【正文】 有形成一套嚴(yán)格的項(xiàng)目總體開發(fā)計(jì)劃管理體系，在制定項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃時，對項(xiàng)目開發(fā)周期缺乏科學(xué)的預(yù)測。第三，某些項(xiàng)目的資金支付不及時，也影響了項(xiàng)目的順利進(jìn)展。加上設(shè)計(jì)變更較多，引發(fā)相關(guān)成本增加。因此，集團(tuán)目前的目標(biāo)管理現(xiàn)狀更多的是體現(xiàn)在與職能部門與控股子公司簽訂的目標(biāo)責(zé)任書上，停留在各自為政、依靠分管領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人檢查、督促的目標(biāo)管理格局上。現(xiàn)有的目標(biāo)責(zé)任書更多的表現(xiàn)為事后考核，無法對事前、事中的管理過程實(shí)施監(jiān)控。建議集團(tuán)系統(tǒng)制定出適合企業(yè)發(fā)展需要的戰(zhàn)略目標(biāo)，并對總體戰(zhàn)略目標(biāo)按業(yè)務(wù)板塊、組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行層層分解，分解為年度經(jīng)營計(jì)劃。同時加強(qiáng)戰(zhàn)略監(jiān)控與評估，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中切實(shí)做好戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果與目標(biāo)比較、總結(jié)得失、現(xiàn)狀分析、經(jīng)營環(huán)境分析、評估戰(zhàn)略規(guī)劃能力及內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃程序、評估戰(zhàn)略保障體系，包括管控模式、組織架構(gòu)和流程制度等，評估集團(tuán)職能戰(zhàn)略，如人力資源、財(cái)務(wù)融資、營銷品牌等，評估未來發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，并提出戰(zhàn)略調(diào)整方案，將戰(zhàn)略監(jiān)控與評估作為一項(xiàng)常態(tài)化工作納入集團(tuán)職能管理。建議集團(tuán)結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整及戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，深入思考集團(tuán)化管理發(fā)展，明確集團(tuán)總部和控股子公司的定位與職能，使之明晰化。管控模式優(yōu)化既包括明確集團(tuán)和控股子公司職能定位，也包括集團(tuán)和控股子公司權(quán)責(zé)關(guān)系，并形成體系化文件。（三）完善組織結(jié)構(gòu)，建立健全各項(xiàng)職能戰(zhàn)略組織機(jī)構(gòu)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的組織保證，一般而言，組織機(jī)構(gòu)要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)所處的階段等因素相匹配。（四）權(quán)責(zé)體系的優(yōu)化權(quán)責(zé)匹配是組織正常運(yùn)行的基本條件之一，集團(tuán)現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)又是知識密集型的產(chǎn)業(yè)，適當(dāng)授權(quán)能激發(fā)員工更大的工作熱情。建議集團(tuán)在進(jìn)一步完善現(xiàn)行管理控制的基礎(chǔ)上進(jìn)行適度授權(quán)，給員工一個可以充分展示自己的組織環(huán)境。（五）制度與管理業(yè)務(wù)流程優(yōu)化建議集團(tuán)以企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整為契機(jī)，系統(tǒng)開展流程優(yōu)化與整章建制工作，全面提升基礎(chǔ)制度、管理與業(yè)務(wù)流程，建立起集團(tuán)穩(wěn)定高效的管理與業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)。其中集團(tuán)整體經(jīng)營流程包括：集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算調(diào)整流程、整體成本控制流程及資金管理流程、戰(zhàn)略管理流程等。開發(fā)業(yè)務(wù)流程主要由項(xiàng)目決策、方案設(shè)計(jì)、項(xiàng)目實(shí)施、銷售等主要環(huán)節(jié)形成的業(yè)務(wù)流程組成；包括項(xiàng)目拓展工作流程、項(xiàng)目策劃工作流程、設(shè)計(jì)管理工作流程、工程管理工作流程、營銷管理工作流程、客戶服務(wù)工作流程等。關(guān)于流程與制度建設(shè)，建議按照“統(tǒng)一構(gòu)建、橫向到邊、縱向到底”及“關(guān)鍵核心模塊先行”的原則進(jìn)行編制，最終形成《中洲集團(tuán)運(yùn)營管理手冊》，使之成為集團(tuán)各項(xiàng)管理的基本法規(guī)與綱領(lǐng)性文件。