【正文】 部。根據(jù)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)審批意見編制集團(tuán)公司預(yù)算草案，報(bào)董事會(huì)審批。由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部審核、平衡所屬各分子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算；集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部匯總編制總預(yù)算。預(yù)算內(nèi)資金支出實(shí)行責(zé)任人限額審批制，限額以上資金支出實(shí)行集體審議聯(lián)簽制。財(cái)務(wù)部關(guān)于印發(fā)《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》的通知里就提到國(guó)有大中型企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理制度。首先，盡快啟動(dòng)2011年全面預(yù)算管理編制工作。比如參觀旅游應(yīng)在集團(tuán)層面明確一個(gè)分管領(lǐng)導(dǎo)來(lái)負(fù)責(zé)；產(chǎn)銷協(xié)調(diào)也應(yīng)該明確一個(gè)分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)等。其次，職責(zé)不清。首先，管理過(guò)寬。在進(jìn)行組織架構(gòu)再設(shè)計(jì)時(shí)，要考慮企業(yè)所處行業(yè)的特點(diǎn)，企業(yè)的規(guī)模、任務(wù)、所處的發(fā)展階段等多種因素。鑒于集團(tuán)公司剛成立不久，集團(tuán)系統(tǒng)的成員企業(yè)較少，且集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)就是白酒，產(chǎn)業(yè)比較單一，集團(tuán)公司的主要戰(zhàn)略目標(biāo)就是做大做強(qiáng)白酒產(chǎn)業(yè)，在這種情況下，集團(tuán)有能力、也有必要對(duì)成員企業(yè)實(shí)行緊密的集權(quán)型管控，建議集團(tuán)公司對(duì)控股分子公司采?。ㄟ\(yùn)營(yíng)）操作型管控模式為主，戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控為輔的集團(tuán)管控模式，外請(qǐng)咨詢公司根據(jù)企業(yè)發(fā)展實(shí)際，進(jìn)行集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)，統(tǒng)一規(guī)劃，分步實(shí)施。五、相關(guān)建議確定集團(tuán)管控模式。四、工作大會(huì)：召開集團(tuán)公司工作大會(huì)，全面總結(jié)本工作，具體部署下工作。月報(bào)要求：⑴分、子公司月報(bào)包括：上月生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)工作總結(jié)，重點(diǎn)工作進(jìn)展情況；工作中存在的問題和不足；下月工作計(jì)劃和具體工作安排。二、例會(huì)制度：通報(bào)集團(tuán)系統(tǒng)上月生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)等企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況；布置集團(tuán)公司下月重點(diǎn)工作。第四篇：集團(tuán)管控體系方案集團(tuán)管控下的公司運(yùn)行方案及相關(guān)工作建議為強(qiáng)化集團(tuán)架構(gòu)下的公司運(yùn)行和管控，進(jìn)一步形成集團(tuán)公司運(yùn)行體系和機(jī)制，特提出如下集團(tuán)公司正常運(yùn)行工作方案，呈請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)閱示。在“控”與“放”的過(guò)程中，還要緊隨形勢(shì)的變化，動(dòng)態(tài)調(diào)整，適時(shí)優(yōu)化。包括弱化集團(tuán)對(duì)省級(jí)郵政公司區(qū)域內(nèi)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、內(nèi)部分配機(jī)制的管理，放開對(duì)速遞物流公司的日常經(jīng)營(yíng)管理，進(jìn)一步加大銀行、保險(xiǎn)、證券等金融控股公司的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)?！胺拧?，重在釋放基層單位的主觀能動(dòng)性。通過(guò)建立規(guī)范的管控機(jī)制，明確各單位、各層級(jí)的責(zé)、權(quán)、利，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)處理好各方面的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益和資源利用的最大化。不論采取何種管控模式，都要處理好“控”與“放”的關(guān)系，既要管理好下屬企業(yè)，又要有助于調(diào)動(dòng)下屬企業(yè)積極性，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值最大化。剛剛結(jié)束的全國(guó)郵政工作會(huì)議在部署今年全面深化改革工作時(shí)，第一項(xiàng)就提出要改革集團(tuán)管控模式，結(jié)合中國(guó)郵政實(shí)際，集團(tuán)將在明確總部職責(zé)定位的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)集團(tuán)以財(cái)務(wù)為重點(diǎn)的管控體系建設(shè)，加強(qiáng)信息化對(duì)管控的支撐，建立起符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求、實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)展、發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)最大化的有效管理體系，明晰對(duì)子公司和控股公司的事權(quán)劃分，科學(xué)選擇管控模式。