【正文】 ）集團(tuán)現(xiàn)階段發(fā)展?fàn)顩r從集團(tuán)當(dāng)前業(yè)務(wù)運(yùn)作及戰(zhàn)略布局來(lái)看，中洲集團(tuán)整體業(yè)務(wù)在集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的指引下正呈現(xiàn)出三大發(fā)展趨勢(shì)與特點(diǎn)：一是集團(tuán)在明確界定部門職能的基礎(chǔ)上，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和完善，對(duì)項(xiàng)目拓展、營(yíng)銷策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程管理、銷售管理的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行清晰化、透明化控制，以提高公司的管理效率。開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)流程主要由項(xiàng)目決策、方案設(shè)計(jì)、項(xiàng)目實(shí)施、銷售等主要環(huán)節(jié)形成的業(yè)務(wù)流程組成；包括項(xiàng)目拓展工作流程、項(xiàng)目策劃工作流程、設(shè)計(jì)管理工作流程、工程管理工作流程、營(yíng)銷管理工作流程、客戶服務(wù)工作流程等。（四）權(quán)責(zé)體系的優(yōu)化權(quán)責(zé)匹配是組織正常運(yùn)行的基本條件之一，集團(tuán)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)又是知識(shí)密集型的產(chǎn)業(yè)，適當(dāng)授權(quán)能激發(fā)員工更大的工作熱情。同時(shí)加強(qiáng)戰(zhàn)略監(jiān)控與評(píng)估，在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中切實(shí)做好戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果與目標(biāo)比較、總結(jié)得失、現(xiàn)狀分析、經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析、評(píng)估戰(zhàn)略規(guī)劃能力及內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃程序、評(píng)估戰(zhàn)略保障體系，包括管控模式、組織架構(gòu)和流程制度等，評(píng)估集團(tuán)職能戰(zhàn)略，如人力資源、財(cái)務(wù)融資、營(yíng)銷品牌等，評(píng)估未來(lái)發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，并提出戰(zhàn)略調(diào)整方案，將戰(zhàn)略監(jiān)控與評(píng)估作為一項(xiàng)常態(tài)化工作納入集團(tuán)職能管理。加上設(shè)計(jì)變更較多，引發(fā)相關(guān)成本增加。四是目前缺少規(guī)范的流程文件，更多流程以文字形式表述，不利于員工的理解和執(zhí)行。其次是集團(tuán)總部重要職能缺失，如戰(zhàn)略規(guī)劃職能、運(yùn)營(yíng)管理職能、營(yíng)銷策劃管理職能、經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)管理職能等。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（一）沒(méi)有形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略實(shí)施運(yùn)行機(jī)制集團(tuán)雖然已經(jīng)有一個(gè)“產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)合理化、主營(yíng)業(yè)務(wù)專業(yè)化、股權(quán)投資多元化、管理團(tuán)隊(duì)職業(yè)化”的戰(zhàn)略目標(biāo)，但比較籠統(tǒng)；雖然推行了目標(biāo)責(zé)任書，但沒(méi)有制定近三、五年的戰(zhàn)略目標(biāo)；戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)未實(shí)現(xiàn)緊密結(jié)合，并制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算來(lái)保證戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。業(yè)務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施投資與股權(quán)投資，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)與經(jīng)營(yíng)一度退出集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)，近幾年才又轉(zhuǎn)戰(zhàn)房地產(chǎn)二級(jí)市場(chǎng)并取得了令人矚目的成績(jī)。中洲集團(tuán)獲得現(xiàn)有的成就，從外部環(huán)境來(lái)看得益于我國(guó)原因在于集團(tuán)還沒(méi)有形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒(méi)有具體的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，沒(méi)有將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每一個(gè)業(yè)務(wù)單元上，并以戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)進(jìn)行各種資源的規(guī)劃。