【文章內容簡介】 問卷 其中，其他部門的員工對銷售中心的意見較大 …… 考慮到作為企業(yè)的最終利潤實現(xiàn)單位，采取有針對性的傾斜，調動銷售人員的積極性，縮小和外部的差距是目前銷售中心采取底薪 +按照回款額提成這種工資結構的主要原因 執(zhí)行效果 ?銷售中心內部的大鍋飯沒有消除，一些銷售中心的二線人員也采取和回款額掛鉤的辦法，但是提成后的收入超過部機關從事相同職能工作的人員很多，造成員工意見較大 初衷 員工的觀點：員工對崗位的價值創(chuàng)造與薪酬水平的看法 資料來源：開發(fā)部調查問卷 %%%%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%1 2 3其他部門銷售中心生產部門職能部門誰為企業(yè)創(chuàng)造的價值高，誰就應該獲得的回報高 不管是什么人，市場經濟應該根據(jù)外部人才市場定價付酬 大家都努力工作，就應該獲得相同的報酬，不管在什么部門，從事什么工作 % % % 員工的觀點：員工認為在設定工資結構時，崗位價值是首先要考慮的因素 %%%%%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%崗位(職務)價值大小職稱高低學歷高低崗齡長短工齡長短此圖采用百分比排位 資料來源：開發(fā)部調查問卷 員工的觀點：應該引進浮動工資 %%%0%10%20%30%40%50%60%70%應該 不應該 說不清楚%%%%0%10%20%30%40%50%60%10%以下 10%30% 30%50% 50%以上大部分員工認為應該引入浮動工資，并且浮動工資的比例在 10%— 30%之間比較合適。設立浮動工資也就是績效工資的目的是體現(xiàn)員工工作努力程度和因此產生的績效產出。引入浮動工資可以使員工的收入與績效直接掛鉤，有利于促進員工努力工作。 對于是否應該引入浮動工資，員工有以下觀點： 是否應該引入浮動工資 浮動工資占工資收入的比例 資料來源：開發(fā)部調查問卷 解決方案 導讀 問題剖析 問題呈現(xiàn) 人力資源規(guī)劃 人員配置 招聘 考核 薪酬 培訓與發(fā)展 總結 開發(fā)部和員工對培訓的定位不正確，僅將培訓作為評職稱的一個條件，培訓內容的設計缺乏針對性 培訓需求分析 制定培訓計劃 培訓實施 培訓成果的評價 員工是否需要培訓，哪些人需要培訓 什么人可以接受培訓，多長時間開展一次培訓 培訓的內容是什么，采用什么樣的方式 培訓的效果如何，是否滿足需要，是否需要再培訓 員工沒有自主的提出培訓的要求，開發(fā)部也沒有相應的調查 開發(fā)部內部培訓力度不夠，以總公司培訓為主 培訓的內容不符合員工的需求，僅僅是為了應付評職稱的需要 只要參加培訓就可以，沒有人在乎培訓結果 目前開發(fā)部組織的培訓不能充分滿足員工的需求 為員工提供的培訓機會少，一些能力強、有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工由于事務性工作過多，沒有時間也沒有機會參加培訓，不利于員工個人和開發(fā)部整體的長期發(fā)展。 %%%%%%0%10%20%30%40%50%60%專業(yè)知識培訓管理技能的培訓具體工作中所需特殊技能培訓企業(yè)文化培訓職稱培訓其他%%%%%%0%20%40%60%80%專業(yè)知識培訓管理技能的培訓具體工作中所需特殊技能培訓企業(yè)文化培訓職稱培訓其他員工迫切需要參加的培訓 員工參加過的培訓 資料來源：開發(fā)部調查問卷 為員工提供有針對性的教育機會，是對人才的一種重視和培養(yǎng)。