【文章內(nèi)容簡介】 么？麻黃素？外貿(mào)？房地產(chǎn)？ …? 公司主要客戶是誰？藥廠？普通居民？經(jīng)營企業(yè)？ …? 公司提供什么樣的產(chǎn)品 /服務(wù)？四大核心業(yè)務(wù)中哪個是重點發(fā)展的？? 公司提供什么樣的價值？高價高質(zhì)？服務(wù)快捷？服務(wù)技術(shù)？? 如何進(jìn)行品牌組合？? 如何有效提供價值？ ? 核心能力? 35年發(fā)展規(guī)劃? 年度經(jīng)營計劃? 年度發(fā)展重點由于缺乏主營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司各項管理、經(jīng)營工作都沒有方向戰(zhàn)略框架在哪里競爭如何競爭時間上如何把握公司 運(yùn)營系統(tǒng) 組織結(jié)構(gòu) 人力資源 營銷 研發(fā)? 沒有明確 ? 沒有重點業(yè)務(wù)流程? 試圖 `調(diào)整為事業(yè)部制? 不知應(yīng)加強(qiáng)什么人員，似乎是技術(shù)人員? 沒有目標(biāo) ? 追求技術(shù)領(lǐng)先性?房地產(chǎn)：高價高質(zhì)? 麻黃素：低價中質(zhì)? 滿足客戶小批量要求? 不知應(yīng)以生產(chǎn)為主導(dǎo)還是銷售為主導(dǎo)? 權(quán)限分配有過大，也有過小? 職責(zé)分配不清? 不知培養(yǎng)哪一類的人（技術(shù)、市場） ? 缺乏新產(chǎn)品? 成本定價? 渠道沒有規(guī)劃? 不知促銷目標(biāo)? 不知應(yīng)該開發(fā)什么樣的新產(chǎn)品? 沒有具體的經(jīng)營計劃? 流程沒有改善? 組織改善方向不清? 人力規(guī)劃不清? 營銷計劃不清? 何時推出不清應(yīng)有的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu) 實際流程成立公司預(yù)算審計部適當(dāng)?shù)念A(yù)算表格派出預(yù)算制定培訓(xùn)小組公司 高層核心人員 預(yù)算審計部 財務(wù)部最高層確定目標(biāo) ? 設(shè)計預(yù)算表格? 進(jìn)行預(yù)算培訓(xùn)業(yè)務(wù)單位溝通目標(biāo)并確定方針10 11 12進(jìn)行第一輪的預(yù)算和提交 修改并重新提交月份執(zhí)行1數(shù)據(jù)整合 數(shù)據(jù)再次整合審核并質(zhì)詢 審核并批準(zhǔn)年度預(yù)算正在規(guī)劃中但是，有四個主要方面需要加以改進(jìn)? 制定年度利潤目標(biāo)前沒有進(jìn)行相應(yīng)的市場調(diào)查或聽取來自第一線銷售人員的由下至上的反饋而得出的銷售目標(biāo) “ 我們很少進(jìn)行外部市場調(diào)查，總部負(fù)責(zé)決定整個集團(tuán)的目標(biāo) …… ”? 僅考慮了年度總體利潤目標(biāo)、產(chǎn)品總量和各項成本，缺乏對渠道等方面的目標(biāo) “ … 我們要保證總體利潤的實現(xiàn)，不管你生產(chǎn)什么 ”? 在各個層面用以支持預(yù)算制定的歷史數(shù)據(jù)和市場信息有限 “ 我們?nèi)鄙贇v史數(shù)據(jù) …… 我們根據(jù)我們的經(jīng)驗進(jìn)行年度計劃 …… 我們?nèi)狈ν獠康臄?shù)據(jù)來支持我們的假設(shè) …… ”? 銷售和生產(chǎn)部門在年度預(yù)算上缺乏協(xié)調(diào) “ 銷售分公司無法給我們提供銷售預(yù)算，我們還是按照以往的經(jīng)驗進(jìn)行數(shù)據(jù)預(yù)測 …… ”由上至下的目標(biāo)設(shè)定完全以利潤為導(dǎo)向的目標(biāo)有限的信息缺乏協(xié)調(diào)核心管理層應(yīng)在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃中發(fā)揮積極的作用1. 戰(zhàn)略發(fā)展 3. 業(yè)務(wù)計劃 4. 年度預(yù)算 5. 審核2. 確立優(yōu)先事項? 根據(jù)嚴(yán)格的分析找出關(guān)鍵問題 (36年間隔 )? 與業(yè)務(wù)部門溝通問題 /優(yōu)先事項? 與業(yè)務(wù)部門溝通規(guī)劃流程? 審核計劃 現(xiàn)實嗎？ 可操作嗎？? 確定全局和地區(qū)目標(biāo)? 批準(zhǔn)預(yù)算? 提供上述項目的信息輸入 ? 撰寫簡潔的業(yè)務(wù)計劃 知識 所有權(quán) 責(zé)任? 