集團(tuán)管控概述word版-文庫(kù)吧資料
2025-01-23 22:08本頁(yè)面
【正文】 導(dǎo)需要擺脫日常事務(wù)，集中于公司發(fā)展戰(zhàn)略、組織建設(shè)和投融資等重大決策；總部職能部門(mén)協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)制定發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的對(duì)外投資和融資，對(duì)下屬公司實(shí)施監(jiān)管并為之提供集中服務(wù)；板塊事業(yè)部/二級(jí)公司董事會(huì)則依據(jù)總部的發(fā)展戰(zhàn)略和管理規(guī)范，研究制定各自的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，聘任總經(jīng)理，審批年度預(yù)算，監(jiān)督企業(yè)運(yùn)營(yíng)；二級(jí)公司管理層則依據(jù)公司總部和董事會(huì)的發(fā)展戰(zhàn)略，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，積極發(fā)展提高效益。 在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，責(zé)權(quán)是通過(guò)流程體現(xiàn)出來(lái)的。集團(tuán)各管理層次的責(zé)權(quán)是不同的，涉及到集團(tuán)各管理層次的責(zé)權(quán)劃分問(wèn)題。 一體化的責(zé)權(quán)體系是組織機(jī)構(gòu)有效運(yùn)行的保障。很多集團(tuán)之所以看上去組織完善，制度嚴(yán)明，但是運(yùn)行起來(lái)困難重重、麻煩不斷，就是因?yàn)樨?zé)權(quán)體系不完善造成的。在組織結(jié)構(gòu)中，有很多的關(guān)節(jié)點(diǎn)，這些節(jié)點(diǎn)承擔(dān)著不同的任務(wù)，負(fù)有不同的職責(zé)；同時(shí)，為了保證任務(wù)的完成，又必須賦予他們相應(yīng)的權(quán)力，所有關(guān)節(jié)點(diǎn)都是權(quán)利與責(zé)任的集合，從而就形成了集團(tuán)的責(zé)權(quán)體系。在運(yùn)營(yíng)控制型管理模式下，集團(tuán)總部則又多了一項(xiàng)運(yùn)營(yíng)中心的職責(zé)，在這種管理模式下，集團(tuán)總部的功能最為全面，戰(zhàn)略、投資、運(yùn)營(yíng)等均會(huì)涉及到。例如，光大集團(tuán)是一家以財(cái)務(wù)控制為主的集團(tuán)公司，其總部80%的員工都在做財(cái)務(wù)和投資管理方面的工作。在不同的管理模式下，集團(tuán)總部功能定位的側(cè)重點(diǎn)也有所區(qū)別。一般來(lái)說(shuō)，集團(tuán)總部通常具有六大功能，即戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)管理與投資、業(yè)績(jī)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源規(guī)劃及協(xié)調(diào)與共享服務(wù)。集團(tuán)需要系統(tǒng)規(guī)劃資源與能力，明確界定和劃分集團(tuán)總部及各業(yè)務(wù)單元各自的功能定位，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)而努力。如果沒(méi)有戰(zhàn)略的話，所有東西你都會(huì)覺(jué)得是重要的，這樣哪個(gè)先做、哪個(gè)后做反而搞不清楚了。例如，我們需要不斷地尋找先進(jìn)的做法，尋找更好的方式來(lái)實(shí)施你的戰(zhàn)略。如果每年都對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行改變的話，就等于是沒(méi)有戰(zhàn)略。 首先，戰(zhàn)略的價(jià)值訴求，就是企業(yè)做的事情和其它競(jìng)爭(zhēng)者相比有很大的差異。仁達(dá)方略認(rèn)為，集團(tuán)應(yīng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，根據(jù)市場(chǎng)吸引力和企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力鑒別關(guān)鍵和核心業(yè)務(wù)，以確保戰(zhàn)略性的資源配置；在此基礎(chǔ)上，將集團(tuán)的業(yè)務(wù)劃分為不同的產(chǎn)業(yè)集群，對(duì)處于不同產(chǎn)業(yè)集群的企業(yè)采取差異化的發(fā)展策略及管控模式，并調(diào)整相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。