中洲集團(tuán)管控體系意見與建議(存儲(chǔ)版)
【正文】 貢獻(xiàn)最大的環(huán)節(jié)和風(fēng)險(xiǎn)大的環(huán)節(jié)由集團(tuán)直接進(jìn)行管控；著重培育投資策劃、土地獲取、項(xiàng)目策劃、營銷策劃、資金運(yùn)作、計(jì)劃管理和資源整合能力，并作為集團(tuán)的核心能力進(jìn)行著力打造與提升；加強(qiáng)對(duì)規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程管理等房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈前中端關(guān)鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)控，以及產(chǎn)業(yè)園區(qū)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、股權(quán)投資投入產(chǎn)出與業(yè)績控制，并作為集團(tuán)管控的重點(diǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理設(shè)置；針對(duì)成本發(fā)生的關(guān)鍵點(diǎn)，不斷健全完善成本控制體系；并在集團(tuán)與子公司權(quán)限體系中（分本地子公司及異地子公司兩種情況）進(jìn)行科學(xué)梳理，優(yōu)化流程與操作規(guī)范，確保成本監(jiān)控的水平。與此同時(shí)，相應(yīng)支持體系的完善也就可以順理成章了。區(qū)大二期等項(xiàng)目均具備較大的體量，其管控水平將直接影響到集團(tuán)的發(fā)展。其主要涉及專業(yè)化操作，在集團(tuán)化管理中其業(yè)務(wù)操作通常由集團(tuán)管理模式及管理定位確定的權(quán)限由集團(tuán)與控股子公司分段來操作，集團(tuán)在管控上多采用事前、事中、事后審計(jì)與關(guān)鍵環(huán)節(jié)審批相結(jié)合的手段來進(jìn)行管理控制?；趦r(jià)值鏈管理的需要，因此，集團(tuán)明確由職能部門直接負(fù)責(zé)項(xiàng)目拓展、項(xiàng)目策劃定位、規(guī)劃設(shè)計(jì)、成本管理控制（含工程招標(biāo)）及營銷策劃定位工作，并在項(xiàng)目開發(fā)過程中對(duì)各項(xiàng)工作成果進(jìn)行控制和評(píng)審，以保證項(xiàng)目運(yùn)作水平。管理系統(tǒng)的相應(yīng)調(diào)整與梳理集團(tuán)管控模式明確后，為確保集團(tuán)化管理的穩(wěn)順發(fā)展，建議集團(tuán)進(jìn)一步梳理完善十項(xiàng)核心管理系統(tǒng)。建議集團(tuán)在管理模式確定、管控重點(diǎn)明確的前提下，完善集團(tuán)職能戰(zhàn)略，加強(qiáng)集團(tuán)戰(zhàn)略管理、運(yùn)營管理、計(jì)劃管理以及營銷策劃管理，以更好地發(fā)揮集團(tuán)管控的作用。（4）流程管理負(fù)責(zé)建立、實(shí)施、完善公司流程管理體系；主持集團(tuán)定期和不定期的流程修訂工作。（略）由于集團(tuán)目前職能層面及對(duì)本地房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營業(yè)務(wù)有重大調(diào)整，因此職責(zé)邊界的確定，建議待集團(tuán)確定職能戰(zhàn)略及本地地產(chǎn)業(yè)務(wù)職能劃分后，再作具體規(guī)范。28(二)集團(tuán)與下屬控股公司職責(zé)邊界劃分中洲集團(tuán)和下屬公司的職責(zé)邊界定義的是下屬公司在經(jīng)營活動(dòng)中需要集團(tuán)進(jìn)行審批或報(bào)備的節(jié)點(diǎn)。運(yùn)營管理部：部門職責(zé)：企業(yè)戰(zhàn)略管理、綜合計(jì)劃管理、部門及子公司績效考核、流程管理（1）戰(zhàn)略管理負(fù)責(zé)集團(tuán)的中長期規(guī)劃功能(行業(yè)研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、協(xié)調(diào)控制)；負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略研究、市場分析、策劃功能；負(fù)責(zé)集團(tuán)的中長期規(guī)劃的實(shí)施情況監(jiān)控與報(bào)告。同時(shí)職能邊界的確定對(duì)于業(yè)務(wù)流程、管理流程的整合和優(yōu)化產(chǎn)生直接影響，還將理清集團(tuán)與各控股子公司各自承擔(dān)的義務(wù)和責(zé)任及相應(yīng)的權(quán)力，從而大大提高集團(tuán)的效率。股權(quán)投資業(yè)務(wù)：定位于集團(tuán)核心功能，采取操作型管理模式。