完成與戰(zhàn)略規(guī)劃相一致的預(yù)算計劃核心管理層與各業(yè)務(wù)部門的角色通過討論再次強(qiáng)調(diào)通過討論再次強(qiáng)調(diào)核心管理層業(yè)務(wù)部門可改進(jìn)的地方當(dāng)前的情況xx集團(tuán)非專業(yè)化的戰(zhàn)略管理存在可上升空間由上至下的目標(biāo)設(shè)定缺乏綜合性市場研究和下層的反饋信息作為支持僅考慮了年度總體利潤目標(biāo)、產(chǎn)品總量和各項成本，缺乏對渠道等方面的目標(biāo) 在年度預(yù)算中缺乏不同功能間的協(xié)調(diào)沒有預(yù)先的投資決策可行性分析xx集團(tuán)已經(jīng)開始設(shè)定戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預(yù)算在 2023年建立了戰(zhàn)略發(fā)展部門 建立預(yù)算部門沒有為公司各部門設(shè)計年度預(yù)算表格目前正處于年度預(yù)算制定和審核過程中 基本的投資決策流程已建立xx集團(tuán)可以采取的下一步行動聯(lián)系到目前的 xx集團(tuán)公司定位業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略項目開始進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃使戰(zhàn)略項目成果與年度計劃相聯(lián)系協(xié)調(diào)戰(zhàn)略計劃和年度預(yù)算制定過程? 開始從 xx集團(tuán)的第一線收集數(shù)據(jù)? 開始建立公司數(shù)據(jù)庫? 建立內(nèi)部部門之間的聯(lián)系制定標(biāo)準(zhǔn)的可行性報告格式可能的下一步問題由上至下的目標(biāo)設(shè)定缺乏綜合性市場研究和下層的反饋信息作為支持僅考慮了年度總體利潤目標(biāo)、產(chǎn)品總量和各項成本，缺乏對渠道等方面的目標(biāo) 在年度預(yù)算中缺乏不同功能間的協(xié)調(diào)沒有預(yù)先的投資決策可行性分析第一層面成熟核心型業(yè)務(wù)第二層面成長型業(yè)務(wù)第三層面培育業(yè)務(wù)優(yōu)秀企業(yè) xx集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃xx的投資管理缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃 ?在缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的情況下 ,投資領(lǐng)域失去指導(dǎo)方針 ,從而帶有很大的隨意性 ,導(dǎo)致目前無相關(guān)多元化、多而不強(qiáng)的局面投資領(lǐng)域xx集團(tuán)的投資審核過程缺乏嚴(yán)格的可行性分析? 高層? 各部門負(fù)責(zé)人? 外部推薦 ? 在高層之間的口頭交流? 向總裁進(jìn)行口頭匯報? 初步方案 地點 產(chǎn)品種類 可能的合作者 等等提出建議 收集信息 高層管理者審核實例：建立新業(yè)務(wù)? 對外協(xié)作部的負(fù)責(zé)人? 國際業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人? 相關(guān)業(yè)務(wù)專家? 在初步選擇的地點進(jìn)行現(xiàn)場訪談以審查潛在合作者的背景和當(dāng)?shù)貎?yōu)惠政策等? 以口頭匯報為主要形式，有時為書面形式，通常非常簡短? 總經(jīng)理? 副總經(jīng)理 (財務(wù)和投資管理 )等? 相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人? 總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的小組討論? 批準(zhǔn) /否決可行性分析? 未明確任命? 很少進(jìn)行市場潛力，競爭者分析，投資回報率和回報前景預(yù)測等綜合可行性分析? 書面報告 (通常 23頁 )活動產(chǎn)出參與者核心管理層應(yīng)該采用全局眼光來進(jìn)行投資決策和審核取得市場目標(biāo)的認(rèn)同資金成本 – 預(yù)期投資回報商業(yè)戰(zhàn)略綜合風(fēng)險策略當(dāng)前投資項目的整體表現(xiàn)資本 /費用預(yù)測投資項目衡量參數(shù)? 資金規(guī)模，平均回報? 進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 , 地區(qū)組合? 風(fēng)險策略? 