中洲集團管控體系意見與建議(文件)
【正文】 理中心：人力資源開發(fā)與管理、信息管理與服務(wù)、集團品牌管理、公共關(guān)系管理價值鏈管理中心：項目投資決策與策劃、項目策劃方案監(jiān)控、項目的資金與預(yù)算、成本管理明確了集團功能定位之后，集團與控股子公司間的相互關(guān)系和職責(zé)分工就比較容易理順了。管控模式是企業(yè)戰(zhàn)略的延伸，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的有效控制手段和途徑。從集團近期戰(zhàn)略來看，房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營仍將是集團核心業(yè)務(wù)之一，特別是下沙項目、寶安房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈中的風(fēng)險，除了政策和行業(yè)周期風(fēng)險外，首先來自于投資策劃、土地獲取，其次在于項目策劃定位環(huán)節(jié)，再則是開發(fā)建設(shè)過程中設(shè)計、采購、工程、營銷等工作質(zhì)量所帶來的風(fēng)險。一是位于價值鏈前端的投資策劃、土地獲取及項目策劃定位環(huán)節(jié)，成為集團重點把控與論證的重要節(jié)點，在組織機構(gòu)設(shè)置及過程管理中均應(yīng)時時關(guān)注市場變化對前期策劃的影響，監(jiān)控重要節(jié)點的成本變化情況，以確保集團及時有效地作出決策，奠定項目成功的基石。三是銷售、售后及物業(yè)管理靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響。房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營：考慮到作為集團核心業(yè)務(wù)，且正處于快速發(fā)展和規(guī)范化轉(zhuǎn)型中，僅采取戰(zhàn)略型管控模式難以對開發(fā)過程進行有效把控，因此，建議對本地房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營業(yè)務(wù)采取“戰(zhàn)略管控型＋關(guān)鍵價值鏈管控型”管理模式，由集團直接對價值鏈前端及中端前段進行直接管理，而異地房地產(chǎn)業(yè)務(wù)則采取戰(zhàn)略導(dǎo)向型模式。在此模式下，下屬控股子公司是集團重要戰(zhàn)略經(jīng)營單元，按照直線式業(yè)務(wù)指揮系統(tǒng)運作，明確責(zé)、權(quán)、利，提高工作效率，加快項目運作速度，縮短資金占用周期，具體負責(zé)項目經(jīng)營管理，實現(xiàn)經(jīng)營目標。股權(quán)投資業(yè)務(wù)：定位于集團核心功能，采取操作型管理模式。其他六項管理系統(tǒng)在價值鏈管控層面，體現(xiàn)在對房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營所采取的管控手段，包括項目認證、項目策劃、設(shè)計管理、成本與采購控制、工程施工管理、營銷及客戶管理。同時職能邊界的確定對于業(yè)務(wù)流程、管理流程的整合和優(yōu)化產(chǎn)生直接影響，還將理清集團與各控股子公司各自承擔(dān)的義務(wù)和責(zé)任及相應(yīng)的權(quán)力，從而大大提高集團的效率。集團權(quán)責(zé)劃分主要包括兩部分的內(nèi)容：一是集團各職能部門的權(quán)責(zé)劃分，明確集團各職能部門的職責(zé)，確保集團各職能部門管理職責(zé)清晰、責(zé)任明確并對交交叉管理職能加以明確。運營管理部：部門職責(zé)：企業(yè)戰(zhàn)略管理、綜合計劃管理、部門及子公司績效考核、流程管理（1）戰(zhàn)略管理負責(zé)集團的中長期規(guī)劃功能(行業(yè)研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、協(xié)調(diào)控制)；負責(zé)業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略研究、市場分析、策劃功能；負責(zé)集團的中長期規(guī)劃的實施情況監(jiān)控與報告。（2）政策研究及市場研究負責(zé)研究國內(nèi)外房地產(chǎn)相關(guān)政策，并分析由此產(chǎn)生的影響；負責(zé)研究目標開發(fā)區(qū)域的宏觀環(huán)境和城市總體規(guī)劃等信息。(二)集團與下屬控股公司職責(zé)邊界劃分中洲集團和下屬公司的職責(zé)邊界定義的是下屬公司在經(jīng)營活動中需要集團進行審批或報備的節(jié)點。2014285（略）由于集團目前職能層面及對本地房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營業(yè)務(wù)有重大調(diào)整，因此職責(zé)邊界的確定，建議待集團確定職能戰(zhàn)略及本地地產(chǎn)業(yè)務(wù)職能劃分后，再作具體規(guī)范。（4）市場研究負責(zé)維護和完善營銷類戰(zhàn)略供應(yīng)商信息庫；負責(zé)市場調(diào)研及政策研究，定期形成《市場分析報告》；負責(zé)制訂科學(xué)的營銷管理體制，推進營銷職能創(chuàng)新。（4）流程管理負責(zé)建立、實施、完善公司流程管理體系；主持集團定期和不定期的流程修訂工作。（一）集團各職能部門及下屬公司職責(zé)劃分僅就提請增加的職能部門的職責(zé)作出描述，現(xiàn)各職能部門及子公司職責(zé)部分暫不涉及。建議集團在管理模式確定、管控重點明確的前提下，完善集團職能戰(zhàn)略，加強集團戰(zhàn)略管理、運營管理、計劃管理以及營銷策劃管理，以更好地發(fā)揮集團管控的作用。二、管理系統(tǒng)的相應(yīng)調(diào)整與梳理集團管控模式明確后，為確保集團化管理的穩(wěn)順發(fā)展，建議集團進一步梳理完善十項核心管理系統(tǒng)。產(chǎn)業(yè)園建設(shè)與孵化：建議采用財務(wù)導(dǎo)向（園區(qū)基建除外），相對成熟業(yè)務(wù)，通過董事會進行管理，完善法人治理結(jié)構(gòu)，追求財務(wù)投資回報?；趦r值鏈管理的需要，因此，集團明確由職能部門直接負責(zé)項目拓展、項目策劃定位、規(guī)劃設(shè)計、成本管理控制（含工程招標）及營銷策劃定位工作，并在項目開發(fā)過程中對各項工作成果進行控制和評審，以保證項目運作水平。（五）集團管理模式的選擇管理模式的選擇依據(jù)集團現(xiàn)階段的戰(zhàn)略方向和發(fā)展現(xiàn)狀，以及對集團管控模式選擇各因素考量，基于集團多元化業(yè)務(wù)發(fā)展，且業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度有遠有近，成熟度也不一致。其主要涉及專業(yè)化操作，在集團化管理中其業(yè)務(wù)操作通常由集團管理模式及管理定位確定的權(quán)限由集團與控股子公司分段來操作，集團在管控上多采用事前、事中、事后審計與關(guān)鍵環(huán)節(jié)審批相結(jié)合的手段來進行管理控制。正因為房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈在不同階段利潤貢獻與風(fēng)險差別較大，因此在集團管控模式設(shè)計中，可以在介于操作型管控與戰(zhàn)略型管控中增加價值鏈管控，重點對其價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行管控。區(qū)大二期等項目均具備較大的體量，其管控水平將直接影響到集團的發(fā)展。在集團化發(fā)展的不同階段，通常采取相應(yīng)的不同管控模式，三種最基本的管控模式是財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型，并衍生出各種過渡型模式。與此同時，相應(yīng)支持體系的完善也就可以順理成章了。下屬控股子公司定位
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