【正文】 核心管理流程 責權(quán)體系 示 例 不同的管控模式下，集團總部的管理功能各不相同 戰(zhàn)略梳理與澄清 管控模式選擇 總部功能定位 法人治理結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 業(yè)績評價體系 核心管理流程 責權(quán)體系 示 例 按照發(fā)展戰(zhàn)略要求， 需要圍繞哪些戰(zhàn)略能力設(shè)定總部的基本功能 戰(zhàn)略梳理與澄清 管控模式選擇 總部功能定位 法人治理結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 業(yè)績評價體系 核心管理流程 責權(quán)體系 示 例 戰(zhàn)略管理功能主要包括 戰(zhàn)略梳理與澄清 管控模式選擇 總部功能定位 法人治理結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 業(yè)績評價體系 核心管理流程 責權(quán)體系 示 例 派出人員如何履職？ 法人治理 戰(zhàn)略梳理與澄清 管控模式選擇 總部功能定位 法人治理結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 業(yè)績評價體系 核心管理流程 責權(quán)體系 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 集團組織模式的確立，清晰的指明了集團總部和下屬業(yè)務(wù)單元的功能定位，從而明確集團總部在集團整體價值創(chuàng)造中的作用，以及集團總部具體通過承擔哪些關(guān)鍵職能來實現(xiàn)集團整體價值，以確保集團整體價值遠大于集團內(nèi)各分子公司各自價值的簡單加總。 一般情況下要依據(jù)戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)組合）和產(chǎn)權(quán)模式綜合考慮以下多方面因素： 各業(yè)務(wù)在集團戰(zhàn)略中的重要程度、各業(yè)務(wù)與集團總部的資源相關(guān)程度、各業(yè)務(wù)的發(fā)展階段 ，并通過量化的評估方法，選擇和建立一套合理集分權(quán)和高效率的集團管控模式。 通常集團管控組織模式有 財務(wù)控制型、戰(zhàn)略指導(dǎo)型、戰(zhàn)略控制型、戰(zhàn)略設(shè)計型、運營控制型 五種主要和常見的模式。 戰(zhàn)略梳理與澄清 管控模式選擇 總部功能定位 法人治理結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 業(yè)績評價體系 核心管理流程 責權(quán)體系 集團管控模式選擇是指：如何確定集團總部與下屬業(yè)務(wù)單元之間的管理及業(yè)務(wù)關(guān)系，總部對集團下屬業(yè)務(wù)單元具體采取什么樣的管理模式。這樣五個產(chǎn)業(yè)進行組合，將五個產(chǎn)業(yè)的利潤率最高點 a、 b、 c、 d、e連接起來就形成一條平滑的波動曲線（即藍色虛線），即企業(yè)的收益曲線，則企業(yè)規(guī)避了單個產(chǎn)業(yè)利潤率降低的風險，得到了收益的持續(xù)增長。采用 X公司獨創(chuàng)的全新理論 —— 產(chǎn)業(yè)組合平滑波動曲線模型，將是本次項目戰(zhàn)略分析思路的重要組成部分。 有效的戰(zhàn)略管理需要我們思考： 1. 在哪里去進行競爭 ？我們將要到哪一個或哪些市場上（區(qū)域、產(chǎn)品等等）去進行競爭？ 2. 如何進行競爭 ？我們將在何種標準或差異性特征上去進行競爭？是成本？是質(zhì)量？是可靠性？還是產(chǎn)品或服務(wù)的提供過程？ 3. 我們依靠什么進行競爭 ？哪些資源使得我們能夠贏得競爭？我們?nèi)绾潍@取、開發(fā)以及使用這些資源去進行競爭？ 想干什么？憑什么？有什么 /缺什么？ 