【文章內容簡介】 團化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質狀況密切相關 人力資源定位與管理模式 集團管控模式 人力資源專業(yè)人員整體專業(yè)素質 人力資源體系完善程度 華世海天集團化人力資源管理模型 集團人力資源管控影響要素 第 30頁 集團人力資源管控體系設計 （ 2）人力資源專業(yè)人員的整體專業(yè)素質。首先，集團公司每個層次需要進行明確的責權利界定，體現縱向層級的不同分工與定位 三個層次的責權利劃分 核心的管理功能 管理層次 集團總部 戰(zhàn)略業(yè)務 單元 (SBU) 子公司 / 分支機構 經營 戰(zhàn)略 ? 整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協調 ? 財務預算和控制 ? 高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核 ? 大型投資項目的決策 ? 戰(zhàn)略業(yè)務單元的經營目標審核 ? 戰(zhàn)略業(yè)務單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協調 ? 戰(zhàn)略業(yè)務單元的財務預算和控制 ? 人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機制 ? 集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制 ? 子公司 / 分支機構運作的管理和控制 ? 具體業(yè)務的年度計劃、預算及實施戰(zhàn)略業(yè)務單元的規(guī)劃 ? 業(yè)務運作的監(jiān)控 ? 業(yè)務人員的業(yè)績考核和激勵機制設計 管理重點 集團人力資源管控影響要素 第 31頁 集團人力資源管控體系設計 分工明確 以及不同層級的人力資源能力素質定位 高端組織 中層組織 低端組織 高 低 組織設計方向 ? 集團總部的定位是發(fā)展高端職能，明確核心職能，避免事務性職能過多，使核心關鍵職能被邊緣化 ? 高端組織（集團總部）按職能的專業(yè)性進行細分，以追求專業(yè)知識與能力的深度積累與發(fā)展，體現戰(zhàn)略導向的需求 ? 機構精干，人員高素質，發(fā)揮對下屬公司的專業(yè)支持作用 ? 低端組織可以考慮一崗多能，避免分工過細，從而減少不同崗位間的“協調”，降低運作成本，提高效率；也可在集團內部進行崗位輪換 專業(yè)化發(fā)展 ? 中層管理人員要注意與上級與下級之間的分工明確； ? 注意組織管理層級的設置趨勢不要過長，使組織結構扁平化，上下溝通快速，職責清晰 一崗多能 復合型發(fā)展 集團人力資源管控影響要素 第 32頁 集團人力資源管控體系設計 要發(fā)揮集團組織與管控的有效性，還需要注意以下方面 統籌管理的同時，注意簡化業(yè)務流程，減少部門間協調，提高運作效率 ? 資源的統一使用有利于發(fā)揮規(guī)模效益，節(jié)省企業(yè)的成本，但同時也必須注意關注提高效率 集團總部人員要深入前端營運，避免脫離一線，成為官僚機構 ? 了解、熟悉子公司的實際情況，增強為各個子公司服務的意識，指定符合子公司實際情況的方針與政策 ? 需要考慮職能對人的匹配要求， 避免因為人的素質問題而影響職能設置或使關鍵職能缺失 集團總部人員要提高專業(yè)能力與素質，避免影響集團高端職能的發(fā)展 集團總部機構盡量精干，避免逐漸膨脹，影響組織效率 ? 避免機構龐大，增加下屬公司的協調與溝通難度，同時避免因為缺少合適人員，而不斷增加人員，導致機構臃腫、效率低下 ? 避免管理層級過長，副職過多，管理鏈條不清晰 不斷提高集團總部核心能力與效率 集團人力資源管控影響要素 第 33頁 集團人力資源管控體系設計 案例：某集團總部的人力資源專業(yè)素質不到位。