在編寫過程中應(yīng)充分考慮集團(tuán)管理控制的特點(diǎn)與現(xiàn)行要求，力圖構(gòu)成系統(tǒng)、高效兼顧風(fēng)險(xiǎn)控制的經(jīng)營管理與業(yè)務(wù)流程。（六）經(jīng)營項(xiàng)目方面的提升建議隨著市場競爭的加劇，行業(yè)平均利潤率降低，成本控制能力將成為競爭制勝的主要因素之一。在明確界定部門職能的基礎(chǔ)上，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和完善，對項(xiàng)目拓展、營銷策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程管理、銷售管理的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行清晰化、透明化控制，以提高公司的管理效率。同時，通過目標(biāo)管理體系的建立，把各職能部門、控股子公司的目標(biāo)分別建成體系，按季、按月進(jìn)行實(shí)施效果的檢查與評估，這樣既能確保公司運(yùn)營的更有效，又能促進(jìn)預(yù)算和審計(jì)監(jiān)控、偏差分析和績效管理的持續(xù)改進(jìn)，再輔之以計(jì)劃調(diào)整和績效改進(jìn)措施，由此可形成良好的目標(biāo)管理機(jī)制。集團(tuán)運(yùn)營管控模式的設(shè)計(jì)主要包括總體運(yùn)營管控模式設(shè)計(jì)、法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、決策機(jī)制設(shè)計(jì)、流程優(yōu)化設(shè)計(jì)、配套制度設(shè)計(jì)、目標(biāo)管理體系和薪酬績效體系設(shè)計(jì)等七個部分。總體運(yùn)營管控模式設(shè)計(jì)主要包括集團(tuán)管理層設(shè)置、主要管控崗位權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)、管理模式選擇、集團(tuán)與控股子公司的權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)、集團(tuán)職能部門權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)五個部分。一、管控模式選擇（一）集團(tuán)現(xiàn)階段發(fā)展?fàn)顩r從集團(tuán)當(dāng)前業(yè)務(wù)運(yùn)作及戰(zhàn)略布局來看，中洲集團(tuán)整體業(yè)務(wù)在集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的指引下正呈現(xiàn)出三大發(fā)展趨勢與特點(diǎn)：一是集團(tuán)業(yè)務(wù)隨外部環(huán)境的變化進(jìn)行戰(zhàn)略性收縮；二是中洲控股成為集團(tuán)二級市場開發(fā)的平臺，集團(tuán)在二級市場將更多地扮演“二傳手”的角色；三是城市更新項(xiàng)目、土地儲備將是集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn)拓展的版塊，并成為集團(tuán)重點(diǎn)打造的領(lǐng)域。基于此，可以看出集團(tuán)正處于戰(zhàn)略調(diào)整期，并初步確定了的戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)。確定集團(tuán)管控模式，需要對集團(tuán)業(yè)務(wù)組合及戰(zhàn)略重點(diǎn)進(jìn)行清晰梳理，同時要充分考慮集團(tuán)現(xiàn)階段業(yè)務(wù)發(fā)展關(guān)注重點(diǎn)和近期內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整對組織發(fā)展的要求。1+3房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營已成為集團(tuán)核心板塊業(yè)務(wù)，并伴隨著城市更新的發(fā)展步伐，將更多地賦予想象空間。基于中洲控股良好的二級市場開發(fā)平臺，集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營更多的是前期項(xiàng)目的拓展、土地整理、土地儲備，以及項(xiàng)目的階段性開發(fā)。特別是城市更新領(lǐng)域，要盡快形成完善的拓展模式，緊踏政府城市更新政策的調(diào)整與變化，創(chuàng)造性開展工作，使之成為集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展的藍(lán)海。不斷建立規(guī)范化、全面化、標(biāo)準(zhǔn)化的制度流程體系，建立集團(tuán)運(yùn)營管理手冊，并每年通過制度與流程的檢討，及時隨集團(tuán)戰(zhàn)略及管控方式的調(diào)整修訂相關(guān)制度與流程，確保集團(tuán)運(yùn)營管理水平的與時俱進(jìn)與優(yōu)化發(fā)展。（三）集團(tuán)定位通過對集團(tuán)當(dāng)前業(yè)務(wù)組合及集團(tuán)戰(zhàn)略的初步分析，給合集團(tuán)化企業(yè)通行管理定位方式，以及集團(tuán)現(xiàn)行相關(guān)業(yè)務(wù)模塊管理控制特點(diǎn)，建議集團(tuán)定位方案如下：集團(tuán)定位于戰(zhàn)略管理中心、資本運(yùn)營中心、財(cái)務(wù)監(jiān)控中心、資源管理中心、價(jià)