【文章內(nèi)容簡介】 效應(yīng)，母公司抽調(diào)各職能部門專家組成推模小組，負(fù)責(zé)向各子公司輸出推廣母公司的管理政策和模式和良好的管理制度和文化。 ? “ 推模小組 ” 是整合小組的一個關(guān)鍵部分，該組一般有 8個人，含財務(wù)、技術(shù)、生產(chǎn)、市場等方面人才。他們完成推模任務(wù)后就返回各崗位，需要時再回到小組，推模小組不是固定辦公。在進(jìn)行文化融合和管理融合的過程中，整合小組的作用主要是務(wù)虛的宣傳，建章立制，評估考核等工作。 預(yù)警機(jī)制 ? 結(jié)合曲線管理建立預(yù)警系統(tǒng) ， 對于子公司的指標(biāo)異動分層次處理：輕微偏差 （ 預(yù)警 ） ；較重大的偏差 （ 子公司高層領(lǐng)導(dǎo)來述職 ） ；嚴(yán)重偏差 （ 向子公司派駐常務(wù)副總 ， 臨時接管以前總經(jīng)理的職責(zé) ） ， 或進(jìn)一步細(xì)分 盡職與勝任調(diào)查 ? 通過對子公司的經(jīng)理層進(jìn)行盡職與勝任調(diào)查 ， 考察經(jīng)理層的業(yè)績 、 能力與勝任情況 ， 通過對經(jīng)理人的掌控和盡職勝任考察 ， 來加強(qiáng)對子公司的管控 具體說明 立體舉報機(jī)制 ? 建立內(nèi)部立體舉報機(jī)制 ， 母子公司內(nèi)部員工不論層級可隨時向母公司內(nèi)審中心或子公司審計部門舉報發(fā)現(xiàn)的問題 ， 無論真?zhèn)?， 內(nèi)審中心應(yīng)立即著手進(jìn)行調(diào)查真相并對屬實(shí)的情況進(jìn)行處理 稽核管理 1 2 3 4 5 … 發(fā)現(xiàn)問題 … 稽核通知 … 工作實(shí)施 … 稽核報告 … 執(zhí)行報告 ? 根據(jù)分子公司各方面的報表、報告和舉報信等資料來分析分子公司存在的問題 ? 根據(jù)所發(fā)現(xiàn)的問題，對分子公司高管層發(fā)出稽核通知，提出稽核的范圍，要求其提供資料的清單 ? 查詢資料、走訪分子公司相關(guān)人員，根據(jù)資料進(jìn)行測評 ? 提出發(fā)現(xiàn)的問題，根據(jù)走訪和調(diào)查等得出的結(jié)論，所提出的有針對性的建議或行動方案，并且要附上原始資料 ? 督促被稽核單位實(shí)施，并對其進(jìn)行考核，建議半年一次 ? 稽核權(quán)限：在管理審計小組稽核過程中代表總部，分子公司的總經(jīng)理必須予以配合； ? 稽核管理范圍：分子公司的例外管理和隨機(jī)管理。 推行 SDA（ Skill Development Action) ? 總部根據(jù)管理審計小組發(fā)現(xiàn)的問題或有分子公司等提出的問題結(jié)合各方面情況來提出議題，由分子公司抽出各方面的專家來對這些議題作出分析討論，提出解決方案，最后以公司決議的形式結(jié)案，并將其向分子公司進(jìn)行推廣。 … … … … … … … 強(qiáng)化對出資人代表的管理和審計監(jiān)控制度的完善與協(xié)調(diào) 強(qiáng)化對出資人代表的管理 完善審計監(jiān)控制度 對子公司董事會 、 監(jiān)事會中代表集團(tuán)公司行使出資人權(quán)利的董事 、 監(jiān)事 ,由集團(tuán)公司按子公司的公司章程或出資協(xié)議中約定名額或職位向子公司董事會和監(jiān)事會推薦 。 集團(tuán)公司委派 （ 任 ） 的出資人代表中 ， 專職的董事或監(jiān)事 ， 勞動工資關(guān)系及相關(guān)勞保福利等關(guān)系由在職子公司負(fù)責(zé) ， 集團(tuán)公司不另負(fù)擔(dān)；兼職的董事或監(jiān)事 ， 工資關(guān)系及相關(guān)勞保福利等關(guān)系由集團(tuán)公司負(fù)責(zé) ， 子公司不得向其支付勞動報酬形式的款額。 規(guī)定其對董事會的決議承擔(dān)責(zé)任 。 董事會決議違反法律 、 法規(guī) 、 企業(yè)章程或因董事會決議失誤導(dǎo)致企業(yè)利益遭受嚴(yán)重?fù)p失的 ， 參與決議的董事要承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任 。 建立出資人代表報審報告制度 。 規(guī)定出資人代表要及時向集團(tuán)公司報告本企業(yè)的重要事項(xiàng) 。 出資人代表在參加企業(yè)董事會 、 監(jiān)事會之前 ， 應(yīng)向集團(tuán)公司報告 ， 并將會議議程中擬作出決議的事項(xiàng)報集團(tuán)公司審查 ， 出資人代表必須根據(jù)集團(tuán)公司的指示原則和書面意見參加會議表決 。 