在人力資源系統的專業(yè)人員構成上，絕大多數未受過專業(yè)的人力資源教育和系統培訓；兼職比較普遍，行政工作占據絕大多數工作時間 公司總部未能給下屬公司有效業(yè)務指導，下屬實體人力資源專業(yè)人員基本從事行政事務性工作，未能有效開展人力資源工作 年齡 人數 比例30 歲以下 24 48%3135 14 28%3640 7 14%41 歲以上 5 10%學歷 人數 比例高中及以下 4 8%中專 5 10%大專 12 24%本科 27 54%研究生 2 4%專業(yè) 人數 比例人力資源管理 2 4%企業(yè) / 工商管理 5 10%其他 43 86%備注 : 其他包括電子 、 機械 、 旅游 、 會計 、法律等專職 , 2856%兼職 , 22 44%人力資源崗位專兼職情況統計 集團人力資源管控影響要素 第 34頁 集團人力資源管控體系設計 案例（續(xù)）：總體上人力資源專業(yè)管理人員專業(yè)素質有待提高，在人力資源的核心工作上參與度還有待深化和加強，盡快從人事行政管理工作向人力資源管理和開發(fā)方向轉變 人力資源部員工分為類型劃分 角色 定位 業(yè)務要求 人力資源管理專家 ?具有一項或多項人力資源管理核心技能的專業(yè)人員，負責提供人力資源專業(yè)服務 內部客戶專家 ?具有一種或多種關鍵業(yè)務或職能部門經驗的的專業(yè)人員，負責識別和溝通內部客戶需求 人事管理人員 ?在具體的制度、體系規(guī)范下，能從事具體的操作工作 角色 內涵 主要工作 ? 行政管理 ? 內部顧問 /專家 ? 重復性的日常行政事務的處理 ? 對公司業(yè)務了解的要求程度甚低 ? 工作量很大 ? 以服從為導向 ? 人力資源項目的設計和開發(fā) ? 優(yōu)化服務 /作業(yè)流程 ? 理清組織中的資源配置 ? 工作量中等 ? 主動應對 ? 人事管理 ? 福利安排 ? 薪資發(fā)放 ? 人才招聘 ? 人力資源信息管理 ? 績效管理 ? 培訓設計與員工發(fā)展 ? 人力資源流程信息化 ? 職業(yè)生涯管理 ? 員工能力模型 ? 員工自助服務 以這兩類員工居多 集團人力資源管控影響要素 第 35頁 集團人力資源管控體系設計 集團化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對下屬公司的管理模式與集團化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質狀況密切相關 人力資源定位與管理模式 集團管控模式 人力資源專業(yè)人員整體專業(yè)素質 人力資源體系完善程度 華世海天集團化人力資源管理模型 集團人力資源管控影響要素 第 36頁 集團人力資源管控體系設計 （ 3）人力資源體系的管理成熟度。示例：集團發(fā)展的核心能力 優(yōu)秀的運營管理能力 一流的投融資與財務管理能力 先進的人力資源管理系統 優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理與發(fā)展規(guī)劃能力 五項核心能力 優(yōu)秀的品牌策劃宣傳與市場營銷管理能力 通過培育和發(fā)展核心能力，構筑集團的綜合競爭優(yōu)勢 示意 集團人力資源管控影響要素 第 37頁 集團人力資源管控體系設計 人力資源戰(zhàn)略 /政策 招聘和甄選 薪酬管理 福利管理 績效管理 培訓與開發(fā) 人力資源管理信息化 人力資源管理專業(yè)能力和隊伍 人力資源規(guī)劃 能力素質模型 人才儲備與培養(yǎng) 人力成本管理 崗位或組織管理 人事管理 職業(yè)生涯管理 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 15 16 成熟的人力資源管理體系的主要功能 知識管理 14 集團人力資源管控影響要素 第 38頁 集團人力資源管控體系設計 在目前很多企業(yè)人力資源管理中，我們發(fā)現，人力資源規(guī)劃、培訓、職業(yè)發(fā)展、薪酬與績效管理的職能發(fā)揮得較弱，而在人員招聘、員工關系及人事事務管理上，相對做得較好 人力資源規(guī)劃 人員招聘 薪酬管理 績效管理 培訓 職業(yè)發(fā)展 員工關系 人事事務管理 人力資源管理各功能模塊的評價 好 差 集團人力資源管控影響要素 第 39頁 集團人力資源管控體系設計 企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理系統的提升需要重點加強人力資源規(guī)劃、培訓管理及員工職業(yè)發(fā)展管理，核心崗位能力素質模型的構建 人力資源各功能模塊 ? 薪酬管理 ? 績效管理 ? 人力資源規(guī)劃 ? 培訓管理 ? 員工職業(yè)發(fā)展管理 ? 人員招聘 ? 員工關系管理 ? 人事事務管理 目前職能激勵與約束功能不足的模塊 目前職能發(fā)揮得較好的模塊 目前職能發(fā)揮得較弱的模塊 戰(zhàn)略性人力資源管理系統提升建議 ? 核心崗位能力素質模型體系建設 ? 核心人才規(guī)劃體系建設 ? 培訓管理體系建設 ? 