某集團(tuán)公司品牌管控(編輯修改稿)
2025-06-24 00:17 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 原因之一了。造成這種弊端的深層機(jī)理主要有三個方面：第一是集團(tuán)體制方面，基于分權(quán)化設(shè)計(jì)的治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、流程結(jié)構(gòu)和績效結(jié)構(gòu)使得整個集團(tuán)企業(yè)從上到下缺少愿望和投入，來關(guān)注品牌組合戰(zhàn)略和品牌組合管控的問題。第二是總部體制方面，集團(tuán)總部缺乏專門的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)批準(zhǔn)引入新品牌和收購品牌的處理權(quán)利，并且缺乏一套科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)的篩選程序來應(yīng)對品牌組合改變的舉措，總部大多只能扮演一個橡皮圖章的角色，而且即便是進(jìn)取的總部也常常是一事一辦，很少考慮整體的品牌組合。第三是分部體制方面，對集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)單位而言，品牌是有關(guān)的人和組織的象征，通常傾向于夸大品牌和品牌序列的重要性，把品牌當(dāng)作爭取資源和體現(xiàn)地位的工具，并且常常因父母情結(jié)讓自己的品牌隨意增殖成獨(dú)立的品牌家族盡管前一節(jié)的品牌組合戰(zhàn)略已經(jīng)能解決集團(tuán)企業(yè)在品牌組合管控方面的大部分問題，然而在以下情況下，仍然需要動用戰(zhàn)略品牌合并這一強(qiáng)有力的工具來力挽狂瀾：第一是資源配置失控的情形，品牌過多的組合會導(dǎo)致缺乏核心和品牌建設(shè)力量的分散，損害戰(zhàn)略品牌的價值和市場地位，邊緣品牌將占據(jù)品牌建設(shè)資金和管理人才。第二是關(guān)鍵環(huán)節(jié)失控的情形，品牌過多的組合將制造大量的問題，這些問題不僅是外部的，更多來自內(nèi)部的沖突，這些使得管理人員淪陷于就事論事的救火中，沒有精力去監(jiān)控那些關(guān)鍵環(huán)節(jié)的運(yùn)營。由于戰(zhàn)略品牌合并涉及到對集團(tuán)下屬企業(yè)所鐘情情結(jié)的品牌動手術(shù)，而且還是摘除心臟重新起搏的特級大手術(shù)，在效果立竿見影的同時當(dāng)然也會面臨極大的手術(shù)困難。由于品牌是如此的生死攸關(guān)，品牌承載了太多的光榮和夢想，而獨(dú)立的品牌一直是下屬企業(yè)獨(dú)立地位的象征，是主管人員獨(dú)立價值的象征，戰(zhàn)略品牌合并這種大動干戈的舉措很有可能遭遇空前強(qiáng)烈的反彈，引發(fā)積累矛盾的爆發(fā)，面臨公司政治的權(quán)力斗爭，所以在戰(zhàn)略品牌合并過程中發(fā)展出一套全面客觀的流程來穩(wěn)妥進(jìn)行是極為必要的，也是成敗的關(guān)鍵。通常來說，集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略品牌合并的流程主要包括六個步驟，這些步驟前后銜接環(huán)環(huán)相扣：第一步是識別品牌系列，要求集團(tuán)企業(yè)全面地識別旗下所有的品牌組合，并且從中甄別那些存在管控問題的品牌系列，以及存在發(fā)展問題的品牌系列，這就構(gòu)成了進(jìn)行戰(zhàn)略品牌合并的對象名單。