【正文】 戰(zhàn)略投資部 存在的問題 管理層次 涵蓋范圍 主要職責(zé) 外部環(huán)境分析 確定公司方向，戰(zhàn)略規(guī)劃 尋找新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì) 評(píng)估市場(chǎng)和行業(yè)狀況 撰寫市場(chǎng)和行業(yè)分析報(bào)告全公司 總部一級(jí) 經(jīng)營(yíng)管理部麻黃素業(yè)務(wù)– 干草業(yè)務(wù)全公司 總部及各 SBU層 總部及各 SBU層 與麻黃素總部以及相關(guān)子公司管理層的管理功能相互重疊，產(chǎn)業(yè)管理作用難以發(fā)揮代行了戰(zhàn)略投資部的很多戰(zhàn)略管理職能在投資項(xiàng)目的決策流程方面沒有足夠 的決策權(quán)，投資過程中過于依賴高層領(lǐng)導(dǎo)的判斷財(cái)務(wù)信息在集團(tuán)內(nèi)部流動(dòng)不暢，制定預(yù)算與資金計(jì)劃時(shí)缺乏信息和流程的支持對(duì)投資項(xiàng)目沒有追蹤考核制定生產(chǎn)計(jì)劃– 制定考核指標(biāo)財(cái)務(wù)部總部及各 SBU層審計(jì)部 全公司 公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理體系 的建立– 公司資金規(guī)劃和管理– 集團(tuán)會(huì)計(jì)核算工作的指導(dǎo)和檢查– 總部會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)和費(fèi)用的管理財(cái)務(wù)制度審批管理推進(jìn)工程項(xiàng)目預(yù)決算內(nèi)部審計(jì)管理關(guān)系沒有理順，導(dǎo)致 xx的審計(jì)部與國(guó)際實(shí)業(yè)的審計(jì)部在管理對(duì)接上不順職能定位不明確，存在弱化和錯(cuò)位現(xiàn)象外聯(lián)企劃部法律事務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃制定已建立了初步框架xx集團(tuán)擁有遠(yuǎn)景規(guī)劃 新成立的戰(zhàn)略發(fā)展部已開始制定戰(zhàn)略規(guī)劃? 部門建立： 2023年 7月? 員工：3 人 (1名經(jīng)理， 2位助手 )? 業(yè)務(wù)： 開始收集歷史數(shù)據(jù)，并列出各部門業(yè)務(wù)計(jì)劃綱要 進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查遠(yuǎn)景規(guī)劃1. 發(fā)展 “能源投資 ” 2. 在 2023年煤焦化將獲取利潤(rùn)到 xxxxxx萬元“目前我們僅僅有框架很大的戰(zhàn)略綱要，但由于缺乏市場(chǎng)信息而沒有進(jìn)行具體量化，對(duì)各個(gè)部門而言還是不清晰 ”戰(zhàn)略規(guī)劃但沒有明確的戰(zhàn)略指引主營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展方向組織運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)戰(zhàn)略人力資源營(yíng)銷企業(yè)循環(huán)過程 xx循環(huán)過程?缺乏制訂主營(yíng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需要的資源與環(huán)境支持?目前沒有確定主營(yíng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)方向、需要的競(jìng)爭(zhēng)資源與競(jìng)爭(zhēng)時(shí)間計(jì)劃的戰(zhàn)略規(guī)劃?由于缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，公司目前的業(yè)務(wù)能力與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)需求能力不匹配?沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)缺少方向，資源配制沒有針對(duì)性戰(zhàn)略規(guī)劃是公司制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的指導(dǎo)戰(zhàn)略目標(biāo)（按時(shí)間展開）財(cái)務(wù)目標(biāo) 非財(cái)務(wù)目標(biāo)收入目標(biāo) 成本費(fèi)用目標(biāo) 利潤(rùn)目標(biāo) 市場(chǎng)目標(biāo) 研發(fā)目標(biāo) 人才目標(biāo) 其他非財(cái)務(wù)目標(biāo)公司預(yù)算大綱其他財(cái)務(wù)目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算（一般按年度制定）部門功能計(jì)劃 部門其他計(jì)劃 部門功能預(yù)算 部門其他預(yù)算完整的戰(zhàn)略規(guī)劃是指導(dǎo)公司各項(xiàng)管理、經(jīng)營(yíng)工作的綱領(lǐng)戰(zhàn)略框架在哪里競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)時(shí)間上如何把握公司 運(yùn)營(yíng)系統(tǒng) 組織結(jié)構(gòu) 人力資源 營(yíng)銷 研發(fā)? 客戶? 產(chǎn)品 /服務(wù)? 業(yè)務(wù)流程向誰傳遞價(jià)值，傳遞什么價(jià)值? 組織構(gòu)架應(yīng)如何搭建? 人員技能要求導(dǎo)向? 目標(biāo)市場(chǎng)? 目標(biāo)領(lǐng)域? 產(chǎn)品滿足什么樣客戶的需求? 客戶價(jià)值取向? 核心能力? 加強(qiáng)哪個(gè)業(yè)務(wù)流程? 權(quán)限如何分配? 職責(zé)如何分配? 培養(yǎng)哪一類的人（技術(shù)、市場(chǎng)） ? 產(chǎn)品? 定價(jià)? 渠道? 促銷? 開發(fā)什么樣的新產(chǎn)品? 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃? 流程改善時(shí)間表? 組織改善時(shí)間表? 招聘計(jì)劃? 薪酬計(jì)劃? 營(yíng)銷計(jì)劃 ? 何時(shí)推出如何競(jìng)爭(zhēng)在時(shí)間上如何把握在哪里競(jìng)爭(zhēng)? 客戶? 產(chǎn)品 /服務(wù)? 渠道? 地理市場(chǎng)? 客戶價(jià)值取向? 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈? 競(jìng)爭(zhēng)者? 核心能力?業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的時(shí)間展開一個(gè)完整的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略框架，應(yīng)該能在對(duì)行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)與公司資源清晰把握的基礎(chǔ)上回答以下問題而 xx集團(tuán)缺乏明確的主營(yíng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略框架在哪里競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)時(shí)間上如何把握內(nèi)容 xx集團(tuán)? 公司主要領(lǐng)域是什么？麻黃素？外貿(mào)？房地產(chǎn)？ …? 公司主要客戶是誰？藥廠？普通居民？經(jīng)營(yíng)企業(yè)？ …? 公司提供什么樣的產(chǎn)品 /服務(wù)？四大核心業(yè)務(wù)中哪個(gè)是重點(diǎn)發(fā)展的？? 公司提供什么樣的價(jià)值？高價(jià)高質(zhì)？服務(wù)快捷？服務(wù)技術(shù)？? 如何進(jìn)行品牌組合？? 如何有效提供價(jià)值？ ? 核心能力? 35年發(fā)展規(guī)劃? 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃? 年度發(fā)展重點(diǎn)由于缺乏主營(yíng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司各項(xiàng)管理、經(jīng)營(yíng)工作都沒有方向戰(zhàn)略框架在哪里競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)時(shí)間上如何把握公司 運(yùn)營(yíng)系統(tǒng) 組織結(jié)構(gòu) 人力資源 營(yíng)銷 研發(fā)? 沒有明確 ? 沒有重點(diǎn)業(yè)務(wù)流程? 試圖 `調(diào)整為事業(yè)部制? 