員工職業(yè)發(fā)展管理體系建設 核心崗位能力素質模型的建立是戰(zhàn)略性人力資源管理系統的重要基礎 核心人才規(guī)劃是人力資源規(guī)劃的核心與重點內容 2 3 4 1 集團人力資源管控影響要素 第 40頁 集團人力資源管控體系設計 企業(yè)核心人才隊伍的建設與培養(yǎng)是集團人力資源管理工作的重點，有計劃地、分步驟地提升員工的工作能力，將為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現提供有力的人才保障 企業(yè)的核心人才隊伍建設與培養(yǎng) ? 核心人才規(guī)劃體系建設 ? 員工職業(yè)發(fā)展管理體系建設 ? 培訓管理體系建設 ? 核心崗位的能力素質模型體系建設 集團人力資源管控影響要素 第 41頁 集團人力資源管控體系設計 集團人力資源管控其他常見問題 ? 公司實行分權化的母子公司管理機制，各行業(yè)板塊二級公司機構完善，日常人力資源工作在管理層，最高到董事會解決， 在組織程序上未予保證集團人力資源部的過程監(jiān)控、督導職能 ? 在集團母子公司的分權管控模式下， 下屬各公司獨立意識濃厚 ，在某種程度上不希望集團管控，沒有組織制度和信息反饋機制保證，集團人力資源部很難獲得信息， 人力資源的整體戰(zhàn)略很難向下有效貫徹實施 ? 由于集團下屬控股公司的多元化業(yè)務，集團本部人力資源管理人員在業(yè)務實踐經驗上的欠缺，本身對下屬行業(yè)業(yè)務了解和認識不足， 難以給予有針對性的指導 ? 集團定位為投資公司，職能部門精簡，集團人力資源部編制較少，功能不健全， 大量的日常事務性工作占據了大量的時間 ? 各控股公司人力資源工作還停留在人事管理工作階段，主要忙于日常事務性工作，深層次的人力資源開發(fā)工作尚未進行；而且管理者也未提出迫切要求，因此 下屬公司也未向集團人力資源部提出針對性要求 人力資源管控診斷 集團人力資源管控影響要素 第 42頁 集團人力資源管控體系設計 目錄 一、集團管控模式與人力資源管控特征 二、集團人力資源管控影響要素 三、集團人力資源管控模式 四、集團人力資源管控體系設計 第 43頁 集團人力資源管控體系設計 與集團管控模式相對應，集團人力資源管理的功能定位也有三種模式，分別適應于不同的管控模式 操作管理中心 政策監(jiān)控中心 顧問服務中心 對下屬公司人力資源體系建設進行政策性和專業(yè)性指導；對 “ 選 ”“ 育”“ 用 ”“ 留 ” 等專業(yè)模塊等核心職能進行戰(zhàn)略性管理和監(jiān)控 面向集團管理層、集團本部員工及集團控 (參 )股公司，提供共享的人力資源服務平臺和專業(yè)的人力資源顧問服務 人力資源管理管控模式 操作管理型 戰(zhàn)略管理型 財務管理型 集權 分權 適用企業(yè)類型 由集團本部擬定統一的人力資源管理體系、政策、流程并監(jiān)督下屬公司實施；下屬公司只負責實施，很少或不需要差異性改進 集團人力資源管控模式 第 44頁 集團人力資源管控體系設計 不同定位模式下的集團人力資源核心職能 ?下屬公司遵循集團各項人力資源管理體系政策，自行制定本公司體系政策，但需報集團審核或審批 ?人力資源部門主要為各下屬公司提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務 ?公司將通過戰(zhàn)略指標體系對下屬公司總經理進行考核，但考核一般到下屬公司 /事業(yè)部的經營班子 ?總部對經營班子核心人員（包括財務總監(jiān)）的任免具有推薦權，下屬公司董事會具有任免權 ?下屬公司對部門經理及以下級員工，具有招聘、任免、考核的權力，但對部門經理級任免需報集團備案 ?下屬公司可以參考也可以自行制定各項人力資源政策，不需要集團人力資源部審核或審批 ?集團人力資源部對下屬公司提供專業(yè)的顧問服務 ?建立集團人力資源的公共服務平臺，如信息化系統、培訓平臺等，下屬公司可以選用 ?對外派高管、財務總監(jiān)具有任免考核權 ?通過董事會進行管理，下屬公司對經營班子成員（除集團外派）具有獨立的招聘、任免、考核權，報集團備案 ?由集團總部制定統一的人力資源政策與管理制度，在下屬二級公司貫徹實施 ?集團總部人力資源部會同總部領導對下屬公司主要經營者進行任免、考核 ?集團總部部門經理、副經理和下屬公司經理、副經理的任免、考核、激勵由總部相關部門負責 ?下屬公司的工資總額由總部統一核定、每月報送工資報表清冊 ?考核重心將下延至下屬公司的職能部室經理級 ?對下屬公司的人員配置