【正文】 制時(shí)存在很多的管理越級(jí)現(xiàn)象，缺乏母子公司間統(tǒng)一的行為規(guī)范?在戰(zhàn)略規(guī)劃、資金調(diào)度、收益分配、資本運(yùn)作和企業(yè)文化等方面，集團(tuán)總部沒(méi)有充分發(fā)揮指導(dǎo)作用和控制作用?母公司缺乏對(duì)各業(yè)務(wù)單元的梳理和統(tǒng)籌規(guī)劃，子公司業(yè)務(wù)發(fā)展無(wú)序?子公司經(jīng)營(yíng)職能明顯弱化，定位在事務(wù)操作層面?母子公司責(zé)權(quán)利不對(duì)等，對(duì)子公司的授權(quán)不到位，子公司缺乏發(fā)展動(dòng)力和管理效率管理層級(jí)過(guò)多，管理關(guān)系縱橫交錯(cuò)，運(yùn)行不暢? 母子公司間的管理接口和銜接程序不明， xx集團(tuán)、外經(jīng)貿(mào)集團(tuán)和國(guó)際實(shí)業(yè)之間存在很多職能分散和作用重疊的現(xiàn)象? 項(xiàng)目審批層層上報(bào)，決策繁瑣，而上級(jí)單位和職能部門(mén)并沒(méi)有足夠權(quán)限? 最高決策層安排工作任務(wù)時(shí)，基本上以個(gè)人主觀偏好為標(biāo)準(zhǔn)確定人選，而不是落實(shí)到相關(guān)責(zé)任人和主管部門(mén)? 業(yè)務(wù)單元和組織設(shè)置隨意，往往是開(kāi)展一個(gè)業(yè)務(wù)設(shè)立一個(gè)公司，甚至一項(xiàng)業(yè)務(wù)分布在多個(gè)公司，增大了管理成本，降低了資源整合效率? 不同層級(jí)的子公司自身也變成了投資主體，衍生出更多的子公司管理縱深太深管理接口、管理職權(quán)不匹配? 人、財(cái)、物、信息不能在組織內(nèi)部暢通的流動(dòng)和評(píng)價(jià)，難以實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置? 造成了下級(jí)單位的無(wú)效工作，并影響了整體效率具體表現(xiàn) 引發(fā)問(wèn)題? 部門(mén)功能定位模糊，管理目標(biāo)不確定，職能部門(mén)滿足于從事操作性的事務(wù)? 職能部門(mén)和具體責(zé)任人無(wú)所適從，工作效率低? 造成不信任下屬印象，下屬士氣低落? 不利于培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)人才，造成專(zhuān)業(yè)性和業(yè)績(jī)導(dǎo)向性差xx集團(tuán)下子分公司設(shè)置過(guò)多，不利于管理和成本控制控股子公司 參股子公司? 國(guó)際紫光貿(mào)易? 新疆富罡商貿(mào)? 新疆瑞德貿(mào)易? 烏魯木齊駿和商貿(mào)? 新疆怡華商貿(mào)? 博斯特國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易行業(yè)在產(chǎn)、南疆、右旋 停產(chǎn)、北疆、左旋? 和碩麻黃素? 哈密戈泉麻黃素? 庫(kù)車(chē)麻黃素? 阿山麻黃素? 溫泉麻黃素? 鞏留麻黃素麻黃素行業(yè)在建? 煤焦化集團(tuán)公司煤焦化業(yè)? 林草公司? 和靜生態(tài)? 巴楚甘草兩草行業(yè)子公司 子公司下設(shè)分公司? 國(guó)際置地 ? 國(guó)信置業(yè)銷(xiāo)售? 國(guó)瑞物業(yè)公司房地產(chǎn)業(yè)造成問(wèn)題? 每個(gè)子公司內(nèi)部都有一套組織管理模式，包括其原有的人事與財(cái)務(wù)制度，不利于母公司的統(tǒng)一管理? 每個(gè)子公司都有較完備的管理部門(mén)設(shè)置，麻雀雖小五臟俱全，造成管理成本居高不下? 很多同行業(yè)子公司之間差別不大，沒(méi)有作為獨(dú)立法人存在的必要，完全可以作為車(chē)間合并? 不同行業(yè)之間跨度太大，相關(guān)性太低，轉(zhuǎn)化成本太高? 