【文章內(nèi)容簡介】 劃和目標(biāo) ? 總部監(jiān)測多個財務(wù) /運營指標(biāo) ? 從長期的角度來衡量資本花費 ? 總部審閱業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略計劃和目標(biāo) ? 總部監(jiān)測關(guān)鍵的戰(zhàn)略 /財務(wù)指標(biāo) ? 從長期的角度來衡量資本花費 ? 沒有戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 從上至下制定目標(biāo) ? 總部嚴格控制財務(wù)指標(biāo) ? 從短期的角度來衡量資本花費 ? 很高程度的共享服務(wù) ? 位于總部 ? 普遍使用共享服務(wù)來獲得協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng) ? 可以位于總部和業(yè)務(wù)部門 ? 共享服務(wù)僅用于獨特的或很難得到的功能 ? 可以位于總部和業(yè)務(wù)部門 ? 沒有共享服務(wù) D. 財務(wù)控制型 C. 戰(zhàn)略設(shè)計型 B. 戰(zhàn)略控制型 A. 運營管理型 戰(zhàn)略規(guī)劃及控制 1 協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù) 單元的運作 2 管理單一業(yè)務(wù) 單元的發(fā)展 3 職能及共享服務(wù) 4 總部創(chuàng)造價值的關(guān)鍵活動 ? 整體戰(zhàn)略管理 ? 投資管理 ? 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃管理 ? 總部職能服務(wù) ? 整體戰(zhàn)略管理 ? 投資管理 ? 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略管理 ? 總部增值服務(wù) ? 整體戰(zhàn)略管理 ? 投資管理 ? 業(yè)務(wù)單元協(xié)同 ? 投資管理 資料來源： CorporateLevel Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander 對管控模式的理解 29 總之，在不同的管控機制下，集團總部在不同程度上對其下屬業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營過程實施不同力度的決策性管理及控制 －總部角色模型－ 角色 關(guān)鍵作用 A. 運營管理型 ? 制定業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略，詳細審議業(yè)務(wù)單元年度經(jīng)營計劃并進行審批 ? 每月檢查財務(wù)和關(guān)鍵運營指標(biāo)，建議進一步的行動對策 ? 對計劃外的、重大的投資和經(jīng)營項目進行決策 B. 戰(zhàn)略控制型 ? 審批和調(diào)整業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略 ? 審議業(yè)務(wù)單元年度經(jīng)營計劃的邏輯性，并建議進一步的行動對策 ? 隨時介入業(yè)務(wù)單元間運作協(xié)調(diào)，獲得協(xié)同效應(yīng) C. 戰(zhàn)略設(shè)計型 ? 審批業(yè)務(wù)單元制定的發(fā)展戰(zhàn)略，并確保各業(yè)務(wù)單元發(fā)展符合集團整體戰(zhàn)略和利益 D. 財務(wù)控制型 ? 購買低估的業(yè)務(wù)放入投資組合，然后扭虧為盈 ? 在適當(dāng)?shù)臅r間和價格情況下，出售業(yè)務(wù) ? 在非常情況下介入業(yè)務(wù)單元的運營，確保達到目標(biāo) 資料來源： “Defining a Clear Role for the Corporate Center.” McKinsey Staff Paper, March 1990/No. 48 對管控模式的理解 總部制定并監(jiān)控下屬業(yè)務(wù)單元運營目標(biāo) 總部制定戰(zhàn)略目標(biāo)，同時監(jiān)控運營目標(biāo)的執(zhí)行情況 總部僅制定戰(zhàn)略目標(biāo)，不追蹤運營目標(biāo)表現(xiàn) 總部僅作出投融資決定，完全不涉及下屬業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略及運營決策過程 30 