不知應(yīng)加強(qiáng)什么人員，似乎是技術(shù)人員? 沒有目標(biāo) ? 追求技術(shù)領(lǐng)先性?房地產(chǎn)：高價(jià)高質(zhì)? 麻黃素：低價(jià)中質(zhì)? 滿足客戶小批量要求? 不知應(yīng)以生產(chǎn)為主導(dǎo)還是銷售為主導(dǎo)? 權(quán)限分配有過大，也有過小? 職責(zé)分配不清? 不知培養(yǎng)哪一類的人（技術(shù)、市場(chǎng)） ? 缺乏新產(chǎn)品? 成本定價(jià)? 渠道沒有規(guī)劃? 不知促銷目標(biāo)? 不知應(yīng)該開發(fā)什么樣的新產(chǎn)品? 沒有具體的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃? 流程沒有改善? 組織改善方向不清? 人力規(guī)劃不清? 營(yíng)銷計(jì)劃不清? 何時(shí)推出不清應(yīng)有的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu) 實(shí)際流程成立公司預(yù)算審計(jì)部適當(dāng)?shù)念A(yù)算表格派出預(yù)算制定培訓(xùn)小組公司 高層核心人員 預(yù)算審計(jì)部 財(cái)務(wù)部最高層確定目標(biāo) ? 設(shè)計(jì)預(yù)算表格? 進(jìn)行預(yù)算培訓(xùn)業(yè)務(wù)單位溝通目標(biāo)并確定方針10 11 12進(jìn)行第一輪的預(yù)算和提交 修改并重新提交月份執(zhí)行1數(shù)據(jù)整合 數(shù)據(jù)再次整合審核并質(zhì)詢 審核并批準(zhǔn)年度預(yù)算正在規(guī)劃中但是，有四個(gè)主要方面需要加以改進(jìn)? 制定年度利潤(rùn)目標(biāo)前沒有進(jìn)行相應(yīng)的市場(chǎng)調(diào)查或聽取來自第一線銷售人員的由下至上的反饋而得出的銷售目標(biāo) “ 我們很少進(jìn)行外部市場(chǎng)調(diào)查，總部負(fù)責(zé)決定整個(gè)集團(tuán)的目標(biāo) …… ”? 僅考慮了年度總體利潤(rùn)目標(biāo)、產(chǎn)品總量和各項(xiàng)成本，缺乏對(duì)渠道等方面的目標(biāo) “ … 我們要保證總體利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)，不管你生產(chǎn)什么 ”? 在各個(gè)層面用以支持預(yù)算制定的歷史數(shù)據(jù)和市場(chǎng)信息有限 “ 我們?nèi)鄙贇v史數(shù)據(jù) …… 我們根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行年度計(jì)劃 …… 我們?nèi)狈ν獠康臄?shù)據(jù)來支持我們的假設(shè) …… ”? 銷售和生產(chǎn)部門在年度預(yù)算上缺乏協(xié)調(diào) “ 銷售分公司無法給我們提供銷售預(yù)算，我們還是按照以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行數(shù)據(jù)預(yù)測(cè) …… ”由上至下的目標(biāo)設(shè)定完全以利潤(rùn)為導(dǎo)向的目標(biāo)有限的信息缺乏協(xié)調(diào)核心管理層應(yīng)在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃中發(fā)揮積極的作用1. 戰(zhàn)略發(fā)展 3. 業(yè)務(wù)計(jì)劃 4. 年度預(yù)算 5. 審核2. 確立優(yōu)先事項(xiàng)? 根據(jù)嚴(yán)格的分析找出關(guān)鍵問題 (36年間隔 )? 與業(yè)務(wù)部門溝通問題 /優(yōu)先事項(xiàng)? 與業(yè)務(wù)部門溝通規(guī)劃流程? 審核計(jì)劃 現(xiàn)實(shí)嗎？ 可操作嗎？? 確定全局和地區(qū)目標(biāo)? 批準(zhǔn)預(yù)算? 提供上述項(xiàng)目的信息輸入 ? 撰寫簡(jiǎn)潔的業(yè)務(wù)計(jì)劃 知識(shí) 所有權(quán) 責(zé)任? 