【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 拓展、營(yíng)銷策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程管理、銷售管理的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行清晰化、透明化控制，以提高公司的管理效率。（七）目標(biāo)管理與績(jī)效管理建議集團(tuán)進(jìn)一步完善目標(biāo)管理體系：通過有效的戰(zhàn)略管理程序，制訂好三至五年的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，并圍繞總體戰(zhàn)略制定好各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略，確定好集團(tuán)每一階段的工作目標(biāo)與工作步驟，并分解落實(shí)到各職能部門、控股子公司。同時(shí)，通過目標(biāo)管理體系的建立，把各職能部門、控股子公司的目標(biāo)分別建成體系，按季、按月進(jìn)行實(shí)施效果的檢查與評(píng)估，這樣既能確保公司運(yùn)營(yíng)的更有效，又能促進(jìn)預(yù)算和審計(jì)監(jiān)控、偏差分析和績(jī)效管理的持續(xù)改進(jìn)，再輔之以計(jì)劃調(diào)整和績(jī)效改進(jìn)措施，由此可形成良好的目標(biāo)管理機(jī)制。第二部分 集團(tuán)管控體系建議與意見鑒于中洲集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理現(xiàn)狀、集團(tuán)所處的發(fā)展階段及業(yè)務(wù)狀況，集團(tuán)可參照國(guó)內(nèi)常見的集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)管理模式，制定與中洲集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及自身特性相適應(yīng)的運(yùn)營(yíng)管控體系。集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管控模式的設(shè)計(jì)主要包括總體運(yùn)營(yíng)管控模式設(shè)計(jì)、法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、決策機(jī)制設(shè)計(jì)、流程優(yōu)化設(shè)計(jì)、配套制度設(shè)計(jì)、目標(biāo)管理體系和薪酬績(jī)效體系設(shè)計(jì)等七個(gè)部分。本次方案主要就總體運(yùn)營(yíng)管控模式設(shè)計(jì)的部分層面提出建議與方案?？傮w運(yùn)營(yíng)管控模式設(shè)計(jì)主要包括集團(tuán)管理層設(shè)置、主要管控崗位權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)、管理模式選擇、集團(tuán)與控股子公司的權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)、集團(tuán)職能部門權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)五個(gè)部分。本方案建議重點(diǎn)在于管控模式的確立，以及優(yōu)化集團(tuán)權(quán)責(zé)體系兩個(gè)方面（集團(tuán)與控股子公司以及集團(tuán)職能部門權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)，構(gòu)成集團(tuán)的權(quán)責(zé)體系）。一、管控模式選擇（一）集團(tuán)現(xiàn)階段發(fā)展?fàn)顩r從集團(tuán)當(dāng)前業(yè)務(wù)運(yùn)作及戰(zhàn)略布局來看，中洲集團(tuán)整體業(yè)務(wù)在集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的指引下正呈現(xiàn)出三大發(fā)展趨勢(shì)與特點(diǎn)：一是集團(tuán)BT業(yè)務(wù)隨外部環(huán)境的變化進(jìn)行戰(zhàn)略性收縮；二是中洲控股成為集團(tuán)二級(jí)市場(chǎng)開發(fā)的平臺(tái)，集團(tuán)在二級(jí)市場(chǎng)將更多地扮演“二傳手”的角色；三是城市更新項(xiàng)目、土地儲(chǔ)備將是集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)拓展的版塊，并成為集團(tuán)重點(diǎn)打造的領(lǐng)域。同時(shí)，集團(tuán)正積極組建城市開發(fā)公司、剝離物業(yè)管理公司、醞釀深圳本地業(yè)務(wù)成本、財(cái)務(wù)的集中管理等?；诖?，可以看出集團(tuán)正處于戰(zhàn)略調(diào)整期，并初步確定了的戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)。（二）集團(tuán)業(yè)務(wù)組合與戰(zhàn)略重點(diǎn)由于集團(tuán)目前正處于戰(zhàn)略調(diào)整期，同時(shí)集團(tuán)化管理本身也有一個(gè)不斷調(diào)整、完善的過程，因此集團(tuán)在戰(zhàn)略調(diào)整、完善提升集團(tuán)化管理的過程中還存在著一定的管控風(fēng)險(xiǎn)，需要系統(tǒng)梳理集團(tuán)管控體系，從而為集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整提供組織與制度保證。確定集團(tuán)管控模式，需要對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)組合及戰(zhàn)略重點(diǎn)進(jìn)行清晰梳理，同時(shí)要充分考慮集團(tuán)現(xiàn)階段業(yè)務(wù)發(fā)展關(guān)注重點(diǎn)和近期內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整對(duì)組織發(fā)展的要求。