房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營：考慮到作為集團(tuán)核心業(yè)務(wù)，且正處于快速發(fā)展和規(guī)范化轉(zhuǎn)型中，僅采取戰(zhàn)略型管控模式難以對(duì)開發(fā)過程進(jìn)行有效把控，因此，建議對(duì)本地房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營業(yè)務(wù)采取“戰(zhàn)略管控型＋關(guān)鍵價(jià)值鏈管控型”管理模式，由集團(tuán)直接對(duì)價(jià)值鏈前端及中端前段進(jìn)行直接管理，而異地房地產(chǎn)業(yè)務(wù)則采取戰(zhàn)略導(dǎo)向型模式。一是位于價(jià)值鏈前端的投資策劃、土地獲取及項(xiàng)目策劃定位環(huán)節(jié)，成為集團(tuán)重點(diǎn)把控與論證的重要節(jié)點(diǎn)，在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及過程管理中均應(yīng)時(shí)時(shí)關(guān)注市場變化對(duì)前期策劃的影響，監(jiān)控重要節(jié)點(diǎn)的成本變化情況，以確保集團(tuán)及時(shí)有效地作出決策，奠定項(xiàng)目成功的基石。從集團(tuán)近期戰(zhàn)略來看，房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營仍將是集團(tuán)核心業(yè)務(wù)之一，特別是下沙項(xiàng)目、寶安戰(zhàn)略管理中心：集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃的制定與實(shí)施、戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整、業(yè)務(wù)核心流程的優(yōu)化資本運(yùn)營中心：重大投資管理、債權(quán)股權(quán)融資管理、融資擔(dān)保管理財(cái)務(wù)監(jiān)控中心：資金計(jì)劃管理、預(yù)算控制、財(cái)務(wù)分析、審計(jì)監(jiān)察資源管理中心：人力資源開發(fā)與管理、信息管理與服務(wù)、集團(tuán)品牌管理、公共關(guān)系管理價(jià)值鏈管理中心：項(xiàng)目投資決策與策劃、項(xiàng)目策劃方案監(jiān)控、項(xiàng)目的資金與預(yù)算、成本管理明確了集團(tuán)功能定位之后，集團(tuán)與控股子公司間的相互關(guān)系和職責(zé)分工就比較容易理順了。房地產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略：未來三到五年內(nèi)主要致力于房地產(chǎn)、城市更新業(yè)務(wù)的專業(yè)化建設(shè)，以市場需求為導(dǎo)向，全面系統(tǒng)地提升房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈前端投資策劃、土地獲取及項(xiàng)目策劃定位的能力，并整合成集團(tuán)核心能力。（二）集團(tuán)業(yè)務(wù)組合與戰(zhàn)略重點(diǎn)由于集團(tuán)目前正處于戰(zhàn)略調(diào)整期，同時(shí)集團(tuán)化管理本身也有一個(gè)不斷調(diào)整、完善的過程，因此集團(tuán)在戰(zhàn)略調(diào)整、完善提升集團(tuán)化管理的過程中還存在著一定的管控風(fēng)險(xiǎn)，需要系統(tǒng)梳理集團(tuán)管控體系，從而為集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整提供組織與制度保證。本次方案主要就總體運(yùn)營管控模式設(shè)計(jì)的部分層面提出建議與方案。并達(dá)到以下目標(biāo)：既強(qiáng)調(diào)全局整體性，又兼顧局部具體性；既是集團(tuán)的運(yùn)營系統(tǒng)，又是集團(tuán)的培訓(xùn)手冊。集團(tuán)流程體系應(yīng)包括：集團(tuán)整體經(jīng)營流程和業(yè)務(wù)運(yùn)營流程。同時(shí)大力改善集團(tuán)運(yùn)營管理個(gè)性化管理問題，系統(tǒng)梳理集團(tuán)運(yùn)營管理體系及制度化管理體系，加強(qiáng)集團(tuán)一盤棋的運(yùn)營管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)各職能部門與控股子公司在機(jī)制上的最大管理協(xié)同。二、集團(tuán)管理問題解決辦法和管理建議（一）完善公司戰(zhàn)略管理體系戰(zhàn)略管理過程包括：環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制四大階段和相應(yīng)的任務(wù)。二是項(xiàng)目定位和規(guī)劃方案反復(fù)導(dǎo)致各項(xiàng)開發(fā)工作不能順利推進(jìn)。（五）管理與業(yè)務(wù)流程、制度體系有待檢討集團(tuán)在流程制度上主要存在以下主要問題：一是某些關(guān)鍵的流程制度缺失，如戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程制度、項(xiàng)目策劃管理流程制度、營銷策劃管理
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