【文章內(nèi)容簡介】 RCA， 包括全國廣播公司； 1987年 GE財務(wù)服務(wù)公司收購加拿大 Navistar財務(wù)公司 、 Gel co 公司及DK財務(wù)公司； 90年代初在歐洲進(jìn)行巨額投資； 1997年大舉進(jìn)入亞洲特別是日本市場 ? 根據(jù)全球經(jīng)濟(jì)周期的變化 ， GE的短周期與長周期業(yè)務(wù)之間形成一種互補(bǔ) 、 平衡的關(guān)系 對成員單位的管理 ? 公司總部與成員單位共同制定戰(zhàn)略計劃和目標(biāo) ? 公司總部對業(yè)務(wù)部門多個財務(wù)運營指標(biāo)和財務(wù)控制系統(tǒng)進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)控 ? 從長期的角度來衡量業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r和資本花費 ? 集團(tuán)總部制定包括政策、財務(wù)、重要外部關(guān)系及資源利用等方面的戰(zhàn)略計劃，而各業(yè)務(wù)集團(tuán)根據(jù)市場情況制定銷售策略、產(chǎn)品策略、一般員工的任免以及經(jīng)營方式 ? 業(yè)務(wù)集團(tuán)的核心管理層和總部最高領(lǐng)導(dǎo)人一起就其戰(zhàn)略計劃進(jìn)行詳細(xì)的審核與討論 ? 總部的領(lǐng)導(dǎo)成員每年至少對各成員單位的業(yè)務(wù)狀況進(jìn)行 6次審核評估，確保及時發(fā)現(xiàn)問題并做出反應(yīng) ? 財務(wù)控制權(quán)高度集中，公司總部成為投資中心：統(tǒng)一使用資金，包括科研開發(fā)經(jīng)費和技術(shù)改造資金；決定投資方向；審批和控制產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的財務(wù) ? GE的最高層領(lǐng)導(dǎo)人每年年初參加營運經(jīng)理人大會，一起審查上一年的業(yè)績結(jié)果，為開展下一年業(yè)務(wù)而進(jìn)行年度預(yù)算以及對各項資源配置做出評估 28 [Title MM/DD/YYYY] 戰(zhàn)略控制型案例－ GE公司集團(tuán)總部的關(guān)鍵角色及示例（續(xù)） 特點 舉例 對協(xié)同效應(yīng)的管理 ? 通過許多正規(guī)的機(jī)制來進(jìn)行協(xié)調(diào)工作 ? 領(lǐng)導(dǎo)人的個人影響力很高，注重培養(yǎng)企業(yè)文化和凝聚力 ? 實行“執(zhí)行部制”，在各個事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)集團(tuán)的活動。各業(yè)務(wù)集團(tuán)有關(guān)市場、產(chǎn)品技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策要分別向各執(zhí)行部報告，由執(zhí)行部統(tǒng)一進(jìn)行協(xié)調(diào)，以實現(xiàn)公司整體效益最大化 ? 成立“行政委員會”，各個業(yè)務(wù)集團(tuán)的負(fù)責(zé)人以及總部高級主管同“行政委員會”一起于每一季度召開兩天的會議，共同討論營運情形、公司目標(biāo)和問題所在，以達(dá)到全體共識 ? GE歷屆領(lǐng)導(dǎo)人都為杰出管理人才，對公司的決策風(fēng)格和運作方式有很大的影響力。其中最突出的可數(shù)杰克 韋爾奇 總部的共享職能和服務(wù) ? 集團(tuán)普遍使用共享服務(wù)來獲得協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng) ? 建立完備的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) ，將電子商務(wù)作為中心策略 ? 提供大規(guī)模豐富的職員在崗培訓(xùn)項目。此外，大力推行“ 6個西格碼質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”等 GE特色培訓(xùn)項目 ? 服務(wù)于全公司的科研部門，構(gòu)建共同的技術(shù)平臺支持專業(yè)化協(xié)作 29 [Title MM/DD/YYYY] 運營管理型－聯(lián)合利華公司 公司概況 ? 國際知名的家庭和個人用品及食品制造商和銷售商 ， 全年總銷售額超過 520億美元 ， 在美國 《 財富 》 雜志的全球大公司排行榜上 ， 一直位居前 50位之列 。 ? 