子公司下甚至還有子公司，使得組織層次更加復(fù)雜，管理更加困難xx集團(tuán)過(guò)于垂直化的設(shè)置影響了日常管理和資金調(diào)動(dòng)管理與業(yè)務(wù)不利之處?管理部門(mén)大多與實(shí)際業(yè)務(wù)距離遙遠(yuǎn)，對(duì)其的管理和控制薄弱?子公司業(yè)務(wù)產(chǎn)生的利潤(rùn)經(jīng)過(guò)多個(gè)控股公司才能回到總部，被層層分解了，能有效動(dòng)用的不多?管理設(shè)置層次太多， xx、外經(jīng)貿(mào)和國(guó)際實(shí)業(yè)都是管理部門(mén)，做著重復(fù)的事情?業(yè)務(wù)部門(mén)中心太低，主要的業(yè)務(wù)公司都是集中在國(guó)際實(shí)業(yè)下面，位于結(jié)構(gòu)的最底層倒三角結(jié)構(gòu)圖xx公司外經(jīng)貿(mào)公司國(guó)際實(shí)業(yè)業(yè)務(wù)子公司業(yè)務(wù)子公司存在問(wèn)題控制減弱利潤(rùn)分割xx集團(tuán)對(duì)國(guó)際實(shí)業(yè)實(shí)行直接經(jīng)營(yíng)式的管理模式，治理結(jié)構(gòu)沒(méi)有理順，造成治理層次的錯(cuò)位和缺位問(wèn)題問(wèn)題?xx集團(tuán)越過(guò)外經(jīng)貿(mào)集團(tuán)，主導(dǎo)了國(guó)際實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)決策過(guò)程，不利于國(guó)際實(shí)業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的完善?總部對(duì)國(guó)際實(shí)業(yè)實(shí)行全面深入地直接管理，造成了國(guó)際實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)層和職能部門(mén)工作角色的錯(cuò)位和弱化，也在一定程度上影響了國(guó)際實(shí)業(yè)管理層的工作及機(jī)井和主動(dòng)性?高管雖然有了業(yè)務(wù)單元的分工，但缺乏公司層面的戰(zhàn)略考慮?高管層內(nèi)部角色錯(cuò)位，總經(jīng)理負(fù)責(zé)麻黃素業(yè)務(wù)的具體業(yè)務(wù)拓展?生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部和貿(mào)易管理部沒(méi)有充分發(fā)揮營(yíng)業(yè)本部的作用?對(duì)于新業(yè)務(wù)的建設(shè)和管理，國(guó)際實(shí)業(yè)也沒(méi)有及早參與股東大會(huì)董事會(huì)秘書(shū)董事會(huì)副董事長(zhǎng)總經(jīng)理副總經(jīng)理和碩麻黃素溫泉麻黃素庫(kù)車(chē)麻黃素哈密麻黃素阿山麻黃素和靜生態(tài)新疆瑞德貿(mào)易烏魯木齊駿和商貿(mào)新疆怡華商貿(mào)企業(yè)發(fā)展部國(guó)際紫光貿(mào)易新疆富罡商貿(mào)董秘辦利通番茄制品審計(jì)部副總經(jīng)理 書(shū)記兼副總林草公司總經(jīng)理辦總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理總會(huì)計(jì)師證券部國(guó)際置地生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部鞏留麻黃素煤焦化集團(tuán)公司人力資源部黨群工作部貿(mào)易管理部財(cái)務(wù)部國(guó)信置業(yè)銷(xiāo)售國(guó)瑞物業(yè)公司xx集團(tuán) 外經(jīng)貿(mào)集團(tuán)xx集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)沒(méi)有建立董事會(huì)構(gòu)成 公司決策機(jī)制?xx集團(tuán)由新資本公司和張彥夫自然人共同出資組建? 