從另一個方面看，集團總部對業(yè)務(wù)單元的管理機制又可相對分為集權(quán)式管理和分權(quán)式管理 集權(quán)管理 總部職能部門中央集權(quán)，制定職能戰(zhàn)略、制定職能運營計劃、進行運營決策； 業(yè)務(wù)單元職能部門僅負責(zé)日常事務(wù)性處理 人員設(shè)置及匯報關(guān)系 總部向業(yè)務(wù)單元相應(yīng)部門派駐關(guān)鍵負責(zé)人人員，管理該職能活動； 派駐人員向總部部門實線匯報，向業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理虛線匯報 優(yōu)點 統(tǒng)一的運作平臺，提高公司整體的決策效率、部門間協(xié)調(diào) 缺點 對總部職能管理者的素質(zhì)要求較高；對信息傳遞的速度和準(zhǔn)確性要求較高 分權(quán)管理（松散型管理） 集團總經(jīng)理 職能部門 A 業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理 職能部門 A 職能部門 B 職能部門 B 總部 業(yè)務(wù)單元 直接管理 間接管理 集權(quán)管理（緊密型管理） 集團總經(jīng)理 職能部門 A 業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理 職能部門 A 職能部門 B 職能部門 B 總部 業(yè)務(wù)單元 直接管理 間接管理 對管控模式的理解 分權(quán)管理 業(yè)務(wù)單元職能部門具有較高的自主權(quán)，進行運營決策并執(zhí)行處理； 總部職能部門制定職能政策指導(dǎo)并提供共享服務(wù) 人員設(shè)置及匯報關(guān)系 業(yè)務(wù)單元自行選擇關(guān)鍵負責(zé)人進行職能管理 職能負責(zé)人向業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理實線匯報，向總部相應(yīng)職能部門虛線匯報 優(yōu)點 提高對內(nèi)部緊急情況的反應(yīng)速度，調(diào)動部門積極性 缺點 機構(gòu)重疊，管理部門利益難以協(xié)調(diào)；較難進行管理評估 31 集權(quán)或分權(quán)的決定必須基于對以下三方面因素的綜合考慮 考慮因素 對職能管理的啟示 對總部價值提升的重要性 ? 集團管控定位 ? 集團戰(zhàn)略的貫徹 ? 業(yè)務(wù)單元間協(xié)同 ? 總部對戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、業(yè)務(wù)單元高管層的管理應(yīng)有較強的管控力度 職能管理實施的效率及可行性 ? 職能的標(biāo)準(zhǔn)化 ? 溝通的復(fù)雜度 ? 變化多決策點多 ? 管理與執(zhí)行的可分離度 組織載體的要求 ? 組織載體的形式對選擇職能公司 管理模式的限制 ? 原則上事業(yè)部適用集權(quán)的管理模式；而上市子公司難以實行集權(quán)管理模式 一般采用分權(quán)管理模式 － 各職能管理模式選擇的考慮因素－ 適宜采用集權(quán)（緊密）管理 適宜采用分權(quán)（松散）管理 溝通復(fù)雜程度低 職能標(biāo)準(zhǔn)化程度高 管理與執(zhí)行的可分離度高 變化少決策點少 溝通復(fù)雜程度高 職能標(biāo)準(zhǔn)化程度低 管理與執(zhí)行的可分離度低 變化多決策點多 對管控模式的理解 32 不同的總部管控定位角色對應(yīng)著五大職能的不同集權(quán)及分權(quán)方式 戰(zhàn)略規(guī)劃 投資管理 財務(wù)管理 人力資源 管理 信息管理 不同的總部管控定位 運營管理型總部 總部重點職責(zé) 集權(quán) 集權(quán) 集權(quán) 集權(quán) 集權(quán) ? 全面負責(zé)整體及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃的制定、控制、績效評估 ? 所有投資項目審批 ? 制定并推行財務(wù)管理制度 ? 全面預(yù)算管理及集中資金管理 ? 一律審批 ? 制定和推行人力資源管理體系 ? 委派高管層及績效考核 ? 業(yè)務(wù)單元人力資源管理 ? 全面負責(zé)整體及業(yè)務(wù)單元的信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 信息系統(tǒng)建設(shè) ? 