【文章內(nèi)容簡介】 經(jīng)濟(jì) ? 在確保高度的業(yè)務(wù)單位自主性的同時 ， 考慮進(jìn)行戰(zhàn)略干涉 ? 引導(dǎo)業(yè)務(wù)單位對自身的基本表現(xiàn)負(fù)責(zé) ? 與高增長戰(zhàn)略相一致 ? 使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)得以利用不同契機(jī) ， 進(jìn)行宏觀管理 ? 緩減了對低價值企業(yè)的撤資問題 缺點(diǎn) ? 由于缺乏交叉功能協(xié)作 ， 企業(yè)適應(yīng)市場改變的能力減弱 ? 受傳統(tǒng)限制的業(yè)務(wù)模型將縮小產(chǎn)品 、 市場和銷售渠道的范圍 ? 為適應(yīng)激烈的競爭變化 ， 文化日趨僵化 ? 過分注重節(jié)約成本會導(dǎo)致對新的市場契機(jī)的忽視 ? 引導(dǎo)業(yè)務(wù)單位對自身基本表現(xiàn)的負(fù)責(zé)能力的喪失 ? 公司總部和支持服務(wù)的基礎(chǔ)架構(gòu)不穩(wěn)固 ? 隨股東數(shù)量的增加， 戰(zhàn)略決策過程緩慢 ? 如果企業(yè)控制和管理程序執(zhí)行不當(dāng) ， 潛在價值創(chuàng)造存在高風(fēng)險 ? 衡量經(jīng)營系統(tǒng)同時需要短期和長期的重視 ? 價值由企業(yè)形象和品牌效應(yīng)等因素衡量 ? 以知識信息協(xié)作為基礎(chǔ)的財務(wù)經(jīng)營會滯后現(xiàn)行的實(shí)施進(jìn)程 ? 沒有形成業(yè)務(wù)間協(xié)同或規(guī)模經(jīng)濟(jì) ? 不易形成企業(yè)文化 ? 業(yè)務(wù)單位無法在母企業(yè)不干涉的情況下 ，靈活調(diào)整自身或改善經(jīng)營和技術(shù) 財務(wù)控制型 戰(zhàn)略設(shè)計型 戰(zhàn)略控制型 運(yùn)營管理型 25 目錄 ?集團(tuán)管控模式介紹 ?范例介紹 ?小結(jié) 26 前期調(diào)查階段一般采取的問卷調(diào)查、訪談和研討會的方式 組織問卷調(diào)查 內(nèi)部訪談 外部訪談 研討會 涉及七個方面內(nèi)容： ? 戰(zhàn)略 ? 領(lǐng)導(dǎo) ? 理念 /信仰 ? 組織結(jié)構(gòu) ? 管理流程 ? 業(yè)務(wù)流程 ? 人力資源 訪談對象： ? 企業(yè)高級管理層 30% ? 職能部室負(fù)責(zé)人 20% ? 職能部門員工 10% ? 業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人 30% ? 業(yè)務(wù)部門員工 10% 訪談對象： ?客戶訪談 ?直接見面 ?電話訪談 ?供應(yīng)商訪談 ?直接見面 ?業(yè)務(wù)組織機(jī)構(gòu)討論 ?業(yè)務(wù)戰(zhàn)略討論 ?企業(yè)組織機(jī)構(gòu)討論 27 通過對現(xiàn)狀的分析發(fā)現(xiàn)存在的問題，并找出問題之所在，以預(yù)算編制為例 —— 年度綜合計劃和預(yù)算工作基本上同步啟動，但分別由規(guī)劃發(fā)展部和財務(wù)管理牽頭負(fù)責(zé) 綜合計劃 / 財務(wù)預(yù)算啟動 綜合計劃 / 財務(wù)預(yù)算編制 綜合計劃 / 財務(wù)預(yù)算監(jiān)控 規(guī)劃 發(fā)展部 財務(wù) 管理部 ? 10月，規(guī)劃發(fā)展部與財務(wù)管理部共同召開預(yù)算啟動會議，布置年度工作工作 ? 規(guī)劃發(fā)展部下發(fā)運(yùn)作計劃編制模板，財務(wù)管理部下發(fā)財務(wù)預(yù)算編制表格和模板 ? 負(fù)責(zé)審核、匯總總部職能部門、子公司的年度運(yùn)作計劃，編制年度綜合計劃 ? 負(fù)責(zé)審核、匯總及平衡總部各職能部門、子公司的財務(wù)預(yù)算，編制匯總的財務(wù)報表 ? 每季度監(jiān)控綜合計劃執(zhí)行情況，在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行會上進(jìn)行匯報 ? 每月定期分析預(yù)算執(zhí)行情況 ? 在季度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行會上向公司領(lǐng)導(dǎo)詳細(xì)匯報各項預(yù)算執(zhí)行情況 計劃預(yù)算 28 通過對現(xiàn)狀的分析發(fā)現(xiàn)存在的問題，并找出問題之所在，以預(yù)算編制為例 —— 在計劃預(yù)算編制過程中，規(guī)劃發(fā)展部與財務(wù)管理部在工作分工上存在一定的重復(fù)，且需要更多的溝通 綜合計劃與預(yù)算的編制是同步進(jìn)行、緊密聯(lián)系的工作 存在工作重復(fù) 需要加強(qiáng)溝通 ? 