統(tǒng)籌能力 分 子 公 司 能 力 發(fā) 展 重 點(diǎn) 技術(shù)研發(fā)能力 生產(chǎn)運(yùn)作能力 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力 企業(yè)管理能力 戰(zhàn)略發(fā)展能力資本運(yùn)作能力控制監(jiān)管能力資源統(tǒng)籌能力戰(zhàn)略發(fā)展能力資本運(yùn)作能力控制監(jiān)管能力資源統(tǒng)籌能力20 集團(tuán)總部定位 戰(zhàn)略管理 資產(chǎn)管理 人力資源 財(cái)務(wù)監(jiān)控 核心職能： 核心職能： 核心職能： 核心職能： 經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào) 核心職能： 根據(jù)集團(tuán)總部的核心任務(wù)確定總部的定位 21 根據(jù)下屬單位（各運(yùn)營(yíng)中心）重點(diǎn)發(fā)展能力，確定下屬單位的定位 下屬單位定位 經(jīng)營(yíng) 生產(chǎn) 研發(fā) 核心職能： 核心職能： 核心職能： 其它 貿(mào)易 核心職能： 核心職能： 22 梳理陸家嘴集團(tuán)與各運(yùn)營(yíng)中心間的責(zé)權(quán)劃分 投融資管理責(zé)權(quán)劃分 審計(jì)管理責(zé)權(quán)劃分 其他責(zé)權(quán)劃分 戰(zhàn)略管理責(zé)權(quán)劃分 人力資源管理責(zé)權(quán)劃分 財(cái)務(wù)管理責(zé)權(quán)劃分 母子公司責(zé)權(quán)劃分 進(jìn)行責(zé)權(quán)劃分是建立管控體系的基礎(chǔ)。
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