然而目前開發(fā)部的培訓結構，沒有完全針對員工對培訓的各種需求，且只有三成多的員工認為目前接受的培訓對自己幫助很大。 一年一次29%一年多次16%兩年或以上一次49%從沒有參加過6%員工沒有接受職業(yè)生涯規(guī)劃的指導，不明確在開發(fā)部的個人發(fā)展方向 錄用時無明確的在開發(fā)部發(fā)展方向的指導 上級與人員的溝通不足，缺乏對員工發(fā)展的支持和引導 目前的崗薪制不能鼓勵員工自主學習，提高技能 培訓 聘用 使用 考核 激勵 人員憑感覺摸索提高自己 ,公司的培訓不滿足需要 未幫助員工很好的分析自身，考核績效未成為引導發(fā)展的標準并反饋 個人感受不到公司的關心和指導，缺乏外在驅動力 沒有合理的激勵措施，以工作動力為主的內部驅動力不能持久 員工在開發(fā)部發(fā)展方向不明 不知道何去何從 開發(fā)部為員工提供的發(fā)展機會不充足，員工沒有足夠的上升空間，不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定 問卷顯示 %員工認為職位晉升可以更好的提高積極性和創(chuàng)造性 問卷顯示 %的年輕員工 (35歲以下 )認為晉升機會是選擇工作的主要因素 ?員工有高的素質和好的心愿，但是沒有得到充分的激勵與發(fā)展機會 ? 影響員工的積極性，造成人員流失隱患 沒有可能%不大%很大%比較大%然而九成員工認為自己沒有什么機會晉升 資料來源：開發(fā)部調查問卷 目前開發(fā)部各部室主任 /副主任實際上從事的不是真正意義上的管理職位，而是更多地承擔了技術主管的任務 現(xiàn)狀 原因 后果 很多人數(shù)較少的部門 ， 全部員工只有 6個人 ， 卻有 3個主任 /副主任 ， 中高層管理群體過于龐大 ?業(yè)績好 、 能力突出的各類專業(yè)的人員沒有自己獨立的晉升渠道 ， 他們被提拔后只能到管理崗位任職 ?專業(yè)人員到了管理崗位上變成了一個“ 高級 ” 的技術人員 ， 而沒有發(fā)揮管理者應有的作用 ?少了一個優(yōu)秀的專業(yè)人才 ， 卻多了一個蹩腳的管理者 這種局面是由于開發(fā)部單軌晉升通道造成的 ? 管理崗位有限，無法滿足所有人晉升的需要 ?缺乏多種晉升通道，沒有為專業(yè)人員設置可供發(fā)展的崗位 ? 不到管理崗位，薪酬及待遇再無提升余地，職位晉升是唯一途徑 ?只有到了管理崗位才能有所改變， 影響專業(yè)人員專注于研究，發(fā)展技術，增強公司技術實力 ?懂專業(yè)的人不一定懂管理，不是專業(yè)技術優(yōu)秀的人員都適合走管理崗位 管理職位畢竟有限，滿足不了發(fā)展需求 財務人員 各專業(yè)人員 解決方案 導讀 問題剖析 問題呈現(xiàn) 人力資源規(guī)劃 人員配置 招聘 考核 薪酬 培訓與發(fā)展 總結 總結：目前開發(fā)部急待解決三大矛盾 激勵與約束不匹配 利益與貢獻不匹配 發(fā)展愿望與用人機制不匹配 權力和利益下放到個人，但是沒有相應的監(jiān)督手段 個人的職責、能力和努力程度沒有通過收入體現(xiàn)出來 員工有能力、有意愿為公司創(chuàng)造價值，但是沒有機會 考核 薪酬設計 培訓與職業(yè)生涯規(guī)劃 解決方案 導讀 問題剖析 問題呈現(xiàn) 開發(fā)部發(fā)展到今天需要轉變人力資源管理的思路 