分工不明確 ? 在綜合計劃和預(yù)算的質(zhì)詢、匯總、平衡過程中，沒有清晰的界定規(guī)劃發(fā)展部及財務(wù)管理部職責(zé)分工 ? 溝通重復(fù) ? 綜合計劃或預(yù)算中任何一項需要調(diào)整時，往往需要牽動另一方，相關(guān)預(yù)算單位對同樣內(nèi)容往往需要分別與財務(wù)管理部和規(guī)劃發(fā)展部進(jìn)行反復(fù)溝通 ? 在綜合計劃和預(yù)算編制過程中，任何一項變化都可能需要規(guī)劃發(fā)展部和財務(wù)管理部的同步調(diào)整，而僅在每月經(jīng)營管理會議上溝通，難以及時對各項調(diào)整意見達(dá)成一致 ? 目前，規(guī)劃發(fā)展部與財務(wù)管理部在要求相關(guān)預(yù)算單位調(diào)整之前，對調(diào)整意見的溝通不夠充分，存在意見分歧或反復(fù)修改的現(xiàn)象 計劃預(yù)算 29 通過對現(xiàn)狀的分析發(fā)現(xiàn)存在的問題，并找出問題之所在，以預(yù)算編制為例 —— 在組織問卷調(diào)研中，多數(shù)被調(diào)研員工表示不認(rèn)同目前的計劃和預(yù)算編制方法 70%26%63%57%35%53%29%59%63%73%46%23%29%21%29%45%34%37%32%28%24%44%8%45%16%14%20%13%34%9%9%2%10%0% 25% 50% 75% 100%企業(yè)目標(biāo)競爭對手核心能力客戶導(dǎo)向財務(wù)計劃行業(yè)趨勢關(guān)鍵績效指標(biāo)市場策略遠(yuǎn)景目標(biāo)合作關(guān)系產(chǎn)品／服務(wù)同意 不表態(tài) 不同意? 65％的被調(diào)研員工表示對于目前的計劃和預(yù)算編制方法表示不很認(rèn)同 計劃預(yù)算 30 通過對現(xiàn)狀的分析發(fā)現(xiàn)存在的問題，并找出問題之所在，以預(yù)算編制為例 —— 此外，由于部分預(yù)算單位對預(yù)算的重視程度不夠，執(zhí)行過程中超預(yù)算現(xiàn)象較多，因此降低了預(yù)算的權(quán)威性 ? 執(zhí)行過程中，超預(yù)算現(xiàn)象較多 ? 運(yùn)作計劃外的活動發(fā)生較多，預(yù)算外審批需求比較頻繁 預(yù)算編制 預(yù)算執(zhí)行 ? 存在一些預(yù)算單位的運(yùn)作計劃和預(yù)算不準(zhǔn)時提交，影響整個進(jìn)度的現(xiàn)象 ? 編制的內(nèi)容準(zhǔn)確度較低，與執(zhí)行結(jié)果存在較大的差距 ? 對一年內(nèi)的運(yùn)作計劃及可能發(fā)生的變化、應(yīng)變措施考慮不夠周詳 ? 子公司缺乏主動預(yù)算執(zhí)行分析和研究 ? 預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控中，規(guī)劃發(fā)展部和財務(wù)管理部在指導(dǎo)子公司執(zhí)行預(yù)算方面，仍需要加強(qiáng)兩個部門之間溝通 預(yù)算監(jiān)控 計劃預(yù)算 由于上汽銷售正處于業(yè)務(wù)快速發(fā)展階段 , 會存在一些預(yù)算外和超預(yù)算的現(xiàn)象，因此上汽銷售更需要在預(yù)算編制過程中更多地考慮可能發(fā)生的變化及應(yīng)對措施，以避免或降低可能的風(fēng)險 31 通過現(xiàn)有的管控體系存在矛盾的剖析，找出與各業(yè)務(wù)發(fā)展和上汽銷售總體業(yè)務(wù)規(guī)劃不相匹配的內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上設(shè)計出相適應(yīng)的管控體系和管理制度來支持公司業(yè)務(wù)的發(fā)展 隨著業(yè)務(wù)的復(fù)雜度增加、子公司數(shù)量的增長，延續(xù)目前的管控幅度和管控深度對總部提出較大的挑戰(zhàn) 目前的管控模式下，難以促進(jìn)子公司發(fā)揮在自身業(yè)務(wù)規(guī)劃、管理上的自主性，對總部的依賴較多 總部職能部門之間、總部與子公司之間的職責(zé)分工不夠明確，存在重復(fù)和沖突 上汽銷售的業(yè)務(wù)之間存在較多的協(xié)同效應(yīng)，但目前沒有建立有效的協(xié)調(diào)機(jī)制促進(jìn)協(xié)同效應(yīng) 