根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)、各分子公司運(yùn)營特點(diǎn)的差異及子公司股東會的決議，設(shè)計對出資人代表的激勵機(jī)制，并在可能的情況下，對其進(jìn)行股權(quán)激勵。 （ 一 ） 、 加強(qiáng)監(jiān)控制度的協(xié)調(diào)性 各子公司的監(jiān)控制度和審計委員會制度應(yīng)受總部的監(jiān)控要求 ， 并受其制度約束； 各子公司應(yīng)根據(jù)自身的業(yè)務(wù) ， 制定出自身內(nèi)部的監(jiān)控制度； 為保持監(jiān)控的有效性和統(tǒng)一性 ， 考核的報表格式、 內(nèi)容和要求 ， 所使用的審計監(jiān)控方法 、 指標(biāo)和計算公式等都應(yīng)有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)； 監(jiān)控部門的設(shè)置 、 監(jiān)控內(nèi)容 、 方式 、 方法以及頻率等都應(yīng)有一致要求 。 （ 二 ） 、 強(qiáng)化結(jié)果的可核性 建立他律與自律相結(jié)合的核對機(jī)制； 建立監(jiān)控部門與被監(jiān)控部門的雙向考核機(jī)制； 建立企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)外控結(jié)果的相互核對機(jī)制 。 （ 三 ） 、 增強(qiáng)監(jiān)控信息反饋的及時性 積極發(fā)揮審計監(jiān)控的負(fù)反饋調(diào)節(jié)能力 ， 及時修正偏差 。 促進(jìn)管理優(yōu)化； 兼顧成本與效益的運(yùn)作原則 。 曲線管理：通過銷量、成本、費(fèi)用、庫存、利潤等指標(biāo)輸入到分子公司的管理系統(tǒng)，作為其經(jīng)營業(yè)績的考核依據(jù) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 曲 線 表示本年的指標(biāo) 表示去年的指標(biāo) 表示本年的指標(biāo)目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn) 每條曲線可以由行業(yè)的平均曲線 、 企業(yè)的往年的經(jīng)驗(yàn)曲線和依據(jù)往年的曲線設(shè)定的當(dāng)年的目標(biāo)曲線以及企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作曲線 ， 在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作曲線與目標(biāo)曲線的偏離情況設(shè)置兩大控制點(diǎn)：預(yù)警點(diǎn) （ 與目標(biāo)相差 5%） 和整改點(diǎn) （ 與目標(biāo)相差10%） 。 管理曲線分為：經(jīng)營能力、獲利能力、償債能力、銷售能力、庫存管理和成本管理以及投融資管理水平。 ?銷售量曲線 ?銷售回款率曲線 ?銷售費(fèi)用率曲線 ?訂單量曲線 ?采購費(fèi)用率曲線 ?產(chǎn)量曲線 ?生產(chǎn)成本曲線 ?管理費(fèi)用曲線 預(yù)警系統(tǒng)：針對不同偏離程度的管理措施 上限 自控標(biāo)準(zhǔn) 下限 自控標(biāo)準(zhǔn) 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)非常嚴(yán)重的：責(zé)令子公司董事長和總經(jīng)理到總部述職，總部派專家小組駐點(diǎn)整改 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重的，責(zé)令分子公司高管層述職，總部派專家小組駐點(diǎn)整改 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較嚴(yán)重的，責(zé)令高管層述職，總部派專門小組駐點(diǎn)協(xié)助整改 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)一般的，責(zé)令高管層述職，并限期整改 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較輕的，限期整改 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)輕微的，子公司向總部作出調(diào)查報告，發(fā)生原因以及整頓措施 注：偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，由各分子公司的實(shí)際情況，和經(jīng)營計劃目標(biāo)以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。 