費用類別和目標(biāo)規(guī)劃參數(shù)單個審核總量審核? 更改? 再考慮提議準(zhǔn)備復(fù)核批準(zhǔn)項目衡量參數(shù)設(shè)定 提議準(zhǔn)備和復(fù)核資金分配流程核心管理層業(yè)務(wù)部門修改和批復(fù)(一次或多次反復(fù) )xx的項目管理工作沒有形成科學(xué)體系，缺乏全局規(guī)劃和協(xié)同推進(jìn)意識xx項目過程中存在的問題項目管理缺乏獨立性，沒有充分授權(quán)于項目第一負(fù)責(zé)人項目中的模塊，如：設(shè)備、土建和工藝等也沒有專人負(fù)責(zé)沒有確定項目完工后由誰來經(jīng)營全局規(guī)劃和協(xié)同推進(jìn)缺乏相應(yīng)制度指導(dǎo)和保證?權(quán)責(zé)沒有明確界定和分解，項目管理者和下屬都很被動?不利于項目完工后項目管理者和經(jīng)營者的交接?整體項目缺乏缺乏全體規(guī)劃、子模塊之間難于協(xié)同財務(wù)預(yù)算的制定過程過于草率，總部與子公司缺乏溝通財務(wù)預(yù)算? 事前 沒有評估預(yù)算的可行性? 預(yù)算 的制定缺乏客觀性? 預(yù)算 制定缺乏自下而上的反饋機(jī)制? 預(yù)算 僅由財務(wù)部參與? 子 公司沒有提供各項預(yù)算的依據(jù)? 考核 不嚴(yán)格，各子公司對預(yù)算目標(biāo)不重視? 生產(chǎn) 經(jīng)營人員很少參與預(yù)算制定活動預(yù)算制定和執(zhí)行流于形式集團(tuán)總部財務(wù)部 各子公司財務(wù)管理資金運(yùn)用缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，資金調(diào)度困難資金計劃資金計劃發(fā)揮的作用有限集團(tuán)總部財務(wù)部 各子公司?資金運(yùn)用沒有系統(tǒng)規(guī)劃?集團(tuán)內(nèi)無多少資金?無法監(jiān)控集團(tuán)資金流向?忙于處理歷史遺留貸款?很難調(diào)度下屬公司的資金?不愿意提供資金給總部?自己制定的計劃與總部計劃不一致?多家銀行設(shè)立帳戶，不執(zhí)行總部設(shè)立網(wǎng)上銀行的規(guī)定審計部門沒有清晰的定位審計審計工作的效果不理想集團(tuán)總部財務(wù)部 各子公司?沒有建立集團(tuán)審計部的權(quán)威?審計部定位不清晰，與經(jīng)營管理部的職能有重疊?對生產(chǎn)經(jīng)營的審計不仔細(xì)?沒有專人負(fù)責(zé)審計?審計工作不及時目前經(jīng)營操作層的主要問題是業(yè)務(wù)支撐功能薄弱技術(shù)研發(fā) 營銷生產(chǎn)管理采購人力資源部戰(zhàn)略投資部財務(wù)部經(jīng)營管理部信息中心行政管理部審計部沒有專人或是專門的部門作為信息入口和研究支持房地產(chǎn)項目規(guī)劃水平偏低研發(fā)設(shè)計 存在的問題 管理層次 涵蓋范圍 主要職責(zé) 跟蹤工藝技術(shù)發(fā)展動態(tài)戰(zhàn)略性地開發(fā)項目和核心技術(shù)規(guī)劃設(shè)計項目 麻黃素業(yè)務(wù)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)煤焦化業(yè)務(wù) 沒有明確的職能部門負(fù)責(zé) 采購麻黃素業(yè)務(wù)– 甘草業(yè)務(wù)– 貿(mào)易業(yè)務(wù)麻黃素業(yè)務(wù)煤焦化業(yè)務(wù) 沒有明確的職能部門負(fù)責(zé)總部及各 SBU層 欠缺成本分析和控制，麻黃素業(yè)務(wù)的原材料收購越來越困難制定預(yù)算時缺乏生產(chǎn)經(jīng)營人員參與，制定的目標(biāo)偏差太大供應(yīng)商管理– 采購價格管理– 采購商品管理生產(chǎn)管理總部及各 SBU層營銷 業(yè)務(wù)拓展 銷售與服務(wù) 市場研究 客戶關(guān)系管理 全公司 制定生產(chǎn)計劃– 生產(chǎn)資源的管理和規(guī)劃市場意識淡薄缺乏高水平的營銷團(tuán)隊業(yè)務(wù)部門重心太低，地位偏低缺乏營銷信息系統(tǒng)，很少進(jìn)行市場調(diào)查，市場目標(biāo)完全依據(jù)高層的感覺外聯(lián)企劃部法律事務(wù)部缺乏戰(zhàn)略性的人力資源管理，人力資源建設(shè)效率緩慢技術(shù)研發(fā) 營銷生產(chǎn)管理采購戰(zhàn)略投資部財務(wù)部經(jīng)營管理部審計部人力資源管理部 存在的問題 管理層次 涵蓋范圍 主要職責(zé) 信息中心行政管理部外聯(lián)企劃部法律事務(wù)部人力資源部剛設(shè)立不久，部門職能