信息系統(tǒng)維護 戰(zhàn)略控制型／戰(zhàn)略設(shè)計型總部 總部重點職責(zé) 相對集權(quán) 相對集權(quán) 相對集權(quán) 相對分權(quán) 相對集權(quán) ? 整體戰(zhàn)略制定、控制、績效評估 ? 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略制定、經(jīng)營計劃審批及重大項目審批；績效評估 ? 業(yè)務(wù)單元重大項目審批 ? 業(yè)務(wù)單元新項目的投資論證 ? 制定并推行財務(wù)管理制度 ? 建立以盈利為核心的全面預(yù)算管理 ? 計劃外審批，計劃內(nèi)自行控制 ? 制定和推行人力資源管理體系 ? 委派高管層及績效考核 ? 全面負責(zé)整體的信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算和管理制度 ? 關(guān)鍵應(yīng)用系統(tǒng)選擇和應(yīng)用集成 ? 信息基礎(chǔ)架構(gòu)的選擇和建設(shè) 財務(wù)控制型總部 總部重點職責(zé) 相對分權(quán) 相對集權(quán) 相對分權(quán) 分權(quán) 分權(quán) ? 整體戰(zhàn)略制定、評估 ? 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略實施的績效評估 ? 業(yè)務(wù)單元重大項目審批 ? 制定并推行財務(wù)管理制度 ? 委派高管層及績效考核 ? 控制財務(wù)系統(tǒng)保持一致 對管控模式的理解 33 企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)指的是由權(quán)力機構(gòu)、經(jīng)營管理機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)三者組成的一種組織形式 經(jīng)濟合作發(fā)展組織對于公司治理的定義（ OECD） 公司治理是一套監(jiān)管和管理公司業(yè)務(wù)的系統(tǒng)。公司治理架構(gòu)列明公司內(nèi)各個參與者的權(quán)利和責(zé)任分布，例如董事會、經(jīng)理、股東和其他利益關(guān)系者，并說明公司事務(wù)的決策規(guī)則和程序。這套系統(tǒng)不但提供一個架構(gòu)讓公司定立目標(biāo)，也提供各項達致目標(biāo)和監(jiān)察表現(xiàn)的方法。 權(quán)力機構(gòu) 經(jīng)營管理機構(gòu) 監(jiān)督機構(gòu) 對治理結(jié)構(gòu)的理解 34 企業(yè)的發(fā)展對公司治理結(jié)構(gòu)的要求越來越高 非上市公司 上市公司 合伙制企業(yè) 低 高 市場對公司治理結(jié)構(gòu)的要求 ? 所有者即經(jīng)營者 ? 所有者擁有一切的經(jīng)營信息 ? 無董事會等機構(gòu) ? 無公司治理結(jié)構(gòu) ? 企業(yè)所有者是數(shù)目有限的股東 ? 只需向股東定期披露經(jīng)營信息 ? 可以根據(jù)經(jīng)營規(guī)模大小考慮是否設(shè)置董事會及監(jiān)事會 ? 對公司治理結(jié)構(gòu)的要求高 ? 企業(yè)所有者是廣大的社會公眾 ? 公司的所有權(quán) /股權(quán)高度分散 ? 社會公眾對公司的各類信息披露要求很高 ? 必須依法設(shè)置股東大會、董事會及監(jiān)事會 ? 對公司治理結(jié)構(gòu)的要求最高 對治理結(jié)構(gòu)的理解 高 低 股權(quán)集中程度 35 所有權(quán)、決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)四權(quán)分立，縱向授權(quán)、層層負責(zé)，為提高信息透明度和決策質(zhì)量提供了路徑 ? 對股東會負責(zé) ? 作為公司的經(jīng)營管理機構(gòu) ? 委托經(jīng)理進行公司經(jīng)營 ? 決定董事會和監(jiān)事會人選 ? 對董事會、監(jiān)事會工作進行授權(quán) ? 不隨便干預(yù)董事會工作 ? 對股東會負責(zé) ? 代表股東會監(jiān)督公司經(jīng)營 ?對董事會負責(zé) ?進行公司經(jīng)營的執(zhí)行工作 股東會 董事會 監(jiān)事會 經(jīng)理層 對治理結(jié)構(gòu)的理解 36 公司治理結(jié)構(gòu)遵循的一般原則 ? 