集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略管理關(guān)系模型 董事會 經(jīng)理層 員工 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略制定與選擇 戰(zhàn)略評價與控制 大股東與機(jī)構(gòu)投資者 公司外部利益相關(guān)者 價值創(chuàng)造能力 ? 從理論上講，股東大會、董事會和管理層等在戰(zhàn)略管理中所承擔(dān)的責(zé)任、扮演的角色是不同的。董事會根據(jù)股東大會的戰(zhàn)略發(fā)展要求制定相應(yīng)的戰(zhàn)略發(fā)展方案，經(jīng)股東大會決議通過后，委托管理層實(shí)施戰(zhàn)略方案，并對其實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)督，對實(shí)施效果進(jìn)行評估。 ? 在集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，由于母子公司構(gòu)成關(guān)系的不同，其職責(zé)定位、行使戰(zhàn)略管理的權(quán)限不同，但總體原則是：集團(tuán)公司對戰(zhàn)略管理采取集權(quán)式管理，即子公司基本上沒有戰(zhàn)略決策權(quán)，均集中于母公司，子公司只是戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)構(gòu)。母公司負(fù)責(zé)集團(tuán)的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控、戰(zhàn)略實(shí)施效果評估，而子公司主要是參與戰(zhàn)略制訂、負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實(shí)施。 集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 董事會 總經(jīng)理 人力資源委員會 財務(wù)管理委員會 審計委員會 戰(zhàn)略投資委員會 控股子公司 控股子公司 參股子公司 集團(tuán)公司辦公室 戰(zhàn)略投資中心 工程技術(shù)中心 營銷管理中心 財務(wù)管理中心 人力資源管理中心 審計中心 ? 通過明確母子公司戰(zhàn)略管理權(quán)限，界定母子公司戰(zhàn)略管理責(zé)任 ? 有制度化、程序化來監(jiān)督、評估實(shí)施效果，從而達(dá)到集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性、資源配置的有效性，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價值的最大化 ? 戰(zhàn)略管理內(nèi)容：基本戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、指導(dǎo)戰(zhàn)略 管理目的與內(nèi)容 ? 母公司董事會成立戰(zhàn)略投資委員會，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)的戰(zhàn)略管理（戰(zhàn)略方向確定、戰(zhàn)略目標(biāo)制定、戰(zhàn)略方案設(shè)計、戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)督、戰(zhàn)略評估等） ? 而在母公司總部設(shè)立戰(zhàn)略投資中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略投資委員會對集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略管理 ? 子公司主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實(shí)施，協(xié)助參與戰(zhàn)略制定，接受母公司戰(zhàn)略實(shí)施的監(jiān)督和評估 管理機(jī)構(gòu)與職能 ? 定性分析法 ? 定量分析法 ? 問卷調(diào)查法 ? 座談會法 ? 高層管理者定期述職法 ? 績效目標(biāo)評價法等 管理方法 集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略管理職能定位（按戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)） 母子公司關(guān)系 財務(wù)型 混合型 上市子公司（戰(zhàn)略型） 非上市子公司（操作型） 母 公 司 戰(zhàn)略投資委員會 ?