集團(tuán)管控概述word版(編輯修改稿)
2025-02-13 22:08 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 部具體通過承擔(dān)哪些關(guān)鍵職能來實現(xiàn)集團(tuán)整體價值，以確保集團(tuán)整體價值遠(yuǎn)大于集團(tuán)內(nèi)各分子公司各自價值的簡單加總，并為集團(tuán)公司(總部)的部門設(shè)置尋求依據(jù)。一般來說，集團(tuán)總部通常具有六大功能，即戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)管理與投資、業(yè)績管理、財務(wù)管理、人力資源規(guī)劃及協(xié)調(diào)與共享服務(wù)。 總部定位需考慮多方面的因素，如產(chǎn)業(yè)構(gòu)成、集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)生命周期、行業(yè)的發(fā)展、競爭情況、管控方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等等。在不同的管理模式下，集團(tuán)總部功能定位的側(cè)重點也有所區(qū)別。在財務(wù)控制型的管理模式下，集團(tuán)總部一般側(cè)重于投資和財務(wù)管理，而總部的其他功能則被弱化或者取消。例如，光大集團(tuán)是一家以財務(wù)控制為主的集團(tuán)公司，其總部80%的員工都在做財務(wù)和投資管理方面的工作。在戰(zhàn)略控制型的管理模式下，集團(tuán)總部的功能主要側(cè)重于戰(zhàn)略管理和投資管理。在運營控制型管理模式下，集團(tuán)總部則又多了一項運營中心的職責(zé)，在這種管理模式下，集團(tuán)總部的功能最為全面，戰(zhàn)略、投資、運營等均會涉及到。 三、責(zé)權(quán)體系 如果說組織結(jié)構(gòu)是業(yè)務(wù)流程的骨架，那么，責(zé)權(quán)體系和核心管理流程則是流淌其間的血液。在組織結(jié)構(gòu)中，有很多的關(guān)節(jié)點，這些節(jié)點承擔(dān)著不同的任務(wù)，負(fù)有不同的職責(zé)；同時，為了保證任務(wù)的完成，又必須賦予他們相應(yīng)的權(quán)力，所有關(guān)節(jié)點都是權(quán)利與責(zé)任的集合，從而就形成了集團(tuán)的責(zé)權(quán)體系。在此基礎(chǔ)上明確的核心管理流程，則成為解決企業(yè)關(guān)鍵問題的決策機(jī)制。很多集團(tuán)之所以看上去組織完善，制度嚴(yán)明，但是運行起來困難重重、麻煩不斷，就是因為責(zé)權(quán)體系不完善造成的。以前，國內(nèi)討論集團(tuán)管控或者母子關(guān)系管理理論和模型的時候，很少涉及責(zé)權(quán)體系，那時對這個問題的認(rèn)識還處于粗淺的地步，自然也無法為集團(tuán)提供有效的指導(dǎo)。 一體化的責(zé)權(quán)體系是組織機(jī)構(gòu)有效運行的保障。具體而言，責(zé)權(quán)體系是在既定的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，公司就其各項活動參與者的責(zé)任和權(quán)利的界定劃分形成的管理體系。集團(tuán)各管理層次的責(zé)權(quán)是不同的，涉及到集團(tuán)各管理層次的責(zé)權(quán)劃分問題?？偟膩碚f，在集團(tuán)總部和板塊/事業(yè)部/二級公司之間的責(zé)權(quán)劃分原則是“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一政策、分散經(jīng)營”。 在經(jīng)營管理過程中，責(zé)權(quán)是通過流程體現(xiàn)出來的。因此，梳理優(yōu)化核心管理流程，明晰流程中的關(guān)鍵點、障礙點和控制點，確定各崗位的責(zé)任范圍和承擔(dān)方式并賦予相應(yīng)的權(quán)限就成為建立責(zé)權(quán)體系的關(guān)鍵。一般來說，集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)需要擺脫日常事務(wù)，集中于公司發(fā)展戰(zhàn)略、組織建設(shè)和投融資等重大決策；總部職能部門協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)制定發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的對外投資和融資，對下屬公司實施監(jiān)管并為之提供集中服務(wù)；板塊事業(yè)部/二級公司董事會則依據(jù)總部的發(fā)展戰(zhàn)略和管理規(guī)范，研究制定各自的經(jīng)營戰(zhàn)略，聘任總經(jīng)理，審批年度預(yù)算，監(jiān)督企業(yè)運營；二級公司管理層則依據(jù)公司總部和董事會的發(fā)展戰(zhàn)略，獨立經(jīng)營，積極發(fā)展提高效益。 財務(wù)控制型管控模式（Financial Control Mode，財務(wù)管控模式，也稱投資型管控）財務(wù)控制型管控模式定義 財務(wù)控制型模式是一種傾向于分權(quán)的管控模式，其基本特點是“甩手大掌柜”，即集團(tuán)母公司只負(fù)責(zé)集團(tuán)母子公司的財務(wù)和資本運營工作，不過多干涉下屬企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展以及人事管理工作。集團(tuán)母公司要求下屬企業(yè)每年事先確定各自的財務(wù)目標(biāo)，并報集團(tuán)母公司審批，它們只要達(dá)成財務(wù)目標(biāo)就可以。 財務(wù)控制型管控模式基本特征 ，基本上是“分散決策，分散經(jīng)營”。集團(tuán)母公司一般不干涉子公司的具體業(yè)務(wù)經(jīng)營活動和管理活動，子公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)，自己進(jìn)行決策，并組織實施，不需要征求母公司意見及其審批。 。母公司通過投資和出售股票等金融方式影響子公司，如果母公司對子公司業(yè)績不滿意，主要通過資本市場出售其股票來表達(dá)其意愿；如果母公司對子公司業(yè)績滿意則選擇增持股票或者長期持有子公司股票。因此，集團(tuán)母公司的核心功能是財務(wù)管理和資本運作。由于集團(tuán)母公司對各子公司的業(yè)務(wù)范圍沒有明確的要求，以及并不追求集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)，因此集團(tuán)母公司沒有強有力的戰(zhàn)略管理部門。一般也不對子公司進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)，不追求集團(tuán)整體的文化、品牌的統(tǒng)一管理。 。母公司投資子公司的直接目標(biāo)是獲得高質(zhì)量的投資對象、追求收益最大化和資本的現(xiàn)金回收等。集團(tuán)母公司尤其追求子公司利潤最大化，而不追求集團(tuán)業(yè)務(wù)的互補性和協(xié)同作用，因此，集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍可能比較寬泛，涉及領(lǐng)域比較廣，甚至沒有清晰的主營業(yè)務(wù)。財務(wù)控制型管控模式主要優(yōu)點1. 母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰，分工明確； 2. 有利于發(fā)揮子公司的積極性、主動性和創(chuàng)造性；
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1