保護性 ： 公司治理結(jié)構(gòu)的首要目標(biāo)就是保護股東的各項權(quán)益，股東有能力通過董事會、監(jiān)事會對公司經(jīng)營層進行有效監(jiān)控。 ? 公平性 ： 保證公平合理地對待公司所有的股東，包括小股東及外方股東，所有股東都有機會糾正其不當(dāng)行為。 ? 責(zé)任性 ： 承認利益相關(guān)者的合法權(quán)利，遵守相關(guān)法律法規(guī)，并通過與利益相關(guān)者的密切合作，提高企業(yè)的社會效益并實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。 ? 透明性 ： 確保公司信息得到及時準(zhǔn)確地披露，包括公司的財務(wù)狀況、經(jīng)營績效、所有權(quán)信息以及監(jiān)管信息等。 ? 職責(zé)性 ： 明確董事會的角色與職責(zé)，董事會既要對公司負責(zé)，也要對股東負責(zé)，確保董事會對公司的戰(zhàn)略性指導(dǎo)及對經(jīng)營層的有效監(jiān)督。 對治理結(jié)構(gòu)的理解 37 良好的公司治理的特征 ? 衡量一個治理制度或治理結(jié)構(gòu)是否合理的標(biāo)準(zhǔn)： –如何使公司最有效地運行 –如何使公司在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展 –如何保證公司各方面的利益相關(guān)者的利益得到維護和滿足 ? 一個能夠保護股東利益的良好公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)具有以下特征： –董事會能有效的發(fā)現(xiàn)公司問題并上報股東會 –監(jiān)督機構(gòu)對董事會及公司經(jīng)理層進行有效地監(jiān)督 –股東通過總公司董事會、監(jiān)督機構(gòu)對總公司高級管理層有足夠的監(jiān)控能力 –股東、董事會、監(jiān)督機構(gòu)的職責(zé)和權(quán)限有清晰的界定 –符合國家的法律法規(guī)要求，且平衡制約的公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu) –能夠?qū)λ贫ǖ母黜椧?guī)章制度進行相應(yīng)管理 –能夠及時、充分地進行重要信息的報告 對治理結(jié)構(gòu)的理解 38 世界上通行的治理模式有兩種基本架構(gòu)，一種是英美模式 股東大會 董事會 外部董事 內(nèi)部董事 監(jiān)督職能 報酬委員會 審計委員會 執(zhí)行委員會 提名委員會 公共政策委員會 CEO 執(zhí)行層 選任 監(jiān)督 選任 委任 薪酬激勵 監(jiān)督審計 監(jiān)督輔助 提名任免 監(jiān)督輔助 執(zhí)行職能 ? 以英美為代表的公司治理模式，采用的是“外部治理”模式，股權(quán)分散在大量個人投資者和部分機構(gòu)投資者中 ? 由于股權(quán)分散，股東之間不能進行有效溝通與合作，對企業(yè)管理人員的約束最終是通過資本市場實現(xiàn)的 ? 這種模式下，企業(yè)的董事長或總裁擁有相對較大的權(quán)力，采用這種模式的前提條件是資本市場有效而且存在高素質(zhì)的企業(yè)家人才 對治理結(jié)構(gòu)的理解 英美治理模式 39 另一種是歐洲模式 歐洲治理模式 股東大會 監(jiān)事會 執(zhí)行董事會 執(zhí)行職能 監(jiān)督職能 經(jīng)理層 ? 以歐洲大陸國家為代表的公司治理模式，采用的是“內(nèi)部治理”模式，通常由與企業(yè)有長期穩(wěn)定關(guān)系的利益相關(guān)者實現(xiàn)，如股東、家族、銀行、工會、行業(yè)等 ? 在以德國為代表的歐洲模式中，監(jiān)事會是權(quán)力核心，類似于通常意義上的董事會，而董事會則是一個執(zhí)行機構(gòu)，是通常意義上的管理層 ? 這種模式下利益群體間權(quán)力的制衡是相對的，利益群體可以通過改變公司結(jié)構(gòu)、簽訂股東協(xié)議、建立歧視性投票權(quán)或更改決策程序等手段降低少數(shù)股東參與決策的有效性 ? 在資本市場不成熟的區(qū)域，以及具有壟斷性質(zhì)的行業(yè)，比較容易形成歐洲模式的治理結(jié)構(gòu) 對治理結(jié)構(gòu)的理解 40 目前，公司治理模式從“管理型”向“治理型”轉(zhuǎn)變 管理型 ? 雇傭、監(jiān)督并在必要時撤換管理層 ? 擁有足夠的權(quán)力控制管理層 ? 確保獨立、公正地考核公司管理層的經(jīng)營業(yè)績 ? 董事長與經(jīng)理的角色分開