【正文】 合同變更的控制 糾紛的解決 項目組織內(nèi)部對變更的認可 支付系統(tǒng)管理 127 七、項目的結(jié)束與收尾 128 ? 國外許多公司在收尾之際 ， 會增派人手協(xié)助項目經(jīng)理完成收尾工作 。 ? 當需要將活動的預(yù)計工期從正常時間縮短至應(yīng)急時間時 ， 必須有足夠的資源作保證 。 該方法基于以下假設(shè)： ? 每項活動有兩組工期和成本估計：正常和應(yīng)急 。 變更的控制 106 需求變更申請書的參考格式 107 ? 第一是對近期內(nèi)即將發(fā)生的活動加強控制 ，積極挽回時間和成本 ， 這是因為早控制早主動； ? 第二是工期估計最長或預(yù)算估計最大的活動應(yīng)進一步審核預(yù)估依據(jù) ， 并做好該活動壓縮時間和費用的準備工作 ， 因為估計值越大的項目更有壓縮的可能； ? 第三 ， 將某些可以再分的活動進一步細分 ，研究細分活動之間并行工作或知識重用的可行性 ， 如可行 ， 則可以有效地壓縮時間和費用 。 ?一旦批準進行變更 ， 項目組必須設(shè)定一個程序來執(zhí)行變更 。 項目成本計劃的監(jiān)控 98 預(yù)算累計量（ Cumulative Budged Cost， CBC） CBC相當于 BCWS 99 實際成本累計量（ Cumulative Actual Cost,CAC) CAC相當于 ACWP 100 盈余累計量（ Cumulative Earned Value， CEV) CEV相當于 BCWP 101 CBC 、 CAC 、 CEV的比較 BCWS、 ACWP、 BCWP的比較 102 ? 如果在某個報告期時實際成本累計量 （ CAC）大于分攤預(yù)算累計量 （ CBC） ? 若此時盈余累計量（ CEV）小于實際成本累計量（ CAC） ? 若此時盈余累計量（ CEV）也大于實際成本累計量（ CAC） ? 如果在某個報告期時實際成本累計量（ CAC）小于分攤預(yù)算累計量（ CBC）， ? 如果這時 CEV大于 CAC ? 如果這時 CEV小于 CAC CBC 、 CAC 、 CEV的比較 BCWS、 ACWP、 BCWP的比較 103 個人理財信息系統(tǒng)三個累計量的比較圖 104 項目進展報告 － 5 － 5 0 0 0 進度差異 － 3 － 2 0 0 0 成本差異 0 10萬 實際工作價值 0 % 100% 100% 100% 實際完工比例 3萬 12萬 實際成本 5萬 15萬 計劃成本 10% 1層 30% 3層 % 25% % 計劃完工比例 報告期 105 ?每一次變更都必須遵循同樣的程序 ， 即相同的文字報告 ， 相同的管理方法 ， 相同的授權(quán)過程 。 ? 假設(shè)現(xiàn)有一個小型信息系統(tǒng)項目 —— 個人理財信息系統(tǒng)需要開發(fā) ， 合同總價款為 10萬元人民幣 ， 擬在 12周內(nèi)開發(fā)成功 。 計算公式如下： ? 項目完工成本＝已完成作業(yè)的實際成本十 （ 總預(yù)算成本一掙值 ） ? EAC＝ AC十（ TPV一 EV） ? 重估所有剩余工作量的成本做出預(yù)測的方法 。項目案例風(fēng)險應(yīng)對計劃 85 調(diào)整浮動時間 ， 均衡資源負載 資源約束下的進度 86 反映學(xué)籍信息管理系統(tǒng)項目 人力資源需求的的網(wǎng)絡(luò)圖 87 基于活動最早開始時間 的人力資源計劃圖 88 基于資源平衡的 人力資源計劃圖 89 用作人力計劃的 RayleighNorden曲線 90 任務(wù) （ 時間 ） 累計成本 期望的情況 不期望的情況 項目預(yù)算計劃 （ 基線 ） TC1 TC2 TC3 項目成本預(yù)算及其不同情況示意圖 91 活動名稱 費用 1銷售商座談會 20230 2新聞發(fā)布會 40000 3專家義診 10000 4免費樣品 50000 5福利院捐贈 25000 6報刊廣告 85000 7宣傳手冊 28000 8電視廣告 150000 9電臺廣告 20230 10銷售人員培訓(xùn) 