完成與戰(zhàn)略規(guī)劃相一致的預(yù)算計(jì)劃核心管理層與各業(yè)務(wù)部門的角色通過討論再次強(qiáng)調(diào)通過討論再次強(qiáng)調(diào)核心管理層業(yè)務(wù)部門可改進(jìn)的地方當(dāng)前的情況xx集團(tuán)非專業(yè)化的戰(zhàn)略管理存在可上升空間由上至下的目標(biāo)設(shè)定缺乏綜合性市場(chǎng)研究和下層的反饋信息作為支持僅考慮了年度總體利潤(rùn)目標(biāo)、產(chǎn)品總量和各項(xiàng)成本，缺乏對(duì)渠道等方面的目標(biāo) 在年度預(yù)算中缺乏不同功能間的協(xié)調(diào)沒有預(yù)先的投資決策可行性分析xx集團(tuán)已經(jīng)開始設(shè)定戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預(yù)算在 2023年建立了戰(zhàn)略發(fā)展部門 建立預(yù)算部門沒有為公司各部門設(shè)計(jì)年度預(yù)算表格目前正處于年度預(yù)算制定和審核過程中 基本的投資決策流程已建立xx集團(tuán)可以采取的下一步行動(dòng)聯(lián)系到目前的 xx集團(tuán)公司定位業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目開始進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃使戰(zhàn)略項(xiàng)目成果與年度計(jì)劃相聯(lián)系協(xié)調(diào)戰(zhàn)略計(jì)劃和年度預(yù)算制定過程? 開始從 xx集團(tuán)的第一線收集數(shù)據(jù)? 開始建立公司數(shù)據(jù)庫(kù)? 建立內(nèi)部部門之間的聯(lián)系制定標(biāo)準(zhǔn)的可行性報(bào)告格式可能的下一步問題由上至下的目標(biāo)設(shè)定缺乏綜合性市場(chǎng)研究和下層的反饋信息作為支持僅考慮了年度總體利潤(rùn)目標(biāo)、產(chǎn)品總量和各項(xiàng)成本，缺乏對(duì)渠道等方面的目標(biāo) 在年度預(yù)算中缺乏不同功能間的協(xié)調(diào)沒有預(yù)先的投資決策可行性分析第一層面成熟核心型業(yè)務(wù)第二層面成長(zhǎng)型業(yè)務(wù)第三層面培育業(yè)務(wù)優(yōu)秀企業(yè) xx集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃xx的投資管理缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃 ?在缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的情況下 ,投資領(lǐng)域失去指導(dǎo)方針 ,從而帶有很大的隨意性 ,導(dǎo)致目前無相關(guān)多元化、多而不強(qiáng)的局面投資領(lǐng)域xx集團(tuán)的投資審核過程缺乏嚴(yán)格的可行性分析? 高層? 各部門負(fù)責(zé)人? 外部推薦 ? 在高層之間的口頭交流? 向總裁進(jìn)行口頭匯報(bào)? 初步方案 地點(diǎn) 產(chǎn)品種類 可能的合作者 等等提出建議 收集信息 高層管理者審核實(shí)例：建立新業(yè)務(wù)? 對(duì)外協(xié)作部的負(fù)責(zé)人? 國(guó)際業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人? 相關(guān)業(yè)務(wù)專家? 在初步選擇的地點(diǎn)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)訪談以審查潛在合作者的背景和當(dāng)?shù)貎?yōu)惠政策等? 以口頭匯報(bào)為主要形式，有時(shí)為書面形式，通常非常簡(jiǎn)短? 總經(jīng)理? 副總經(jīng)理 (財(cái)務(wù)和投資管理 )等? 相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人? 總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的小組討論? 批準(zhǔn) /否決可行性分析? 未明確任命? 很少進(jìn)行市場(chǎng)潛力，競(jìng)爭(zhēng)者分析，投資回報(bào)率和回報(bào)前景預(yù)測(cè)等綜合可行性分析? 書面報(bào)告 (通常 23頁(yè) )活動(dòng)產(chǎn)出參與者核心管理層應(yīng)該采用全局眼光來進(jìn)行投資決策和審核取得市場(chǎng)目標(biāo)的認(rèn)同資金成本 – 預(yù)期投資回報(bào)商業(yè)戰(zhàn)略綜合風(fēng)險(xiǎn)策