而且戰(zhàn)略要一次成型，否則戰(zhàn)略各部分就會(huì)出現(xiàn)方向不一的情況。同時(shí)，并不是所有重要的東西都是戰(zhàn)略，如“營(yíng)銷戰(zhàn)略”、“公關(guān)戰(zhàn)略”、“技術(shù)戰(zhàn)略”等。戰(zhàn)略不是企業(yè)抱負(fù)或目標(biāo)，如“我們的戰(zhàn)略就是為社會(huì)制造出重要的產(chǎn)品”，而應(yīng)該是方法，是教會(huì)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，怎樣才能獨(dú)樹(shù)一幟的方法；戰(zhàn)略也不是行動(dòng)的集合，而是告訴企業(yè)怎樣定位才能使它有優(yōu)勢(shì)、有特色，然后再?zèng)Q定采取什么樣的步驟來(lái)實(shí)現(xiàn)定位。 集團(tuán)管控的核心問(wèn)題一、發(fā)展戰(zhàn)略 集團(tuán)發(fā)展的未來(lái)取決于集團(tuán)能否取得并保有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在兩個(gè)方面：首先運(yùn)營(yíng)效率，其次是戰(zhàn)略定位。 一般來(lái)講國(guó)有企業(yè)的企業(yè)家更傾向于分權(quán)型管控，這是因?yàn)槠髽I(yè)家成長(zhǎng)于系統(tǒng)規(guī)范的組織當(dāng)中，習(xí)慣于有序授權(quán)的組織氛圍，在成長(zhǎng)為企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者之后也就更傾向于分權(quán)型的管控。 四、企業(yè)家精神 每個(gè)人在做出各種決策時(shí)都有自己的風(fēng)格，決策者對(duì)管控的緊密程度源于他對(duì)局勢(shì)掌控程度的一種需要，企業(yè)家亦是如此。隨著萬(wàn)科快速擴(kuò)張，區(qū)域子公司越來(lái)越多，現(xiàn)在全國(guó)24個(gè)城市運(yùn)作約50個(gè)項(xiàng)目，依靠萬(wàn)科集團(tuán)來(lái)一一作出決策，將貽誤戰(zhàn)機(jī)。而當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí)，需要管理和協(xié)調(diào)的事務(wù)越來(lái)越多，全部交由集團(tuán)總部來(lái)決策便會(huì)影響到?jīng)Q策速度和質(zhì)量，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天將極為不利；這就需要集團(tuán)總部逐步放權(quán)，向分權(quán)型管控過(guò)渡。 三、組織規(guī)模 組織規(guī)模決定了集團(tuán)總部的管理幅度和范圍。 而對(duì)于無(wú)關(guān)多元化來(lái)說(shuō)，每個(gè)業(yè)務(wù)都有各自不同的行業(yè)特點(diǎn)，需要采取不同模式進(jìn)行管控，因此集團(tuán)無(wú)法對(duì)成員企業(yè)實(shí)行更為緊密地管控模式，分權(quán)管控成為必然。 二、發(fā)展戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略是整個(gè)集團(tuán)未來(lái)發(fā)展的全局性部署，可以歸結(jié)為高度專業(yè)化、相關(guān)多元化和無(wú)關(guān)多元化三種類型。電廠就是一個(gè)生產(chǎn)車間，除安全生產(chǎn)需要嚴(yán)格按照上級(jí)公司的指示來(lái)進(jìn)行外，其他諸如調(diào)度開(kāi)停機(jī)、設(shè)備檢修、保障安全生產(chǎn)活動(dòng)，并沒(méi)有其他太多的經(jīng)營(yíng)決策。通常情況下如果業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)比較單一，不需要成員企業(yè)做出太多個(gè)性化經(jīng)營(yíng)決策的行業(yè)，具備實(shí)現(xiàn)集權(quán)管控（操作型管控）的基本條件，而對(duì)于那些需要成員企業(yè)做出大量個(gè)性化經(jīng)營(yíng)決策的行業(yè)，則需要側(cè)重于分權(quán)型管控（戰(zhàn)略型管控）。筆者在分析時(shí)，是以一個(gè)占主導(dǎo)地位方面的模式來(lái)進(jìn)行分析，以下從行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展戰(zhàn)略、組織規(guī)模及企業(yè)家精神來(lái)分別闡述。例如，著名的煤炭生產(chǎn)企
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