人治的特點 人為因素太多不利于企業(yè)的進一步發(fā)展 易形成集權化、隨意性的管理 揣摩領導意圖，看上級臉色行事 扼殺積極性和創(chuàng)造性，造成人才流失 規(guī)范化管理的特點 市場經濟發(fā)展的必然 有章可循，有法可依 目標明確，利于競爭 信任員工和培養(yǎng)員工，利于企業(yè)的進一步發(fā)展 易形成積極進取的良好的工作氛圍 人為企業(yè)服務 企業(yè)為人服務 開發(fā)部解決人力資源問題的當務之急是設立真正意義上的人力資源部門，并明確其主要職責 ?制定符合公司戰(zhàn)略發(fā)展總體目標相適應的人力資源長期 、 中期 、 年度規(guī)劃； ?根據(jù)公司運行體系要求 ， 完善公司管理架構 ， 合理人員配置 ， 進行職務分析并制定職位說明及有關人力資源管理制度； ?組織和實施公司人力招聘 、 培訓 、 考核 、 激勵 、 薪酬 、 晉升等工作； ?制定年度人力資源管理計劃并組織實施； ?了解國家及地方勞動法律關系 ， 處理勞資關系 ， 辦理員工勞動合同 、 社會保障等工作 。 ?對派往子公司的產權代表 、 董事 ， 對分 /子公司的高級管理人員制定績效評價體系； ?建立公司中高層后備力量檔案 ， 并提出其職業(yè)生涯計劃； ?推進干部改革 ， 實現(xiàn)與人才市場的接軌；并關注人力市場動態(tài) ， 定期組織調研 ， 并提供調研報告； ?處理員工關系 ， 解決糾紛；關注員工動態(tài) ， 促進內部溝通 。 ?確定公司培訓需求， ?負責公司員工培訓工作的實施 ?負責培訓課程的立項、開發(fā)教材和確定講師 ?負責培訓結束后的評估工作 ?參與公司員工職業(yè)生涯設計 在職責明確的基礎上合理分工，保證人力資源部門的崗位配置充足、高效 ?負責公司人力資源規(guī)劃和開發(fā)工作 ?負責公司招聘規(guī)劃 ?薪酬福利規(guī)劃 ?業(yè)績評估與激勵機制設計 ?人員培訓與發(fā)展規(guī)劃 ?員工關系管理 ?工資管理，包括工資核定、獎金分配以及各種月度、年度報表及審批單的編制。 ?工資核算，建立職工收入臺帳 ?核定各項保險基數(shù)，上報報表及審批單 ?勞資合同及用工管理 人力資源部部長 薪酬管理 培訓管理 人事管理 ?負責公司員工的招聘工作，并進行人事調配 ?對公司員工業(yè)績進行考核、建立考核檔案 ?定期提供公司人員結構分布狀況 ?負責員工晉升的管理 ?職稱管理，組織、申報各類人員的報名與評審，職稱統(tǒng)計 開發(fā)部人力資源體系建立的原則：以人為本，企業(yè)與人互動服務，強化制度建設和執(zhí)行 原則一：人力資源管理的目標從開發(fā)部整體經營目標出發(fā)進行考慮 原則二：通過定崗定編，優(yōu)化人才結構 原則三：立足于開發(fā)部目前狀況考慮其可行性 原則四：以薪酬考核制度為核心，立足于績效體系 原則五：以員工培訓發(fā)展為宗旨，致力于建立優(yōu)秀員工隊伍 人力資源體系中各個組成部分要有機地結合在一起 人力規(guī)劃 招聘 考核 培訓發(fā)展 外部供給 內部供給 人才需求 薪酬 晉升 內部需求 激勵 解決方案 導讀 問題剖析 問題呈現(xiàn) 人力資源規(guī)劃 人員配置 招聘 考核 薪酬 培訓與發(fā)展 有針對性地進行人力資源規(guī)劃，從開發(fā)部長遠發(fā)展角度建設高素質員工隊伍 規(guī)劃目標 ?壯大前期開發(fā)隊伍 ?強化營銷和銷售