世界第一大冰淇淋 、 冷凍食品 、 茶和香皂制造商 ， 世界第二位的牙膏和肥皂制造商 ， 以及世界第三位的護(hù)發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)商 ? 在 150個國家銷售其家庭和個人護(hù)理類及食品類的產(chǎn)品 ， 擁有多芬 、 家樂 、 立頓 、 夢龍 、奧妙和潔芙等著名品牌 沿革 ? 1898年 ， 利華兄弟公司成立 ， 在全球建立肥皂工廠 ， 1917年開始涉足食品 ， 水產(chǎn)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域 。 ? 1920年代 ， 尤尼黃油公司已經(jīng)開始通過兼并來實現(xiàn)公司的壯大 。 ? 1930年 ， 尤尼公司和利華兄弟公司合并 ， 成立了聯(lián)合利華公司 。 在合并尚未成勢的年代 ，雙方基于共同的原料 ， 在 40多個國家的巨大市場和強(qiáng)大的全球銷售網(wǎng)絡(luò) ， 聯(lián)合以謀求更多的發(fā)展機(jī)會 ? 目前 ， 聯(lián)合利華集團(tuán)在英國倫敦 （ Unilever .） 和荷蘭鹿特丹 （ Unilever PLC） 分設(shè)總部 ， 分別經(jīng)營食品和日化 。 雙方具有各自的總裁 ， 獨立上市運作 ， 但整個公司是一個協(xié)調(diào)運作的經(jīng)濟(jì)實體 。 30 [Title MM/DD/YYYY] 運營管理型案例－聯(lián)合利華的組織結(jié)構(gòu) 董事長 ? 食品 ? 家庭與個人保健 產(chǎn)品主管 ? 財務(wù) ? 人力資源 ? 戰(zhàn)略與技術(shù) 職能主管 工業(yè)業(yè)務(wù)集團(tuán) ? Diversey Lever 成熟市場業(yè)務(wù)集團(tuán) ? 食品和飲料（歐洲） ? 家庭個人護(hù)理（歐洲） ? 食品（北美） ? 家庭個人護(hù)理（北美） 新興市場業(yè)務(wù)集團(tuán) ? 非洲 ? 中非及北中東 ? 東南亞和澳大利亞 ? 中歐與東歐 ? 拉美 運營公司 運營公司 各國公司 31 [Title MM/DD/YYYY] 運營管理型－聯(lián)合利華集團(tuán)總部的關(guān)鍵角色及示例 特點 舉例 集團(tuán)總部的舉措 ? 確定戰(zhàn)略方向，領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)和實施戰(zhàn)略 ? 較少基于成本和地域擴(kuò)張的收購，很少出售業(yè)務(wù) ? 制訂綜合性的公司業(yè)務(wù)方針和經(jīng)營目標(biāo) ? 全方位的本土化戰(zhàn)略和品牌管理戰(zhàn)略 ? 收購本地品牌并提升為國際品牌，往往通過收購、改造、推廣“三部曲” ? 聯(lián)合利華承諾在其開展商業(yè)活動的同時建立起良好的環(huán)境保護(hù)意識。因此，其目標(biāo)是：在不影響公司合法利益的同時，保證其產(chǎn)品及生產(chǎn)過程對環(huán)境給予積極的保護(hù) 對成員單位的管理 ? 倡導(dǎo)并領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品的管理和研發(fā) ? 負(fù)責(zé)具體的人事管理 ? 每月集中財務(wù)和業(yè)務(wù)計劃、統(tǒng)計數(shù)據(jù)等，詳細(xì)審閱所有財務(wù)和經(jīng)營業(yè)務(wù)表現(xiàn) ? 在全球設(shè)立 6個科學(xué)研究發(fā)展中心，根據(jù)各地區(qū)的不同情況開發(fā)出各種地域性的產(chǎn)品 ? 解決具體的招聘簽約、評級薪酬和獎懲等問題；實施人才開發(fā)戰(zhàn)略 ? 評價經(jīng)營業(yè)績的財務(wù)指標(biāo)主要有：凈收益、每股收益和營業(yè)現(xiàn)金流量；銷售利潤率；投資報酬率；市場價值經(jīng)濟(jì)增加值等；經(jīng)營業(yè)績的非財務(wù)指標(biāo)主要有：市場占有率、產(chǎn)品品質(zhì)、顧客滿意度、員工積極性、創(chuàng)新能力和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)定位等 對協(xié)同效應(yīng)的管理 ? 利用業(yè)務(wù)協(xié)同性降低采購成本 ? 建立 8個全球采購中心，把原材料通過地區(qū)和全球采購的方式被推薦到聯(lián)合利華全球系統(tǒng)，讓原料供應(yīng)商，成為全球經(jīng)濟(jì)中的長期競爭者，為全球的業(yè)務(wù)發(fā)展帶來價值和利益 總部的共享職能和服務(wù) ? 高程度的共享服務(wù) ? 將眾多子公司中獨立的 ERP系統(tǒng)連接起來，將資源集成和統(tǒng)一，最終完成業(yè)務(wù)流程以及信息系統(tǒng)的統(tǒng)一 ? 