【正文】 組織體系（架構(gòu)）再設(shè)計，采取條塊職能管理，集團按條線明確分管領(lǐng)導(dǎo)。因而，在江蘇洋河酒廠股份有限公司集團的組織架構(gòu)再設(shè)計中，應(yīng)充分結(jié)合江蘇洋河酒廠股份有限公司涉及行業(yè)的特點，力求在綜合考慮各種利弊的基礎(chǔ)上，做到組織架構(gòu)的合理性，并具有一定的前瞻性。有些部門職能很多，如果完全由一個領(lǐng)導(dǎo)來負責(zé)，而這個領(lǐng)導(dǎo)又兼職集團另外一個部門的職務(wù)時，也許就不能集中精力去管所有的事情，也不能專心做自己的部門的工作，也就不能做到專業(yè)化管理。對于部門職能應(yīng)明確分管領(lǐng)導(dǎo)，而不應(yīng)由集團其他部門領(lǐng)導(dǎo)兼職。強化全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是集企業(yè)計劃、控制為一體的全員、全過程、全方位的系統(tǒng)預(yù)算管理過程。以現(xiàn)金流量為重點，對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實施預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核，嚴格限制無預(yù)算資金支出，最大限度減少資金占用，保證償還到期銀行貸款。其次，建議于2010年12月底之前完成全面預(yù)算管理編制工作。根據(jù)集團公司總體經(jīng)營計劃提出修改意見和方案,報集團公司領(lǐng)導(dǎo)審批。集團公司總部根據(jù)董事會確定的經(jīng)營目標進行目標分解。完成時間：2011年12月底之前。會議主要內(nèi)容有：⑴分子公司分別匯報全面預(yù)算管理執(zhí)行情況；對出現(xiàn)的偏差做出實事求是分析，并說明將要采取的改善措施和需要的支持；⑵集團總裁提出具體工作要求。強化對分子公司經(jīng)理層的目標指標，強化對分子公司經(jīng)營層的考核。⑵集團公司領(lǐng)導(dǎo)層進行考評質(zhì)詢、要求和指示。發(fā)揮黨群工團作用（1）加強黨組織的自身建設(shè)，增強黨組織的凝聚力。（3）抓好黨風(fēng)廉政建設(shè)工作增強黨員干部廉潔自律和拒腐防變能力。（5）加大精神文明創(chuàng)建工作力度、樹立企業(yè)良好形象，主要包括：選樹典型工作；文體活動；社會公益活動；行風(fēng)建設(shè)工作等。比如廠務(wù)公開工作；職工代表大會；送溫暖工程等。應(yīng)該放到集團層面，其職能建議放到黨委辦。首先，危機可以暴露企業(yè)的弊端，使企業(yè)能夠?qū)ΠY下藥，為進一步發(fā)展清楚障礙。黨委辦要根據(jù)公司要求建立自己的危機預(yù)警體系；收集、分析和利用預(yù)警信息；建立適合自己的一套危機反饋、處理的機制。人力資源管理體系必須符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展落地的需要。近年來，民營企業(yè)發(fā)展迅速，其中善于捕捉市場機會的先進公司更是迅速擴張規(guī)模,集團化經(jīng)營,而原來的HR管理體系本來就已經(jīng)不堪重負，在遇上集團公司的多元化,多層次,跨地域,等問題時,原理適合單體公司的HR體系就無法適合了。母公司要干那些對母公司有益,但子公司干不了,難干的事。母公司要干那些對集團高層的決策有支持的事。母公司高層負責(zé)宏觀事務(wù),怎么進行較有效的考核,怎么對他們進行短期和中長期激勵。母公司除了考核結(jié)果以外怎么知道子公司管理層勝任和盡職狀況。1),跨產(chǎn)業(yè)－從經(jīng)驗到模型化，指標化，知識地圖化；單體公司人力資源管理人員原有能力主要是不斷累計經(jīng)驗，但跨越好多產(chǎn)業(yè),公司引入各種人才后,原來那些基于經(jīng)驗的東西一下就顯得狹窄了, 必須要建立各種測評模型,各種指標去識別人,用適合不同行業(yè)的指標去考核不同的崗位和人,甚至復(fù)雜的話還需知識與能力地圖來管理你并不熟悉的子公司人力資源組合2),跨地域時—原有的那種通過不斷溝通,慢慢適應(yīng),互相體諒,不斷動態(tài)調(diào)整的那種摸著石頭過河的做法失效了,激勵與約束力度，準度需要考慮的比較健全,能夠?qū)ΡO(jiān)督和過程管理不充分的情況考慮的比較全面3),高速度－原來可以按照公司的步驟來按部就班的進行規(guī)劃,公司何時要人何時招,人才的規(guī)劃，人才的獲得，人才的入模就必須很快,甚至人力資源工作要做到和戰(zhàn)略規(guī)劃,投資,并購?fù)?