總部職能存在部分缺失，而部分現(xiàn)有職能需要進(jìn)一步提高能力 預(yù)算、流程、業(yè)績監(jiān)控等管理體系等仍需要完善和優(yōu)化 上汽銷售管控現(xiàn)狀的矛盾 迫切需要建立一套與業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)的管控體系，以及明晰有效的管理制度，清晰地界定組織和個人職責(zé)、工作流程和考核辦法，以確保業(yè)務(wù)規(guī)劃的實(shí)現(xiàn) 32 在充分分析和借鑒所有集團(tuán)管理模式的基礎(chǔ)上，根據(jù)上汽銷售的現(xiàn)實(shí)情況和發(fā)展目標(biāo)，畢博認(rèn)為上汽銷售較適合定位于戰(zhàn)略控制型的公司 ? 跨產(chǎn)品、客戶和渠道的協(xié)同效應(yīng) ? 培養(yǎng)核心能力或品牌等 ? 所有的業(yè)務(wù)單位采取共同的競爭戰(zhàn)略 (例如：差異化或低成本戰(zhàn)略 ) ? 資本運(yùn)作能力 ? IT， 如 ERP/SCM的應(yīng)用程度 或遠(yuǎn)程外包中心 共享性 集團(tuán)性 總部價值 經(jīng)營戰(zhàn)略 技術(shù)性 財務(wù)控股 戰(zhàn)略設(shè)計 戰(zhàn)略控制 運(yùn)營者 ? 業(yè)務(wù)單位的自主權(quán)文化或能力 評 判 標(biāo) 準(zhǔn) ? 增長的主要動力是否主要來自于收購 管控力度由小到大 ? 戰(zhàn)略計劃和執(zhí)行能力 ? 運(yùn)營能力（如物流、生產(chǎn)等） 弱 弱 弱 弱 弱 弱 弱 弱 弱 強(qiáng) 強(qiáng) 強(qiáng) 強(qiáng) 強(qiáng) 強(qiáng) 強(qiáng) 強(qiáng) 強(qiáng) 評判項目 上汽銷售的發(fā)展需求 33 在明確管控模式后， 各 層次 組織將責(zé)任分明，扮演不同的角色 ? 確定公司戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標(biāo) ? 分配資源 ? 制定公司經(jīng)營政策 ? 提供專業(yè)化的管理職能 ? 幫助 業(yè)務(wù)群組 改善經(jīng)營業(yè)績和充分發(fā)揮各部門的聚合力 ? 創(chuàng)造共同的公司文化和價值觀 ? 建立協(xié)調(diào)機(jī)制 ? 建立保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施 業(yè)務(wù)單位 業(yè)務(wù)群組 最高管理層和總部職能部門 最大限度增加企業(yè)價值 增加銷售收入 優(yōu)化資產(chǎn)使用 有效配置資源 職責(zé) 績效考核 各 層次 組織 ? 制定 業(yè)務(wù)群組 策略 ? 獲取和分配資源 ? 協(xié)調(diào) 業(yè)務(wù)群組 ， 和 業(yè)務(wù)單位之間的活動 ? 發(fā)展業(yè)務(wù)和創(chuàng)造價值 ? 對企業(yè)形象建設(shè)做出貢獻(xiàn) ? 建立保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施 ? 實(shí)施 業(yè)務(wù)群組 的經(jīng)營目標(biāo) ? 控制資源的使用 ? 編制和改進(jìn)業(yè)務(wù)流程 ? 最大限度地增加盈利 增加投資回報 控制 運(yùn)營成本 各層次組織的分工 34 總部管控職能的調(diào)整與優(yōu)化將通過總部和子公司日常管理職能的清晰劃分得到體現(xiàn) 總部 子公司 提供信息 計劃 決策 執(zhí)行 監(jiān)控 提供信息 計劃 決策 執(zhí)行 監(jiān)控 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? ? ? ? ? ? ? 計劃預(yù)算 ? ? ? ? ? ? 投資管理 ? ? ? ? ? ? 業(yè)績監(jiān)控 ? ? ? ? ? 管理規(guī)劃 ? ? ? ? ? ? 人 力資源 管理 ? ? ? ? ? ? ? 財務(wù)管理 ? ? ? ? ? ? 信 息技術(shù) 管理 ? ? ? ? ? ? 品牌公關(guān) ? ? ? ? ? ? ? 審計法務(wù) ? ? ? ? ? ? ? 固 定資產(chǎn) 管理 ? ? ? ? ? 安全管理 ? ? ? ? ? 35 通過制度、流程體系和管理匯報關(guān)系保證職能部門對業(yè)務(wù)部門的充分支持和服務(wù) 說明 ? 