【文章內(nèi)容簡介】 強(qiáng)化集團(tuán)的整體競爭能力。然而，靜態(tài)地分析影響集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)程度的多個因素也是必要的。 參照以上影響企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集分權(quán)程度的主要因素，結(jié)合**目前的實(shí)際，對**公司管控模式選擇的綜合分析評價(jià)如下圖所示：**管控模式選擇因素影響的分析評價(jià)圖根據(jù)以上分析評價(jià)發(fā)現(xiàn)，**集團(tuán)適合選擇的管控模式應(yīng)該是基于集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的“戰(zhàn)略管控”模式，集團(tuán)或母公司的職權(quán)和子公司的職權(quán)需要重新進(jìn)行界定，以明確不同管理層級的責(zé)、權(quán)、利，以及明確集團(tuán)或母公司對子公司的關(guān)鍵控制點(diǎn)。四、**機(jī)械集團(tuán)管控機(jī)制設(shè)計(jì)的原則依據(jù)集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)的相關(guān)理論和實(shí)踐，結(jié)合**的戰(zhàn)略背景和實(shí)際情況，在**機(jī)械集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)中，有以下原則需要把握：公司法是集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)與實(shí)施的基本法，集團(tuán)管控模式的設(shè)計(jì)必須符合公司法的相關(guān)規(guī)定；對全資、控股和參股子公司的管控模式采取差別對待的方式，將財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和操作三個層面的管控進(jìn)行輕重結(jié)合；保持總部的戰(zhàn)略性控制和子公司的經(jīng)營性獨(dú)立，實(shí)現(xiàn)集權(quán)和分權(quán)的靜態(tài)和動態(tài)平衡；明確集團(tuán)、子公司和車間的角色定位，明晰集團(tuán)、子公司和車間的職責(zé)和職能實(shí)現(xiàn)責(zé)任、權(quán)力和利益三者之間的匹配，以及不同責(zé)、權(quán)、利在集團(tuán)總部、子公司和車間三級之間的合理分布；堅(jiān)持在年度計(jì)劃基礎(chǔ)上的全面預(yù)算管理，以計(jì)劃和預(yù)算作為事前控制的關(guān)鍵，設(shè)立計(jì)劃和預(yù)算外支出的控制流程和關(guān)鍵控制點(diǎn)；保持集團(tuán)總部對子公司財(cái)務(wù)的控制，尤其是對投資、融資、分配等方面的控制；保持集團(tuán)總部對子公司關(guān)鍵人事權(quán)的控制，尤其是對子公司經(jīng)營班子、財(cái)務(wù)經(jīng)理的任用、指導(dǎo)、考評和獎懲權(quán)的控制；堅(jiān)持事前、事中和事后控制相結(jié)合，通過報(bào)告和審計(jì)等方式，確保子公司經(jīng)營過程透明和陽光，相關(guān)經(jīng)營信息能夠真實(shí)、及時(shí)和全面地傳遞到總部；堅(jiān)持對子公司階段性經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價(jià)和改善指導(dǎo)，及時(shí)兌現(xiàn)對子公司管理層的獎懲；第三部分：集團(tuán)總部和子公司的角色定位與具體職能描述一、集團(tuán)不同層級的角色定位在選定集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的“戰(zhàn)略管控”作為**機(jī)械集團(tuán)的管控模式后，需要對集團(tuán)總部和子公司的角色進(jìn)行定位，并具體描述總部和子公司的職能。未來**機(jī)械的集團(tuán)總部應(yīng)該定位為投資中心，主要對凈資產(chǎn)投資回報(bào)率負(fù)責(zé)；集團(tuán)下屬的子公司定位為利潤中心，對銷售收入和利潤負(fù)責(zé)；子公司下屬車間和部門定位為成本中心，對產(chǎn)值和成本費(fèi)用率負(fù)責(zé)。三個管理層級的相互關(guān)系如下圖：集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略投資中心的角色，凈資產(chǎn)回報(bào)率成為集團(tuán)關(guān)注的最重要的指標(biāo)。為了達(dá)成凈資產(chǎn)回報(bào)率的階段目標(biāo)，集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)核心業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)組合的選擇，負(fù)責(zé)每項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)和節(jié)奏的制定與控制，負(fù)責(zé)合理運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿，同時(shí)還需要對子公司經(jīng)營過程中的一些關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行管控。角色的定位決定了集團(tuán)總部的職能，同時(shí)也影響子公司的職能界定。 