負(fù)責(zé)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略管理（戰(zhàn)略方向確定、戰(zhàn)略目標(biāo)制定、戰(zhàn)略方案設(shè)計、戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)督、戰(zhàn)略評估等），即負(fù)責(zé)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略發(fā)展方向定位、戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)督、戰(zhàn)略實(shí)施效果評估，負(fù)責(zé)子公司的業(yè)務(wù) /職能戰(zhàn)略決議、戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)督、戰(zhàn)略實(shí)施效果評估等。 ?負(fù)責(zé)制定和審議集團(tuán)戰(zhàn)略方案；對子公司戰(zhàn)略方案具有最終裁決權(quán) 戰(zhàn)略投資中心 ?負(fù)責(zé)制定集團(tuán)戰(zhàn)略方案，初步審核子公司的戰(zhàn)略方案 ?協(xié)助戰(zhàn)略投資委員會做好戰(zhàn)略管理，負(fù)責(zé)集團(tuán)的戰(zhàn)略實(shí)施、子公司的戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)督管理和實(shí)施效果評估 ?全面負(fù)責(zé)制定集團(tuán)戰(zhàn)略方案 管理原則 ?負(fù)責(zé)集團(tuán)、子公司戰(zhàn)略方案決議、審批、監(jiān)督、評估 ?負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略方案制定、監(jiān)督實(shí)施、評估 子 公 司 戰(zhàn)略投資委員會 ?負(fù)責(zé)戰(zhàn)略方案初步審議，上報母公司董事會審批 ?一般不設(shè)立戰(zhàn)略投資委員會 戰(zhàn)略管理部 ?負(fù)責(zé)擬訂子公司戰(zhàn)略方案，上報母公司、子公司戰(zhàn)略委員會進(jìn)行審批 ?一般不設(shè)立戰(zhàn)略管理部 管理原則 ?主要負(fù)責(zé)擬訂子公司戰(zhàn)略方案，全面貫徹執(zhí)行子公司的戰(zhàn)略，并且有戰(zhàn)略執(zhí)行效果初步評估權(quán) ?負(fù)責(zé)戰(zhàn)略執(zhí)行，參與子公司戰(zhàn)略制訂 集團(tuán)母公司的戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理內(nèi)容 母 公 司 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略制定方法 ?主要根據(jù)集團(tuán)（包括子公司）的內(nèi)外部市場（國際、國內(nèi)市場）競爭環(huán)境、國家宏觀政策、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、行業(yè)發(fā)展特點(diǎn)、整體市場競爭態(tài)勢和未來發(fā)展趨勢、集團(tuán)現(xiàn)有資源能力和優(yōu)勢而進(jìn)行系統(tǒng)化的分析和研究，在此基礎(chǔ)上形成戰(zhàn)略實(shí)施方案。 戰(zhàn)略制定責(zé)任 ?集團(tuán)戰(zhàn)略由母公司董事會戰(zhàn)略投資委員會委托母公司戰(zhàn)略投資中心負(fù)責(zé)制定；母公司董事會戰(zhàn)略投資委員會負(fù)責(zé)戰(zhàn)略審議。 戰(zhàn)略制定過程 ?集團(tuán)戰(zhàn)略制定可以采取兩種方式：一是由母公司戰(zhàn)略投資中心制定；二是委托專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)制定。 戰(zhàn)略投資中心制定 ?負(fù)責(zé)收集、整理、分析和研究戰(zhàn)略制定的相關(guān)信息和資料，并擬訂出戰(zhàn)略發(fā)展報告，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核后，上報母公司董事會戰(zhàn)略投資委員會進(jìn)行審議，然后由母公司董事會最后審議決定。 委托專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)制定 ?