集團(tuán)業(yè)務(wù)組合：房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)與企業(yè)孵化、基礎(chǔ)設(shè)施投資、股權(quán)投資，形成1+3的業(yè)務(wù)組合格局。房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營(yíng)已成為集團(tuán)核心板塊業(yè)務(wù)，并伴隨著城市更新的發(fā)展步伐，將更多地賦予想象空間。集團(tuán)重點(diǎn)戰(zhàn)略：在集團(tuán)內(nèi)形成以房地產(chǎn)前期開發(fā)為主，產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)與企業(yè)孵化、基礎(chǔ)設(shè)施投資、股權(quán)投資業(yè)務(wù)齊頭并進(jìn)的經(jīng)營(yíng)模式?；谥兄蘅毓闪己玫亩?jí)市場(chǎng)開發(fā)平臺(tái)，集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營(yíng)更多的是前期項(xiàng)目的拓展、土地整理、土地儲(chǔ)備，以及項(xiàng)目的階段性開發(fā)。房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：未來三到五年內(nèi)主要致力于房地產(chǎn)、城市更新業(yè)務(wù)的專業(yè)化建設(shè)，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，全面系統(tǒng)地提升房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈前端投資策劃、土地獲取及項(xiàng)目策劃定位的能力，并整合成集團(tuán)核心能力。特別是城市更新領(lǐng)域，要盡快形成完善的拓展模式，緊踏政府城市更新政策的調(diào)整與變化，創(chuàng)造性開展工作，使之成為集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展的藍(lán)海?；谝陨?，建議集團(tuán)管控側(cè)重從以下幾個(gè)方面進(jìn)行改善與提升，并貫穿于集團(tuán)管控體系優(yōu)化的全過程：房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)與企業(yè)孵化、基礎(chǔ)設(shè)施投資、股權(quán)投資等業(yè)務(wù)流程中，價(jià)值貢獻(xiàn)最大的環(huán)節(jié)和風(fēng)險(xiǎn)大的環(huán)節(jié)由集團(tuán)直接進(jìn)行管控；著重培育投資策劃、土地獲取、項(xiàng)目策劃、營(yíng)銷策劃、資金運(yùn)作、計(jì)劃管理和資源整合能力，并作為集團(tuán)的核心能力進(jìn)行著力打造與提升；加強(qiáng)對(duì)規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程管理等房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈前中端關(guān)鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)控，以及產(chǎn)業(yè)園區(qū)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、股權(quán)投資投入產(chǎn)出與業(yè)績(jī)控制，并作為集團(tuán)管控的重點(diǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理設(shè)置；針對(duì)成本發(fā)生的關(guān)鍵點(diǎn)，不斷健全完善成本控制體系；并在集團(tuán)與子公司權(quán)限體系中（分本地子公司及異地子公司兩種情況）進(jìn)行科學(xué)梳理，優(yōu)化流程與操作規(guī)范，確保成本監(jiān)控的水平。不斷建立規(guī)范化、全面化、標(biāo)準(zhǔn)化的制度流程體系，建立集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理手冊(cè)，并每年通過制度與流程的檢討，及時(shí)隨集團(tuán)戰(zhàn)略及管控方式的調(diào)整修訂相關(guān)制度與流程，確保集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理水平的與時(shí)俱進(jìn)與優(yōu)化發(fā)展。進(jìn)一步加強(qiáng)人力資源開發(fā)力度，不斷完善人才的選用、培養(yǎng)和激勵(lì)機(jī)制。（三）集團(tuán)定位通過對(duì)集團(tuán)當(dāng)前業(yè)務(wù)組合及集團(tuán)戰(zhàn)略的初步分析，給合集團(tuán)化企業(yè)通行管理定位方式，以及集團(tuán)現(xiàn)行相關(guān)業(yè)務(wù)模塊管理控制特點(diǎn)，建議集團(tuán)定位方案如下：集團(tuán)定位于戰(zhàn)略管理中心、資本運(yùn)營(yíng)中心、財(cái)務(wù)監(jiān)控中心、資源管理中心、價(jià)值鏈管理中心等五大管理中心。下屬控股子公司定位為利潤(rùn)中心、成本控制次中心。集團(tuán)定位于五大中心，從集團(tuán)的整體利益出發(fā)，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，促進(jìn)分工協(xié)作，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體協(xié)調(diào)發(fā)展；與管理定位相對(duì)應(yīng)，中洲集團(tuán)的職能設(shè)置重心向戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理、投資管理、資本運(yùn)營(yíng)等側(cè)重。戰(zhàn)略管理中心