統(tǒng)一安裝電腦系統(tǒng)，開發(fā)出文件管理系統(tǒng)，統(tǒng)一管理歸類公司的電子文件 32 [Title MM/DD/YYYY] 目錄 集團(tuán)總部角色與定位 集團(tuán)人力資源管控影響因素 集團(tuán)人力資源管控模式劃分 – 集團(tuán)人力資源管控模式下的授權(quán)體系 – 集團(tuán)人力資源管控模式下的組織架構(gòu) – 集團(tuán)人力資源管控模式下的制度體系 集團(tuán)人力資源管控案例 33 [Title MM/DD/YYYY] 人力資源管控是集團(tuán)管控體系的重要組成部分 人力資源管控 是集團(tuán)管控體系中的重要環(huán)節(jié)，強(qiáng)調(diào)對于集團(tuán)整體人才資源的統(tǒng)一甄選、配置、培養(yǎng)、考評與激勵等人力資源職能與流程管理的完整體系 戰(zhàn)略管控 在集團(tuán)管控體系中居于領(lǐng)導(dǎo)地位，是財務(wù)管控體系與人力資源管控體系的基礎(chǔ)。包含對集團(tuán)與各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃制定、實施與調(diào)整等戰(zhàn)略職能與流程管理的完整體系。 集團(tuán)管控體系 戰(zhàn)略 管控 體系 人力 資源 管控 體系 財務(wù) 管控 體系 財務(wù)管控 是集團(tuán)管控體系中的重要組成部分，也是集團(tuán)總部控制下屬業(yè)務(wù)單元的重要方法，包含對于集團(tuán)整體財務(wù)與資金資源的統(tǒng)一配置、調(diào)度、審核與管理等財務(wù)職能與流程管理的完整體系。 34 [Title MM/DD/YYYY] 集團(tuán)人力資源管控是什么？ 集團(tuán)人力資源管控模式的設(shè)置主要在于：解決集團(tuán)與下屬企業(yè)在人力資源管理的職責(zé)與權(quán)力分配的問題。 集團(tuán)人力資源管控模式的主要目的在于： – 明確集團(tuán)總部與下屬業(yè)務(wù)單元人力資源管理的職責(zé) – 界定集團(tuán)總部與下屬業(yè)務(wù)單元人力資源管理各項事務(wù)的審批流程 – 提高企業(yè)整體人力資源管理的效率 – 發(fā)揮總部與下屬企業(yè)之間的人力資源共享和協(xié)同效應(yīng) 35 [Title MM/DD/YYYY] 集團(tuán)角色定位對人力資源管控模式的影響方式 集團(tuán)角色與目標(biāo)定位 集團(tuán)關(guān)鍵能力分布 集團(tuán)人力資源定位 人力資源管控定位 人力資源 制度體系 人力資源 授權(quán)體系 人力資源 組織架構(gòu) 人力資源各項工作 人力資源管理體系完善度 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 人力資源管理能力狀況 外部經(jīng)營環(huán)境開放性 2 4 6 8 生命周期 企業(yè)文化 技術(shù)系統(tǒng) 3 5 7 內(nèi)部經(jīng)營業(yè)務(wù)相關(guān)性 1 36 [Title MM/DD/YYYY] 集團(tuán)人力資源管控通過如下三種方式影響總部與業(yè)務(wù)單元的人力資源管理，確保人力資源管控定位落實到各項工作之中 人力資源管控定位 人力資源 制度體系 集團(tuán)總部與業(yè)務(wù)單元在各人力資源職能領(lǐng)域的具體實施方式 –管理制度 –信息系統(tǒng) –共享平臺 人力資源 授權(quán)體系 集團(tuán)總部與業(yè)務(wù)單元在各項人力資源權(quán)力關(guān)系的界定方式 –人力資源管理職責(zé)分配 –人力資源管理權(quán)力分配 人力資源 組織架構(gòu) 集團(tuán)總部與業(yè)務(wù)單元人力資源管理組織方式 –匯報關(guān)系 –崗位設(shè)置 人力資源各項工作 集團(tuán)總部與業(yè)務(wù)單元人力資源如何定位，并在何項工作上提供價值 制度保障 權(quán)力保障 組織保障 37 [Title MM/DD/YYYY] 運營管理型集團(tuán)對人力資源管控模式的影響 總部的人力資源部門作為人力資源全面管理中心 負(fù)責(zé)統(tǒng)一制訂人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，管理體系、規(guī)章制度、管理流程并監(jiān)控下屬企業(yè)實施。 