戰(zhàn)略梳理與澄清 管控模式選擇 總部功能定位 法人治理結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 業(yè)績評價體系 核心管理流程 責權(quán)體系 戰(zhàn)略梳理與澄清 管控模式選擇 總部功能定位 法人治理結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 業(yè)績評價體系 核心管理流程 責權(quán)體系 基于集團要達成的戰(zhàn)略目標和未來持續(xù)成長需要，分析35年應(yīng)該在整體層面專注構(gòu)建和強化的戰(zhàn)略資源或能力 基礎(chǔ)管理 信息平臺 市場營銷 資本運作 區(qū)域化拓展 品牌管理 人力資源管理 整體研發(fā)平臺 ? 參股控股購并能力 ? 談判與交易安排 ? 并購后整合、管理 ? 正確的業(yè)務(wù)方向 ? 層次性的研究領(lǐng)域 ? 專利的積累 ? 質(zhì)量控制能力 ? 品牌輸出 ? 風險控制 ? 渠道整合與客戶發(fā)展 ? 增殖服務(wù)提供 ? 公關(guān)與市場宣傳 ? 管理信息 ? 銷售和客戶信息 ? 供應(yīng)鏈信息 ? 財務(wù)信息 ? 人事信息 ? 配合戰(zhàn)略的人員規(guī)劃 ? 人員的開發(fā)與配置 ? 專業(yè)化的團隊建設(shè) ? 海外市場開拓 ? 研發(fā)機構(gòu)的區(qū)域設(shè)置 ? 生產(chǎn)基地布局 ? 組織架構(gòu)調(diào)整 ? 流程優(yōu)化和權(quán)責分配 ? 業(yè)績跟蹤和評價 系統(tǒng)設(shè)計 系統(tǒng)集成 解決方案 工程總包 全程服務(wù) 示 例 通過構(gòu)建健康有序的短、中、長期三階段業(yè)務(wù)發(fā)展藍圖，在投資順序和時間安排上有效平衡 在明確的業(yè)務(wù)組合下，集團還應(yīng)對各業(yè)務(wù)進行優(yōu)先順序，以確定各業(yè)務(wù)的發(fā)展側(cè)重點，在將有限的資源做出合理分配的同時，也搭建起持續(xù)增長的業(yè)務(wù)平臺。 管理現(xiàn)實 集團總部 功能定位 集團及下屬企業(yè)的治理結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 集團 組織 模式 選擇 集團業(yè)績管理體系 集團責權(quán)體系 集團的核心管理流程 企業(yè)文化 集團管控總模型 戰(zhàn)略梳理與澄清 結(jié)構(gòu)體系 戰(zhàn)略體系 流程體系 責權(quán)體系 評價體系 管控模式選擇 總部功能定位 法人治理結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 核心管理流程 責權(quán)體系 集團業(yè)績評價體系 戰(zhàn)略梳理與澄清 基本工作流程與相互關(guān)系 定位： 產(chǎn)業(yè)集團 投資集團 產(chǎn)業(yè)投資集團 價值投資 戰(zhàn)略梳理與澄清 集團的未來取決于集團能否取得并保有競爭優(yōu)勢 競爭優(yōu)勢 方面的出色表現(xiàn)可以有兩種非常不同的方式表現(xiàn)，第一是運營效率，第二是戰(zhàn)略定位。 所謂集團管控是指集團企業(yè)對各級分子公司的有效管理，這種管理是以確保集團戰(zhàn)略一致性和協(xié)同性，充分發(fā)揮集團優(yōu)勢為目的的 集團戰(zhàn)略管理 集團人力資源管理 集團運營管理 集團采購管理 集團行政管理 集團財務(wù)管理 集團 …管理 集團 …管理 集團 …管理 集團 …管理 集團 …管理 集團 …管理 從單一企業(yè)的專項業(yè)務(wù)管理到以管控為目的的系統(tǒng)管理 管理 —— 強調(diào)專業(yè)性 管控 —— 強調(diào)系統(tǒng)性 特點 挑戰(zhàn) 通訊、網(wǎng)絡(luò)等信息技術(shù)廣泛應(yīng)用，對人類的生產(chǎn)和生活方式產(chǎn)生了重大影響 國際分工日益明顯，任何國家的經(jīng)濟都無法脫離整個世界經(jīng)濟的整體 跨國公司之間的聯(lián)合兼并形成高潮 ,國內(nèi)企業(yè)合并也逐步顯現(xiàn)： AOL與時代華納合并， HP宣布收購康柏 。 最主要是解決了方向問