45000 11消費者專訪活動 35000 12希望工程捐款 50000 活動名稱 費用 8電視廣告 150000 1銷售商座談會 20230 7宣傳手冊 28000 2新聞發(fā)布會 40000 6報刊廣告 85000 3專家義診 10000 10銷售人員培訓(xùn) 45000 9電臺廣告 20230 11消費者專訪活動 35000 4免費樣品 50000 5福利院捐贈 25000 12希望工程捐款 50000 排序 篩選 最低預(yù)算法 92 計劃曲線 實際曲線 預(yù)測曲線 按最早開始時間作的 成本累計曲線 按最遲開始時間作的 成本累計曲線 成本 時間 0 典型的香蕉曲線 93 報告日期： 項目生命期： — 工作環(huán)節(jié) 預(yù)算 已支出 需支出 預(yù)支出 偏差 （ + / ） 百分比 （ + / ）項目成本報告 94 直接費 用偏差 間接費 用偏差 施工管理費偏差 實際用量 實際單價 －標準用量 標準單價 實際工作時數(shù) 實際工資率 －標準工作時數(shù) 標準工資率 材料成本偏差 人工成本偏差 實際臺時數(shù) －計劃臺時數(shù) 單價 設(shè)備成本偏差 其他直接費用成本偏差 項目成本 偏差原因 成本偏差因素分析法 95 預(yù)算成本 （ PV） 掙值 （ EV） 實際成本 （ AC） 進度差 （ SV） 成本差（ CV） 工期 價值 掙值管理的指標 96 預(yù)測項目未來完工成本的方法 ? 假定項目未完工部分將按照目前的效率去進行的預(yù)測方法 。 制 定 有 力 的 合 同 條 款 使 發(fā) 貨 商 再 委托 有 名 望 的 船 公 司 代 理 。 ? 對自己的時間管理業(yè)績進行獎懲 。 ? 集中時間處理電話或郵件 ? 告訴伙伴溝通時間 ? 每天的工作有序化 ? 學(xué)會說不 。 考慮優(yōu)先權(quán) 。 ? 每天結(jié)束時 ， 列出第 2天要做的事情 。 ? 小組會議 ? 任務(wù)組內(nèi) 、 項目組內(nèi) 、 與客戶等三個層次 ? 與客戶溝通 ? 決算報告 ? BBS 溝通的建立以及信息發(fā)布 69 ? 有效率的項目能控制變動 ， 沒效率的項目則被變動控制 ? 不要問：在執(zhí)行中有變化嗎 ？ ? 應(yīng)該問：所發(fā)生的變化是否在我們可接受的范圍內(nèi) ？ 項目控制的箴言 70 ? 走動管理 ? 程序管理與例外管理 ? 來自任務(wù)負責(zé)人的反饋 ? 一種周報告的格式 ? 項目變更控制申請書 ? 控制分析工具 項目控制的方法與工具 71 ?委派專人負責(zé)有關(guān)項目變更的溝通； ?確認項目變更唯一的批準授權(quán)人及相關(guān)責(zé)任； ?確認和批準程序應(yīng)盡可能簡潔； ?所有成員都清楚變更程序的步驟和要求； ?變更程序應(yīng)包含在特殊情況下 ， 未能執(zhí)行變更評審程序而執(zhí)行變更的原則與步驟； ?變更記錄及相關(guān)文件應(yīng)集中由專人保管； ? 項目的偏差分析應(yīng)作為項目例會討論的一部分 。 這再一次表明了為使項目過程管理受控 ， 擁有一個操作性強的項目計劃確實至關(guān)重要 。 ? 按照基準方案的實施就是項目的執(zhí)行過程； ? 對其與實際情況的比較分析 ， 必要時重新修改項目計劃的過程就是項目控制 。66 六、項目的執(zhí)行與控制 67 ? 在項目執(zhí)行之前 ， 必須確定項目基準方案 。分散訂立合同各項目經(jīng)理控制與其項目有關(guān)的合同訂立過程。0. 165 表：集中訂立合同與分散訂立合同的區(qū)別解釋 優(yōu)點 缺點集中訂立合同公司里的一個職能部門對所有項目的全部合同訂立過程負責(zé)0. 25管理水平供應(yīng)商是否已經(jīng)具備，或者能否合理地預(yù)期供應(yīng)商最終能夠開發(fā)出項目所需資源的管理能力，以確保管理的成功。0. 2全生命期成本 中選的供應(yīng)商是否能夠按照項目全生命期最低總成本（購買成本加上運營維護成本）供貨。