總部作為運營控制中心，較少收購或出賣下屬業(yè)務(wù)單元，以長期導(dǎo)向管理業(yè)務(wù)單元 直接管理下屬業(yè)務(wù)單元的所有經(jīng)營事務(wù)，并負(fù)責(zé)整合內(nèi)部產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈，制定財務(wù)及營運決策 集團(tuán)角色與目標(biāo)定位 集團(tuán)關(guān)鍵能力分布 集團(tuán)人力資源定位 集團(tuán)總部 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元是集團(tuán)整體價值鏈中的必要環(huán)節(jié) 負(fù)責(zé)執(zhí)行總部各項管理決策，并接受總部的指導(dǎo)與監(jiān)管 戰(zhàn)略管理能力 經(jīng)營計劃管理能力 財務(wù)管理能力 人力資源管理能力 營銷管理能力 技術(shù)管理能力 …… 生產(chǎn)管理能力 運營管理能力 政策執(zhí)行能力 …… 下屬業(yè)務(wù)單元受總部人力資源管理體系的嚴(yán)格監(jiān)督與管理 嚴(yán)格執(zhí)行總部制定的各項人力資源管理制度、政策。 38 [Title MM/DD/YYYY] 運營管理型集團(tuán)對人力資源管控模式的影響 集團(tuán)建立統(tǒng)一的人力資源政策、制度、工具、流程 集團(tuán)建立統(tǒng)一的人力資源信息系統(tǒng) 在基礎(chǔ)具備前提下，集團(tuán)建立人力資源操作職責(zé)的共享中心，統(tǒng)一管理各項人力資源管理操作 總部負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源管理政策、制度等體系的統(tǒng)一構(gòu)建，具有從政策制定到監(jiān)督實施的完整的崗位設(shè)置 業(yè)務(wù)單元人力資源組織架構(gòu)內(nèi)只設(shè)立具體的方案實施團(tuán)隊和崗位 業(yè)務(wù)單元一般保持向業(yè)務(wù)單元高管層與集團(tuán)人力資源部門雙線匯報體系 運營管理型集團(tuán)人力資源管控定位：集權(quán)管理 人力資源制度體系 人力資源授權(quán)體系 人力資源組織架構(gòu) 人力資源各項工作 集團(tuán)總部對業(yè)務(wù)單元人力資源管理政策、體系和操作具有集中決策權(quán)與審核審批權(quán) 業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)執(zhí)行并實施總部的政策與制度，并定期反饋實施情況，無政策制定權(quán)力 39 [Title MM/DD/YYYY] 戰(zhàn)略控制型集團(tuán)對人力資源管控模式的影響 總部人力資源部門作為政策框架制定中心，制定集團(tuán)人力資源管理制度和業(yè)務(wù)單元的政策框架 監(jiān)督指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元人力資源政策制度體系，并提供政策性、專業(yè)性的意見和建議。 總部作為戰(zhàn)略控制中心，基于戰(zhàn)略協(xié)同性實施收購或創(chuàng)建新業(yè)務(wù)單元，確保集團(tuán)整體戰(zhàn)略實施 在集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一優(yōu)化并配置各項資源，對關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元有一定程度的控制。 集團(tuán)角色與目標(biāo)定位 集團(tuán)關(guān)鍵能力分布 集團(tuán)人力資源定位 集團(tuán)總部 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元作為獨立的運營中心，亦是集團(tuán)核心戰(zhàn)略目標(biāo)實施的關(guān)鍵組成部分 負(fù)責(zé)執(zhí)行總部各項管理決策，為集團(tuán)戰(zhàn)略實施和整體利益提供支持和保證 戰(zhàn)略管理能力 經(jīng)營計劃管理能力 公共關(guān)系管理能力 財務(wù)管理能力 人力資源政策制定能力 …… 運營管理能力 生產(chǎn)管理能力 經(jīng)營計劃管理能力 財務(wù)管理能力 人力資源管理能力 …… 在公司政策框架內(nèi)，制定業(yè)務(wù)單元具體的人力資源管理政策、制度、體系及流程，并上報總部審批 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元具體的人力資源管理工作，接受集團(tuán)總部的指導(dǎo) 40 [Title MM/DD/YYYY] 戰(zhàn)略控制型集團(tuán)對人力資源管控模式的影響 建立集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源政