母公司戰(zhàn)略投資委員會委托專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行制定集團(tuán)戰(zhàn)略，母公司戰(zhàn)略投資中心協(xié)助專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行制定集團(tuán)戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略實(shí)施 ?母公司戰(zhàn)略投資中心負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施，即根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略方案實(shí)施要求進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解，制定戰(zhàn)略實(shí)施計劃、戰(zhàn)略實(shí)施資源配置計劃、戰(zhàn)略實(shí)施控制計劃及戰(zhàn)略實(shí)施信息反饋、跟蹤、效果評估計劃等，使戰(zhàn)略實(shí)施處于適時控制之中，從而達(dá)到戰(zhàn)略實(shí)施的最佳效果 戰(zhàn)略評估 ?母公司董事會定期（半年或一年）對集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施效果進(jìn)行評估 集團(tuán)子公司的戰(zhàn)略管理 母子公司關(guān)系 財務(wù)型 混合型 上市子公司（戰(zhàn)略型） 非上市子公司（操作型） 子 公 司 戰(zhàn)略制定 基本戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略 ?由母公司戰(zhàn)略投資中心負(fù)責(zé)制定，母公司戰(zhàn)略投資委員會負(fù)責(zé)審批 競爭戰(zhàn)略 ?由子公司負(fù)責(zé)擬訂方案，母公司戰(zhàn)略投資中心負(fù)責(zé)審核，母公司戰(zhàn)略投資委員會負(fù)責(zé)審批 指導(dǎo)戰(zhàn)略 ?由子公司戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)制定，子公司戰(zhàn)略投資委員會負(fù)責(zé)審批 戰(zhàn)略實(shí)施 基本戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略 ?由子公司戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)實(shí)施，母公司戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)宏觀指導(dǎo)、監(jiān)督管理 ?由子公司負(fù)責(zé)實(shí)施 ?由母公司戰(zhàn)略投資中心負(fù)責(zé)過程監(jiān)控、控制和管理 競爭戰(zhàn)略 指導(dǎo)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略評估 基本戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略 ?由子公司戰(zhàn)略投資委員會負(fù)責(zé)子公司戰(zhàn)略實(shí)施效果初步評估，母公司戰(zhàn)略投資委員會負(fù)責(zé)子公司戰(zhàn)略實(shí)施效果最終評估 ?由母公司戰(zhàn)略投資中心負(fù)責(zé)子公司戰(zhàn)略實(shí)施效果初步評估，母公司戰(zhàn)略投資委員會負(fù)責(zé)子公司戰(zhàn)略實(shí)施效果最終評估 競爭戰(zhàn)略 指導(dǎo)戰(zhàn)略 集團(tuán)母子公司資產(chǎn)管理關(guān)系模型 股東大會 董事會 經(jīng)理層 母公司戰(zhàn)略投資中心 項(xiàng)目制定選擇 項(xiàng)目實(shí)施 實(shí)施效果評估 子公司董事會 母公司 子公司項(xiàng)目投資 監(jiān)控 監(jiān)管 ? 在集團(tuán)化的母子公司管理中，不管母子公司構(gòu)成關(guān)系（資本型或混合型）存在何種形式，出資者（母公司為主要出資者）為實(shí)現(xiàn)資本收益最大化、投資風(fēng)險最小化，母公司對子公司在資產(chǎn)管理方面主要采取集權(quán)式管理，即關(guān)于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、投資政策、制度保障體系制定、例外投資事項(xiàng)決策（例如巨額投資項(xiàng)目決策、核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品戰(zhàn)略性重組、影響母公司股權(quán)結(jié)構(gòu)變更的投資項(xiàng)目決策等）都集中于母公司，子公司