新資本公司又是由張杰夫和張彥夫共同出資組建?xx集團(tuán)僅有張杰夫、張彥夫兩位出資人?xx集團(tuán)的董事會(huì)至今尚未建立? 董事會(huì)里現(xiàn)在僅設(shè)董事長(zhǎng)一職? 公司的戰(zhàn)略、人事和財(cái)務(wù)等方面的重大決策機(jī)制沒(méi)有建立–決策層構(gòu)成不明確：應(yīng)該由哪些人參與–決議流程不清晰：沒(méi)有提出、參考、討論、決定等步驟–表決方式不科學(xué)：提案達(dá)到怎樣的贊同比例才可通過(guò)–決策支持不充分：行業(yè)研究、績(jī)效考核、財(cái)務(wù)監(jiān)控等制度都不完備? 重大戰(zhàn)略決定由幾個(gè)最高層決定? 主要依靠個(gè)人判斷? 較少利用戰(zhàn)略投資、行業(yè)研究和財(cái)務(wù)預(yù)算現(xiàn)狀表現(xiàn)原因細(xì)分高級(jí)管理層分工不夠合理，調(diào)動(dòng)不夠充分? 近兩年從新疆其他上市公司和專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)吸收了一批高級(jí)管理人員和專(zhuān)業(yè)人士? 對(duì)高級(jí)人員的引進(jìn)沒(méi)有從明確的崗位需求出發(fā)，吸納進(jìn)來(lái)之后沒(méi)有明確的崗位和職責(zé)? 高級(jí)管理人員的分工比較隨意，現(xiàn)在所做的工作與其經(jīng)歷和專(zhuān)長(zhǎng)不夠貼合? 還存在高級(jí)管理人員名義上的職責(zé)范圍與實(shí)際管理部門(mén)不對(duì)應(yīng)的情況分工不平衡 ，高層有人分身乏術(shù)，有人相對(duì)輕閑，未能使每個(gè)人發(fā)揮出最大作用職責(zé)不清晰 ，可能同一件事情會(huì)有幾位老總都在管，職能部門(mén)就一件事情要向每位老總匯報(bào)一遍關(guān)系不明確 ，幾位老總給同一個(gè)部門(mén)下達(dá)不同的指令，令出多門(mén)，使得職能部門(mén)無(wú)所適從管理部門(mén)設(shè)置重復(fù)，層級(jí)混亂?xx高層在國(guó)際實(shí)業(yè)下屬公司兼職太多，給子公司上面管理部門(mén)工作帶來(lái)很多不便?xx常常越級(jí)管理，甚至直接過(guò)問(wèn)到業(yè)務(wù)子公司的具體經(jīng)營(yíng)情況?xx在沒(méi)有直屬業(yè)務(wù)單元的情況下還設(shè)置了十個(gè)職能部門(mén)，對(duì)于一個(gè)投資控股母公司來(lái)說(shuō)過(guò)于臃腫xx職能部門(mén)?部門(mén)設(shè)置雷同， xx沒(méi)有直屬業(yè)務(wù)單元，有些部門(mén)和國(guó)際事業(yè)做著相同、重復(fù)的工作?業(yè)務(wù)單元都集中在國(guó)際實(shí)業(yè)旗下，很多與經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)的部門(mén)職能都應(yīng)該由國(guó)際實(shí)業(yè)統(tǒng)一執(zhí)行?有些職能部門(mén)，例如對(duì)外事務(wù)處理和對(duì)全集團(tuán)的審計(jì)監(jiān)控，則應(yīng)該上交到集團(tuán)總部，賦予相對(duì)超脫獨(dú)立的地位xx與國(guó)際實(shí)業(yè)之間?部門(mén)設(shè)置不夠合理，有些沒(méi)有發(fā)揮職能作用，沒(méi)有作為職能部門(mén)獨(dú)立存在的必要?部門(mén)之間存在具體工作上的交叉，有些職能卻屬于真空地帶?關(guān)于職能部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)劃分不清，貿(mào)管部、麻管部角色定位不清國(guó)際實(shí)業(yè)內(nèi)部?國(guó)際實(shí)業(yè)與子公司的關(guān)系常常表現(xiàn)為簽訂責(zé)任狀或下達(dá)利潤(rùn)指標(biāo)?