在管理匯報 ， 本部門發(fā)展規(guī)劃 、 政策制定以及能力規(guī)劃等方面 ， 職能部門需要向本部門領(lǐng)導(dǎo)及分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報 ? 在業(yè)務(wù)方面 ， 為了更好的支持業(yè)務(wù)部門的發(fā)展 ， 職能部門需要向業(yè)務(wù)部門提供足夠的業(yè)務(wù)支持并且業(yè)務(wù)部門的反饋意見將作為衡量其工作業(yè)績的重要輸入和判斷依據(jù) ? 職能部門具體人員可以在職能部門或業(yè)務(wù)部門開展工作 管理匯報 業(yè)務(wù)支持 事業(yè)部B 銷售部 事業(yè)部A 業(yè)務(wù)部門 人力資源 財務(wù) 物流／商務(wù) 分管領(lǐng)導(dǎo) 分管領(lǐng)導(dǎo) 分管領(lǐng)導(dǎo) 分管領(lǐng)導(dǎo) 職能部門 36 部門職能描述－戰(zhàn)略與投資部 計劃 財務(wù) 部 人力資源部 總裁辦公室 信息 技術(shù)部 商務(wù)部 黨群工作部 職能描述 ? 制定集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略 ， 進(jìn)而制定政策和標(biāo)準(zhǔn) ， 協(xié)助制訂并綜合集團(tuán)各部門的發(fā)展規(guī)劃 ? 根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊的特點(diǎn) ， 不同程度地參與指導(dǎo)和審核板塊業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃 ? 跟蹤宏觀經(jīng)濟(jì)形勢 ， 并跟蹤 、 分析集團(tuán)及各業(yè)務(wù)板塊的外部競爭環(huán)境 ， 市場動態(tài) ， 行業(yè)發(fā)展趨勢 ，企業(yè)競爭地位等因素 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略性投資機(jī)會的掃描和捕捉 ? 對集團(tuán)的核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力進(jìn)行動態(tài)與比較研究 ， 提出培育集團(tuán)核心能力的建議和方案 ? 負(fù)責(zé)組織研究集團(tuán)治理模式 、 制度創(chuàng)新和管理變革方案 ? 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)發(fā)展 ， 提出集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和管理流程 、 規(guī)章制度的調(diào)整建議 ? 組織 、 聯(lián)系 、 協(xié)調(diào)國內(nèi)外專家 、 學(xué)者 、 研究咨詢機(jī)構(gòu)和中介服務(wù)組織 ， 為集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)重組 、 中長期投資 、 資本運(yùn)作 、 國際化經(jīng)營等集團(tuán)重大決策活動提供研究 、 評估和咨詢服務(wù) 戰(zhàn)略與投資部 戰(zhàn)略規(guī)劃 投資管理 總裁 內(nèi)部審計 37 部門職能描述－行政與公共關(guān)系部 計劃 財務(wù) 部 人力資源部 信息 技術(shù)部 商務(wù)部 戰(zhàn)略與投資部 黨群工作部 職能描述 ? 集團(tuán)的形象和品牌的宣傳 、 推廣和維護(hù) ? 協(xié)調(diào)集團(tuán)的外部關(guān)系 （ 政府 、 媒體 、 社會團(tuán)體 ） ? 集團(tuán)的危機(jī)處理 總裁辦公室 政府事務(wù) 法律 公共關(guān)系 股東關(guān)系 總裁 內(nèi)部審計 38 部門職能描述－信息技術(shù)部 計劃 財務(wù) 部 人力資源部 總裁辦 公室 商務(wù)部 戰(zhàn)略與投資部 黨群工作部 職能描述 ? 負(fù)責(zé)集團(tuán)信息系統(tǒng)的整體規(guī)劃 ? 制定集團(tuán)的信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn) ? 審核下屬板塊的信息系統(tǒng)與集團(tuán)信息系統(tǒng)的兼容性 ? 負(fù)責(zé)集團(tuán)信息系統(tǒng)的建立 、 維護(hù)和使用培訓(xùn) 、 支持工作 信息 技術(shù)部 業(yè)務(wù)應(yīng)用 共享信息 基礎(chǔ)設(shè)施 信息策略規(guī)劃 技術(shù)應(yīng)用 總裁 內(nèi)部