中洲集團管控體系意見與建議-閱讀頁
2025-07-08 06:29本頁面
【正文】 值鏈管理中心等五大管理中心。集團定位于五大中心，從集團的整體利益出發(fā)，加強集團內部資源的優(yōu)化配置，促進分工協(xié)作，實現(xiàn)集團的整體協(xié)調發(fā)展；與管理定位相對應，中洲集團的職能設置重心向戰(zhàn)略管理、財務管理、投資管理、資本運營等側重。隨之而來的集團管控模式選擇、組織形式的確定、組織內各部門職能的定位和職責劃分等等工作就都有了明確的依據。（四）管理模式與集團價值鏈分析關于管控模式，建議集團借鑒國內成功企業(yè)集團化運營管理經驗，從自身的管理現(xiàn)狀、戰(zhàn)略規(guī)劃以及風險控制要求，設計、調整與集團發(fā)展戰(zhàn)略相適應的運營管控體系，進一步促進集團化發(fā)展。當企業(yè)發(fā)展到多業(yè)務領域集團化管理的時候，更需要明晰集團總部對下屬業(yè)務單元有效的管控模式。因此集團可根據現(xiàn)有不同業(yè)務的發(fā)展階段、成熟度及與集團核心業(yè)務的關聯(lián)度多維度考量，從而選擇相應的管控模式。26擬組建的城市開發(fā)公司，其核心功能也是項目拓展與土地儲備，屬于房地產開發(fā)的前端，只是所涉及的政策與招掛牌有所不同，拆遷與土地整理所面臨的問題更加復雜，但仍處于房地產開發(fā)價值鏈上。其特點是越靠近價值鏈前端，經營操作風險越大，但對整個開發(fā)項目的利潤貢獻越高。在房地產開發(fā)的全過程中，對價值鏈的管控呈現(xiàn)出三段式特點。二是建筑設計、采購管理與工程管理作為價值鏈中段，是整個房地產開發(fā)項目的成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小。在項目體量巨大，對集團發(fā)展將產生直接影響的項目，集團集權將更為集中，對價值鏈管控的向中后端推移。集團化企業(yè)主要采用績效考核的管理手段進行適時控制，只對重大事項進行集團管控，如營銷策劃方案、市場定價等，其他則均由控股子公司操作完成?？傮w上，建議集團可采取多種類型組合的混合型管理模式。作為集團重點打造的核心業(yè)務板塊，本地業(yè)務實施“戰(zhàn)略管控型+關鍵價值鏈管控型”管控模式既考慮了戰(zhàn)略管控的優(yōu)點，即決策和執(zhí)行分離，有利于企業(yè)的快速運作；又彌補了戰(zhàn)略管控對業(yè)務監(jiān)控比較薄弱的不利因素。而項目的具體施工管理、現(xiàn)場管理、營銷實施則主要依靠控股子公司來運作完成。職能部門是集團重要的專業(yè)服務力量，負責在投資分析、項目拓展、規(guī)劃設計、營銷等工作中提供專業(yè)技術支持，加強對項目運作過程中進度、質量和成本的控制，規(guī)避經營風險?；A設施投資業(yè)務：建議采用戰(zhàn)略管控導向，相對成熟業(yè)務，通過子公司對相關業(yè)務進行管理，集團在重大決策上進行把控。集團明確各業(yè)務板塊的管理模式后，相應梳理不同的管理體系，并針對不同業(yè)務板塊制訂相關管理文件，以文件的形式規(guī)范集團化管理，從而促進整個集團管理體系的規(guī)范化、清晰化。其中四項管理系統(tǒng)集中在戰(zhàn)略管控層面，體現(xiàn)在對各業(yè)務采取的職能管控手段，包括戰(zhàn)略管控（戰(zhàn)略規(guī)劃管理系統(tǒng)、經營計劃管理系統(tǒng)、部門考核）、財務管控（預算管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、財務人員管理）、人力資源管控（人員任免管理、人員考核系統(tǒng)）、風險管控（投資管理系統(tǒng)、審計管理系統(tǒng)、信息控制系統(tǒng)）。除職能控制手段之外，特別需要注重加強前期的論證和策劃，可通過內外部專家資源提供決策依據；并著力控制設計方案、預算成本目標、總體采購計劃、大型設備與材料、重大變更、銷售計劃、銷售方案等關鍵節(jié)點的審批,由此打造集團的核心能力。權責體系設計良好的的權責體系設計有利于明晰集團和下屬控股公司之間的關系，有利于梳理管理和業(yè)務流程，為流程整合優(yōu)化提供指導依據。為推動集團的權責劃分與權責體系的建立與優(yōu)化完善，現(xiàn)就集團對下屬控股公司以及集團各職能邊界提出建議。（本方案暫就集團房地產開發(fā)與經營作出權責設計，并依據集團現(xiàn)組織架構及增加的集團職能來考慮）。二是集團和各下屬控股公司的權責邊界，詳細規(guī)劃、明確集團對各下屬控股公司的管理、業(yè)務監(jiān)控范圍。建議集團職能部門增加戰(zhàn)略運營管理、營銷策劃管理，經營性資產管理可考慮并入現(xiàn)有部門進行管理。（2）綜合計劃管理負責落實董事會下發(fā)的綜合計劃；負責制定集團年度綜合計劃，并分解到各控股子公司及各職能部門；負責跟蹤、調整及協(xié)調各控股子公司季度計劃、職能部門月度計劃以及項目總體計劃；負責為集團高層領導和各單位負責人提供各層次年度運營計劃的執(zhí)行情況（年度/季度/月度分析報告）（3）部門績效考核主持編制集團與各控股子公司、職能部門的目標責任書，并組織簽訂；負責收集各職能部門的關鍵績效數(shù)據和工作目標完成情況，并組織對職能部門進行績效考核；根據項目節(jié)點完成情況，按季度組織對控股子公司的績效考核。營銷策劃部部門職能：項目可行性研究分析、政策研究及市場研究、項目策劃、項目營銷管理、品牌策劃及建設（1）可行性研究分析負責制訂可行性研究計劃，并進行項目可行性分析；編制《項目可行性研究報告》，并組織可行性研究報告評審。（3）項目營銷管理負責審核集團項目營銷推廣總體計劃、策劃方案及營銷費用預算；負責審核集團項目相關營銷單位的選定評審工作以及各類營銷合同；負責審核各類營銷方案及品牌推廣與實施方案；負責銷售計劃、價格、折扣和銷售政策、銷售激勵政策的制訂，并監(jiān)督控股子公司的執(zhí)行。（5）品牌策劃及建設負責集團品牌規(guī)劃戰(zhàn)略的制定和實施；負責集團品牌宣傳標準件體系的建立和落實。下屬公司在經營活動中遇到以下職責邊界，必須按照職責邊界的規(guī)定執(zhí)行?；诙喾矫嬖颍疽庖娕c建議可能多與企業(yè)實際多有出入，但集團化管理的思路希望能提供一些有益思索。年月
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