依據(jù)對集團(tuán)、子公司及其下屬車間部門的職能定位，可以對**機(jī)械集團(tuán)未來的組織結(jié)構(gòu)框架規(guī)劃如下：未來的**機(jī)械集團(tuán)，其集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)集團(tuán)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、新產(chǎn)品開發(fā)、經(jīng)營計(jì)劃、資金籌集與管理、人力資源、審計(jì)監(jiān)察等職能，這些職能的決策，需要一些專業(yè)人士的支持，這些專業(yè)人士可能來源于企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)部門，也可能來源于企業(yè)外部相關(guān)領(lǐng)域的專家。由專業(yè)人士組成的專門委員會，是非常設(shè)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)協(xié)助集團(tuán)總裁進(jìn)行專項(xiàng)的決策。 比如可以在集團(tuán)層面設(shè)立戰(zhàn)略投資委員會、經(jīng)營管理委員會、業(yè)績考評委員會，對集團(tuán)經(jīng)營的事前、事中和事后的相關(guān)事項(xiàng)進(jìn)行決策。進(jìn)一步的細(xì)分還可以設(shè)立質(zhì)量管理委員會、技術(shù)委員會、安全管理委員會等非常設(shè)機(jī)構(gòu)，協(xié)助集團(tuán)高層進(jìn)行專項(xiàng)決策。 集團(tuán)董事會、總裁、專業(yè)委員會、集團(tuán)管理部門，以及子公司之間的關(guān)系示意如下：二、集團(tuán)總部的具體職能集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略投資中心的角色，主要職能是負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策、資源保障、關(guān)鍵人事、目標(biāo)制定、過程指導(dǎo)、控制督促、業(yè)績考評等內(nèi)容，具體包括以下內(nèi)容：戰(zhàn)略管理168。 制定集團(tuán)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；168。 審批和控制各子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；168。 兼并、收購，以及大型項(xiàng)目的投資決策；人力資源管理168。 制定集團(tuán)持續(xù)發(fā)展所需的人力資源總體規(guī)劃；168。 制定招聘、培訓(xùn)、考核、激勵和晉升的基本流程、規(guī)范和制度；168。 子公司高層管理人員的培養(yǎng)、業(yè)績考核和任免；168。 集團(tuán)總部各部門負(fù)責(zé)人的培養(yǎng)、業(yè)績考核和任免；168。 子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理的培養(yǎng)、工作考評和任免；績效管理168。 制定子公司年度經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)書并對其經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行考核和獎懲；168。 制定整個集團(tuán)的薪酬管理辦法和薪資標(biāo)準(zhǔn)；168。 審批子公司內(nèi)部的業(yè)績考核與激勵獎懲辦法；168。 制定集團(tuán)總部各部門績效考評辦法并對各部門實(shí)施考評；新產(chǎn)品和新技術(shù)研發(fā)168。 制定集團(tuán)持續(xù)發(fā)展所需的新產(chǎn)品和新技術(shù)研發(fā)的總體規(guī)劃；168。 制定年度新產(chǎn)品和新技術(shù)研發(fā)的實(shí)施計(jì)劃和預(yù)算；168。 領(lǐng)導(dǎo)、組織和協(xié)調(diào)各項(xiàng)新產(chǎn)品、新技術(shù)研發(fā)計(jì)劃的實(shí)施；168。 對子公司新的制造技術(shù)和工藝的研發(fā)進(jìn)行指導(dǎo)和評價(jià)；財(cái)務(wù)管控168。 集中管理集團(tuán)及下屬子公司的投資和融資活動；168。 審批子公司年度計(jì)劃和預(yù)算草案，制定集團(tuán)整體工作計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算；168。 對子公司年度經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和控制；168。 集團(tuán)整體資金的集中分配、使用監(jiān)管和調(diào)劑；168。 制定集團(tuán)統(tǒng)一采用的會計(jì)制度及會計(jì)政策；168。 督促、檢查和考評子公司對會計(jì)制度及會計(jì)政策的執(zhí)行情況；168。 通過財(cái)務(wù)的獨(dú)立報(bào)告系統(tǒng)定期報(bào)告子公司經(jīng)營情況；168。 協(xié)調(diào)多個子公司之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，制定各個子公司之間關(guān)聯(lián)交易的價(jià)格和結(jié)算方式；招投標(biāo)管理168。 審批子公司和集團(tuán)各部門的物資和設(shè)備采購計(jì)劃；168。 通過信息收集與供應(yīng)商考評建立各個門類物資設(shè)備的合格供應(yīng)商資源庫；168。 通過招投標(biāo)管理部門，對集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營所需物質(zhì)進(jìn)行統(tǒng)一的招投標(biāo)；專項(xiàng)職能管理16