【正文】 與管理、信息管理與服務(wù)、集團品牌管理、公共關(guān)系管理價值鏈管理中心：項目投資決策與策劃、項目策劃方案監(jiān)控、項目的資金與預(yù)算、成本管理明確了集團功能定位之后，集團與控股子公司間的相互關(guān)系和職責分工就比較容易理順了。下屬控股子公司定位為利潤中心、成本控制次中心。進一步加強人力資源開發(fā)力度，不斷完善人才的選用、培養(yǎng)和激勵機制?；谝陨希ㄗh集團管控側(cè)重從以下幾個方面進行改善與提升，并貫穿于集團管控體系優(yōu)化的全過程：房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)與企業(yè)孵化、基礎(chǔ)設(shè)施投資、股權(quán)投資等業(yè)務(wù)流程中，價值貢獻最大的環(huán)節(jié)和風險大的環(huán)節(jié)由集團直接進行管控；著重培育投資策劃、土地獲取、項目策劃、營銷策劃、資金運作、計劃管理和資源整合能力，并作為集團的核心能力進行著力打造與提升；加強對規(guī)劃設(shè)計、工程管理等房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈前中端關(guān)鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)控，以及產(chǎn)業(yè)園區(qū)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、股權(quán)投資投入產(chǎn)出與業(yè)績控制，并作為集團管控的重點環(huán)節(jié)進行管理設(shè)置；針對成本發(fā)生的關(guān)鍵點，不斷健全完善成本控制體系；并在集團與子公司權(quán)限體系中（分本地子公司及異地子公司兩種情況）進行科學梳理，優(yōu)化流程與操作規(guī)范，確保成本監(jiān)控的水平。房地產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略：未來三到五年內(nèi)主要致力于房地產(chǎn)、城市更新業(yè)務(wù)的專業(yè)化建設(shè)，以市場需求為導(dǎo)向，全面系統(tǒng)地提升房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈前端投資策劃、土地獲取及項目策劃定位的能力，并整合成集團核心能力。集團重點戰(zhàn)略：在集團內(nèi)形成以房地產(chǎn)前期開發(fā)為主，產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)與企業(yè)孵化、基礎(chǔ)設(shè)施投資、股權(quán)投資業(yè)務(wù)齊頭并進的經(jīng)營模式。的業(yè)務(wù)組合格局。集團業(yè)務(wù)組合：房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)與企業(yè)孵化、基礎(chǔ)設(shè)施投資、股權(quán)投資，形成（二）集團業(yè)務(wù)組合與戰(zhàn)略重點由于集團目前正處于戰(zhàn)略調(diào)整期，同時集團化管理本身也有一個不斷調(diào)整、完善的過程，因此集團在戰(zhàn)略調(diào)整、完善提升集團化管理的過程中還存在著一定的管控風險，需要系統(tǒng)梳理集團管控體系，從而為集團戰(zhàn)略調(diào)整提供組織與制度保證。同時，集團正積極組建城市開發(fā)公司、剝離物業(yè)管理公司、醞釀深圳本地業(yè)務(wù)成本、財務(wù)的集中管理等。BT本方案建議重點在于管控模式的確立，以及優(yōu)化集團權(quán)責體系兩個方面（集團與控股子公司以及集團職能部門權(quán)責設(shè)計，構(gòu)成集團的權(quán)責體系）。本次方案主要就總體運營管控模式設(shè)計的部分層面提出建議與方案。第二部分 集團管控體系建議與意見鑒于中洲集團運營管理現(xiàn)狀、集團所處的發(fā)展階段及業(yè)務(wù)狀況，集團可參照國內(nèi)常見的集團化運營管理模式，制定與中洲集團發(fā)展戰(zhàn)略及自身特性相適應(yīng)的運營管控體系。（七）目標管理與績效管理建議集團進一步完善目標管理體系：通過有效的戰(zhàn)略管理程序，制訂好三至五年的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，并圍繞總體戰(zhàn)略制定好各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略，確定好集團每一階段的工作目標與工作步驟，并分解落實到各職能部門、控股子公司。建議集團進一步完善產(chǎn)品設(shè)計、質(zhì)量、成本、進度管理流程體系和制度標準，規(guī)范業(yè)務(wù)運作標準，提高業(yè)務(wù)運作效率。并達到以下目標：既強調(diào)全局整體性，又兼顧局部具體性；既是集團的運營系統(tǒng)，又是集團的培訓(xùn)手冊。流程與制度建設(shè)，可基于集團組織架構(gòu)，以核心職能為標準，將集團各項經(jīng)營、管理制度（控制流程）分為多級模塊，從而構(gòu)建設(shè)起集團的管理與業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)。經(jīng)營業(yè)務(wù)流程包括投資決策流程、控股參股公司管理流程、存量資產(chǎn)及控股參股公司股權(quán)處置流程等。業(yè)務(wù)運營流程包括開發(fā)業(yè)務(wù)流程和經(jīng)營業(yè)務(wù)流程。集團流程體系應(yīng)包括：集團整體經(jīng)營流程和業(yè)務(wù)運營流程。在戰(zhàn)略調(diào)整過程中，可以根據(jù)集團定位對集團與子公司權(quán)責進行明確的職能劃分與管控范圍界定，適當改變現(xiàn)有制度有章不循、實際集團操控過度的情況。當然，授權(quán)兩個最基本的前提是員工具備相應(yīng)的能力和企業(yè)具備有效的管理控制體系。因此建議集團建立和完善與戰(zhàn)略目標相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，結(jié)合集團戰(zhàn)略調(diào)整與戰(zhàn)略發(fā)展目標，在集團職能定位明確、管理模式明確的前提下，調(diào)整完整集團組織架構(gòu)，增加戰(zhàn)略規(guī)劃、運營管理、營銷策劃及資產(chǎn)經(jīng)營管理職能，著重培育集團投資策劃、土地獲取、項目策劃、營銷策劃、資金運作、計劃管理和資源整合能力，特別是營銷策劃與產(chǎn)品定位、方案設(shè)計有機結(jié)合，并作為集團的核心能力著力打造。同時大力改善集團運營管理個性化管理問題，系統(tǒng)梳理集團運營管理體系及制度化管理體系，加強集團一盤棋的運營管理機制，實現(xiàn)集團各職能部門與控股子公司在機制上的最大管理協(xié)同。進而對集團的管控模式進行優(yōu)化，并針對不同業(yè)務(wù)板塊管控要求與管控范圍的不同，理順總部和控股子公司權(quán)責關(guān)系。（二）進一步加強集團化管理，明確不同板塊業(yè)務(wù)管控模式。通過建立評價、控制和反饋機制，不斷吸收外界環(huán)境的信息，充實和調(diào)整戰(zhàn)略目標，使企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃管理、目標責任書管理形成一個完整的目標管理體系。二、集團管理問題解決辦法和管理建議（一）完善公司戰(zhàn)略管理體系戰(zhàn)略管理過程包括：環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制四大階段和相應(yīng)的任務(wù)。“從上至下、層層分解、實時監(jiān)控、動態(tài)調(diào)整反饋”的目標管理機制無法形成。（七）目標管理與績效考核問題目標管理沒有提升到企業(yè)運營與管理控制的高度，致使集團目標管理導(dǎo)向不明確，沒有形成目標層層分解及追蹤控制的機制，并由此造成集團缺乏對各職能部門、控腔子公司工作過程的控制，這一方面是集團職能戰(zhàn)略缺失原因所造成，也與集團運營管理的高