要很快把各種人拿進來,很快把他變成我們需要的人,這就對我們的招聘體系,管理學(xué)院,內(nèi)部工作流程進行較大幅度的變革4),內(nèi)部交易－集團內(nèi)部各個子公司之間的內(nèi)部交易會越來越頻繁,為了稅務(wù)統(tǒng)籌或競爭,交叉補貼現(xiàn)象會越來越多,績效測評從原來的好確定好評價,變成了復(fù)雜化,需要進一步核算的一個過程； 5),產(chǎn)業(yè)組合－公司內(nèi)部不同產(chǎn)業(yè)會扮演不同角色,可能和他們在社會上的競爭力,利潤大小并不完全一致,一個在外面表現(xiàn)一般的企業(yè),可能在集團里面扮演一個重要角色,所以內(nèi)部公平呈現(xiàn)多維度,公平這個問題也變復(fù)雜了；6),母子沖突－母公司有一個企業(yè)文化體系,但各個子公司會存在亞元化,我們會特一文化,但又會容許各個子公司有一定的特色,在這樣一個大前提下,如何保證整體與局部的關(guān)系；四,集團管理體系對集團HR體系給予的支持不夠集團對事業(yè)部,、事業(yè)部、分子公司人力資源部門各自的角色定位，在戰(zhàn)略型職能、增值型服務(wù)職能、保障型服務(wù)職能分工上各有側(cè)重，分進合擊；1),但很多企業(yè)集團本身并沒有正確構(gòu)筑集團總部的定位,要么母公司在幫子公司做事,子公司相對功能較弱。不利于實現(xiàn)集團的整體目標。2),很多集團公司在薪酬管理面的主要問題集團對不同業(yè)務(wù)板塊缺乏有效的薪酬管理如何建立兩個維度來進行集團大薪酬體系,一是針對不同板塊的業(yè)務(wù)特性,對外對標,二,),很多集團公司在績效管理面的主要問題績效評估而非績效管理,同時缺乏科學(xué)的、有針對性的績效指標結(jié)構(gòu)。其他方面問題例如 人員任用選拔方面：缺乏有效的招聘和篩選工具，特別是集團高層管理因為需要復(fù)合管理能力,所以人員難以甄別，而且合格候選人稀缺。集團HR管理是在原有單體公司HR管理基礎(chǔ)上架構(gòu)的跨層級的管理體系，它必須為集團的戰(zhàn)略服務(wù)。不過無論是哪個問題，都會和集團公司給子公司的定位有關(guān)系，牽涉到權(quán)限劃分。對于民營集團企業(yè)人力資源問題，解決的思路在于：突破用單體公司的HR管理手法去解決集團面HR問題的局限，真正在集團層面來思考、分析和解決HR問題，至少要從如下6個層面來思考：跨產(chǎn)業(yè)－從經(jīng)驗到模型化，指標化，知識地圖化；跨地域－激勵與約束力度，準度；高速度－人才規(guī)劃，人才獲得，人才入模；內(nèi)部交易－績效測評復(fù)雜化；產(chǎn)業(yè)組合－內(nèi)部公平多維度；母子沖突－企業(yè)文化亞元化；組織結(jié)構(gòu)的職等結(jié)構(gòu)，職業(yè)發(fā)展通道均應(yīng)由集團公司統(tǒng)一制定，難點在于各子公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同，職位也不同，其職等結(jié)構(gòu)橫向均衡難度大。而公司總部還應(yīng)進行橫向評估，以確保橫向均衡性。其難點在于甄別這些指標所考核工作內(nèi)容的實際價值，這些指標需要發(fā)揮出績效牽引和壓力傳遞作用，因此一方面需要從戰(zhàn)略降解，另一方面需要和職責(zé)以及流程配套，這要求與企業(yè)內(nèi)相關(guān)人員的高效溝通與協(xié)作。這個體系的載體就是管理培訓(xùn)學(xué)院。而管理素質(zhì)模型的科學(xué)性和可操作性，測評的有效性，以及培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)計劃制定、課程研發(fā)、教師篩選流程都是培訓(xùn)效果的有效保證手段