2014年，中國(guó)郵政集團(tuán)公司掛牌運(yùn)營(yíng)進(jìn)入第8個(gè)年頭。除了上面重點(diǎn)闡述的這三種影響因素之外，集團(tuán)管控模式的選擇還會(huì)受到政治因素、行業(yè)特征、企業(yè)文化和集團(tuán)公司發(fā)展階段等因素的影響，只有充分把握、研究這些因素之后，才能夠找到適合企業(yè)實(shí)際情況的管控模式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)下屬分子公司張弛有度的有效管控。一般來(lái)講，國(guó)有企業(yè)的決策層更傾向于分權(quán)型管控，這是因?yàn)樗麄兂砷L(zhǎng)于系統(tǒng)的、規(guī)范的組織體系中，習(xí)慣于有序授權(quán)的組織氛圍，在成長(zhǎng)為集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)者之后也自然的傾向于分權(quán)型的管控。每個(gè)企業(yè)家都有自己管理和決策風(fēng)格，他對(duì)集權(quán)和分權(quán)的緊密程度的需求也反映了他的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和自我需求。這種情形之下，往往是集團(tuán)公司總部和下屬分子公司之間進(jìn)行權(quán)益博弈的過(guò)程，實(shí)際上授權(quán)的問題，或者由企業(yè)家個(gè)人管控變成組織管控的問題。我國(guó)集團(tuán)公司形成有著強(qiáng)烈的政治因素和時(shí)代背景。而隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，需要管理和協(xié)調(diào)的事務(wù)也越來(lái)越多，再全部交由集團(tuán)公司總部來(lái)決策便會(huì)影響到經(jīng)營(yíng)的速度和質(zhì)量，對(duì)集團(tuán)公司總部的能力也提出了更高的要求，這就需要集團(tuán)公司總部逐步放權(quán)，向分權(quán)型管控過(guò)渡，從操作型管控往戰(zhàn)略型管控或財(cái)務(wù)型管控模式方向轉(zhuǎn)變。組織規(guī)模越大，產(chǎn)業(yè)越多，區(qū)域分布越廣，對(duì)集團(tuán)公司總部能力的需求越強(qiáng)。相關(guān)多元化的集團(tuán)公司一般能夠共享其核心資源，并對(duì)核心能力進(jìn)行復(fù)制，比如家電企業(yè)其研發(fā)、市場(chǎng)和品牌必須具有共享性，在此情況下，集團(tuán)公司可以從經(jīng)營(yíng)、管理以及價(jià)值鏈上進(jìn)行必然的集權(quán)與分權(quán)的界定與協(xié)同，追求效益管理和風(fēng)險(xiǎn)控制的平衡。對(duì)于高度專業(yè)化戰(zhàn)略的集團(tuán)公司來(lái)講，所有成員企業(yè)都從事同一業(yè)務(wù)，每個(gè)成員企業(yè)的核心能力和管控方式都能夠很容易地復(fù)制到其他成員企業(yè)，在這種發(fā)展戰(zhàn)略下集團(tuán)公司完全可以對(duì)下屬分子公司實(shí)行集權(quán)程度很高的管控模式，也就是說(shuō)具備了實(shí)行集權(quán)管控模式的基本條件。下面，我們將從這些因素分別進(jìn)行分析和研究。建立有效的集團(tuán)管控需要充分考量各方面的因素，這將決定集團(tuán)公司整體利益的最大化和長(zhǎng)遠(yuǎn)化。綜上所述，有效建立集團(tuán)管控體系，需要完成如下幾個(gè)方面的工作，即：明確集團(tuán)管控面臨挑戰(zhàn)明確集團(tuán)管控模式明確集團(tuán)公司定位建設(shè)集團(tuán)管控體系第二篇：關(guān)于集團(tuán)管控模式選擇關(guān)于集團(tuán)管控模式選擇談?wù)摷瘓F(tuán)公司的建設(shè)和發(fā)展，一個(gè)不可以回避的話題就是集團(tuán)管控。即下屬企業(yè)是否按照集團(tuán)的管理制度與流程進(jìn)行管理。在子公司的預(yù)算編制與實(shí)施管理過(guò)程中，集團(tuán)應(yīng)提供預(yù)算管理的指導(dǎo)原則與細(xì)則。通常，子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)向上一級(jí)財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)，與同級(jí)企業(yè)總經(jīng)理的工作關(guān)系在組織結(jié)構(gòu)上是“虛線”。其中，平臺(tái)功能包括：指導(dǎo)子公司設(shè)計(jì)完善人力資源管理體系建立集團(tuán)人才庫(kù)，有計(jì)劃地培養(yǎng)復(fù)合型經(jīng)營(yíng)人才培養(yǎng)集團(tuán)人力資源人才交流各下屬企業(yè)好經(jīng)驗(yàn)和做法集團(tuán)人力資源管理的指導(dǎo)監(jiān)督功能包括：對(duì)子公司高管、核心人員的管理對(duì)子公司人工成本總額的調(diào)控管理對(duì)子公司薪酬考核的管理對(duì)子公司人力資源管理工作的指導(dǎo)九、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的核心是將子公司財(cái)權(quán)集中到集團(tuán)，把集團(tuán)財(cái)務(wù)管理權(quán)延伸到子公司。集團(tuán)企業(yè)文化管理的核心是集團(tuán)公司企業(yè)文化向下屬公司的傳播與輸出。七、集團(tuán)企業(yè)文化管控集團(tuán)企業(yè)文化管理是集團(tuán)定位協(xié)調(diào)與共享服務(wù)中的重要功能之一。四、集團(tuán)管控三大體系所謂戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)體系包括：明確集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)及戰(zhàn)略建立并實(shí)施集團(tuán)計(jì)劃管理體系建立并實(shí)施集團(tuán)預(yù)算管理體系建立并實(shí)施集團(tuán)績(jī)效管理體系業(yè)務(wù)職能體系包括：財(cái)務(wù)管理人力資源管理業(yè)務(wù)流程管理信息管理審計(jì)管理組織管理體系包括：集團(tuán)總部定位集團(tuán)及子公司治理結(jié)構(gòu)