國(guó)際實(shí)業(yè)的業(yè)務(wù)管理部門(mén)實(shí)際上對(duì)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理作用有限，還是各業(yè)務(wù)單元自己在做?管理人員層層疊疊，一線基層的業(yè)務(wù)人員卻相對(duì)薄弱，造成盈利不夠開(kāi)支卻大國(guó)際實(shí)業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)單元各職能崗位未能按制度行使擔(dān)負(fù)起相應(yīng)權(quán)責(zé)職能部門(mén)部門(mén)經(jīng)理總經(jīng)理……權(quán)力高度集中有決定權(quán)，只好向上級(jí)請(qǐng)示權(quán)或不愿處理，再向上級(jí)請(qǐng)示 ……堆積在總經(jīng)理處責(zé)任高度集中? 大小事務(wù)都由總經(jīng)理決定，缺乏系統(tǒng)控制，風(fēng)險(xiǎn)加大? 各職能部門(mén)和員工沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有作用，必然效率低下，成效有限? 勢(shì)必造成總經(jīng)理不在公司就不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，不是成熟企業(yè)該有的1234溝通渠道不暢通，影響公司上下和員工之間協(xié)調(diào)工作部門(mén)之間?日常例會(huì)制度不能堅(jiān)持執(zhí)行?部門(mén)之間日常工作缺乏配合?有任務(wù)交錯(cuò)時(shí)習(xí)慣互相推諉責(zé)任?互相考評(píng)時(shí)缺乏了解和誠(chéng)意上對(duì)下?管理層不能從下面得到充分有效的信息，對(duì)業(yè)務(wù)狀況和行業(yè)情況了解不深?管理層常常在不夠了解實(shí)際情況的時(shí)候做出戰(zhàn)略決定，帶有一定的盲目性?管理層對(duì)下下達(dá)的成本預(yù)算和業(yè)績(jī)指標(biāo)會(huì)出現(xiàn)偏離實(shí)際的情況下對(duì)上?實(shí)際從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的人員很少有機(jī)會(huì)和管理層進(jìn)行溝通?基層員工對(duì)公司的發(fā)展方向和遠(yuǎn)景不了解?基層員工對(duì)公司經(jīng)常發(fā)生的中高層人事變動(dòng)無(wú)所適從D22. 職能架構(gòu)對(duì) xx集團(tuán)職能效率的評(píng)估覆蓋職能架構(gòu)的主要方面把握全局的計(jì)劃控制類(lèi)沿價(jià)值鏈方向的經(jīng)營(yíng)操作類(lèi) 提供服務(wù)的基礎(chǔ)架構(gòu)類(lèi)技術(shù)研發(fā) 營(yíng)銷(xiāo)生產(chǎn)管理采購(gòu)人力資源部戰(zhàn)略投資部財(cái)務(wù)部經(jīng)營(yíng)管 理部法律管理部外聯(lián)企劃部信息中心我們把我們把 xx集團(tuán)目前的主要職能部門(mén)按工作側(cè)重不同劃分為三類(lèi)集團(tuán)目前的主要職能部門(mén)按工作側(cè)重不同劃分為三類(lèi)行政管理部審計(jì)部目前計(jì)劃控制層的主要問(wèn)題是戰(zhàn)略管理職能和運(yùn)營(yíng)監(jiān)控職能沒(méi)有落實(shí)到位技術(shù)研發(fā) 營(yíng)銷(xiāo)生產(chǎn)管理采購(gòu)人力資源部戰(zhàn)略投資部財(cái)務(wù)部經(jīng)營(yíng)管理部信息中心行政管理部審計(jì)部戰(zhàn)略管理職能缺位，基本上只從事行業(yè)研究工作 在投資決策過(guò)程中沒(méi)有充分起到?jīng)Q策參謀的作用，只是在高層決策后研究行業(yè)，而非論證項(xiàng)目