第二步是建立品牌評價指標(biāo)，要確定品牌的優(yōu)先序列就需要建立評價指標(biāo)，這些評價指標(biāo)必須結(jié)構(gòu)化和具備可量度性，一般而言有4項(xiàng)指標(biāo)：品牌資產(chǎn)評價指標(biāo)（品牌資產(chǎn)到底有多少價值？）、業(yè)務(wù)優(yōu)勢評價指標(biāo)（品牌形成的業(yè)務(wù)優(yōu)勢有多大？），戰(zhàn)略匹配評價指標(biāo)（品牌的發(fā)展多大程度上能支持企業(yè)整體戰(zhàn)略？），品牌轉(zhuǎn)換評價指標(biāo)（品牌資產(chǎn)是否可以轉(zhuǎn)移？）。第三步是品牌評價，根據(jù)上面4個指標(biāo)對品牌系列的對象進(jìn)行加權(quán)記分，在記分過程中要注意單純的整體得分是不夠的，如果不能滿足在關(guān)鍵指標(biāo)上的最低要求就要采取“一票否決”的突然死亡。第四步是品牌優(yōu)先序列，通過品牌評價可以對品牌進(jìn)行優(yōu)先序列的歸類，需要得到重點(diǎn)管理和積極發(fā)展的品牌進(jìn)入戰(zhàn)略性品牌、銀彈品牌、側(cè)翼品牌和現(xiàn)金牛品牌的序列，剩下的品牌或者撤銷品牌、或者合并品牌、或者轉(zhuǎn)移資產(chǎn)品牌、或者價值管理品牌、或者引起關(guān)注品牌。第五步是制定新的品牌組合戰(zhàn)略，根據(jù)品牌優(yōu)先序列重新安排品牌體系、品牌地位、品牌角色、品牌體系結(jié)構(gòu)以及品牌圖形等品牌組合戰(zhàn)略的內(nèi)容，這里面需要一些備選方案以及持續(xù)優(yōu)化的過程。第六步是實(shí)施戰(zhàn)略組合合并，這意味著從現(xiàn)有的品牌組合向目標(biāo)的品牌組合過渡，過渡有兩種方式：一步到位突然實(shí)現(xiàn)；分步到位循序漸進(jìn)。聯(lián)合利華進(jìn)行戰(zhàn)略品牌合并的案例能夠幫助我們更加了解這一強(qiáng)大的品牌組合管控工具。由于擴(kuò)張、全球化和并購的影響，聯(lián)合利華形成了包含1600個品牌的品牌組合，這種管控難度即便是世界級的跨國公司也是難以面對的，因而出現(xiàn)了持續(xù)的業(yè)績下滑和競爭力衰退。終于在2000年開始了名為“發(fā)展之路”的戰(zhàn)略品牌合并計(jì)劃，目標(biāo)是在5年內(nèi)將1600個品牌削減到200個核心品牌以強(qiáng)化聯(lián)合利華在全球范圍內(nèi)的品牌優(yōu)勢。聯(lián)合利華依據(jù)三個主要指標(biāo)來評價現(xiàn)有的品牌組合，一個是公司戰(zhàn)略的吻合度，一個是品牌的領(lǐng)導(dǎo)性，一個是品牌組合的平衡力，所有全球、區(qū)域和地方的品牌都納入評價的范圍。最終確定了40個全球核心品牌，他們代表聯(lián)合利華當(dāng)前和未來的業(yè)務(wù)中心，這些全球核心品牌都力求朝向品牌平臺的方向發(fā)展，以承載更多的業(yè)務(wù)和擴(kuò)充品牌的范圍，這些品牌由總部派出的全球品牌主任直接管理以實(shí)現(xiàn)在各個區(qū)域的協(xié)調(diào)一致。另外也確定160個區(qū)域核心品牌，他們代表聯(lián)合利華在某個區(qū)域的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，這些區(qū)域核心品牌同樣也要接受總部的管理控制。在確定品牌組合的核心之后，聯(lián)合利華還需要對剩下的品牌做出進(jìn)一步的調(diào)整，一部分的品牌被撤銷出賣，一部分的品牌被合并到別的品牌中去，一部分的品牌由于能產(chǎn)生現(xiàn)金流而采取“榨干”策略，一部分品牌由于優(yōu)勢和問題并存而給予暫時保
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