目前，集團(tuán)層面沒(méi)有一個(gè)部門對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的制定、調(diào)整、執(zhí)行監(jiān)控負(fù)責(zé)，因此無(wú)法形成良好的經(jīng)營(yíng)監(jiān)控管理體系。除上述存在問(wèn)題外，集團(tuán)現(xiàn)有管理與業(yè)務(wù)流程、管理制度已運(yùn)行多年，加之集團(tuán)戰(zhàn)略的調(diào)整，也迫切需要對(duì)各業(yè)務(wù)單元流程檢討與梳理，遺失補(bǔ)缺、完善提升，以進(jìn)一步優(yōu)化流程，理順各流程之間的關(guān)系，增加關(guān)鍵流程，優(yōu)化現(xiàn)有流程，并體系化完善各項(xiàng)制度。（七）目標(biāo)管理與績(jī)效考核問(wèn)題目標(biāo)管理沒(méi)有提升到企業(yè)運(yùn)營(yíng)與管理控制的高度，致使集團(tuán)目標(biāo)管理導(dǎo)向不明確，沒(méi)有形成目標(biāo)層層分解及追蹤控制的機(jī)制，并由此造成集團(tuán)缺乏對(duì)各職能部門、控腔子公司工作過(guò)程的控制，這一方面是集團(tuán)職能戰(zhàn)略缺失原因所造成，也與集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理的高層管理短板密不可分。（二）進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)化管理，明確不同板塊業(yè)務(wù)管控模式。當(dāng)然，授權(quán)兩個(gè)最基本的前提是員工具備相應(yīng)的能力和企業(yè)具備有效的管理控制體系。經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程包括投資決策流程、控股參股公司管理流程、存量資產(chǎn)及控股參股公司股權(quán)處置流程等。（七）目標(biāo)管理與績(jī)效管理建議集團(tuán)進(jìn)一步完善目標(biāo)管理體系：通過(guò)有效的戰(zhàn)略管理程序，制訂好三至五年的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，并圍繞總體戰(zhàn)略制定好各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略，確定好集團(tuán)每一階段的工作目標(biāo)與工作步驟，并分解落實(shí)到各職能部門、控股子公司。BT的業(yè)務(wù)組合格局。進(jìn)一步加強(qiáng)人力資源開(kāi)發(fā)力度，不斷完善人才的選用、培養(yǎng)和激勵(lì)機(jī)制。管控模式是企業(yè)戰(zhàn)略的延伸，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的有效控制手段和途徑。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈中的風(fēng)險(xiǎn)，除了政策和行業(yè)周期風(fēng)險(xiǎn)外，首先來(lái)自于投資策劃、土地獲取，其次在于項(xiàng)目策劃定位環(huán)節(jié)，再則是開(kāi)發(fā)建設(shè)過(guò)程中設(shè)計(jì)、采購(gòu)、工程、營(yíng)銷等工作質(zhì)量所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。三是銷售、售后及物業(yè)管理靠近價(jià)值鏈后端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越小，但對(duì)組織的品牌和客戶價(jià)值產(chǎn)生重要影響。在此模式下，下屬控股子公司是集團(tuán)重要戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元，按照直線式業(yè)務(wù)指揮系統(tǒng)運(yùn)作，明確責(zé)、權(quán)、利，提高工作效率，加快項(xiàng)目運(yùn)作速度，縮短資金占用周期，具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。其他六項(xiàng)管理系統(tǒng)在價(jià)值鏈管控層面，體現(xiàn)在對(duì)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)與經(jīng)營(yíng)所采取的管控手段，包括項(xiàng)目認(rèn)證、項(xiàng)目策劃、設(shè)計(jì)管理、成本與采購(gòu)控制、工程施工管理、營(yíng)銷及客戶管理。集團(tuán)權(quán)責(zé)劃分主要包括兩部分的內(nèi)容：一是集團(tuán)各職能部門的權(quán)責(zé)劃分，明確集團(tuán)各職能部門的職責(zé)，確保集團(tuán)各職能部門管理職責(zé)清晰、責(zé)任明確并對(duì)交交叉管理職能加以明確。（2）政策研究及市場(chǎng)研究負(fù)責(zé)研究國(guó)內(nèi)外房地產(chǎn)相關(guān)政策，并分析由此產(chǎn)生的影響；負(fù)責(zé)研究目標(biāo)開(kāi)發(fā)區(qū)域的宏觀環(huán)境和城市總體規(guī)劃等信息。20145（4）市場(chǎng)研究負(fù)責(zé)維護(hù)和完善營(yíng)銷類戰(zhàn)略供應(yīng)商信息庫(kù)；負(fù)責(zé)市場(chǎng)調(diào)研及政策研究，定期形成《市場(chǎng)分析報(bào)告》；負(fù)責(zé)制訂科學(xué)的營(yíng)銷管理體制，推進(jìn)營(yíng)銷職能創(chuàng)新。（一）集團(tuán)各職能部門及下屬公司職責(zé)劃分僅就提請(qǐng)?jiān)黾拥穆毮懿块T的職責(zé)作出描述，現(xiàn)各職能部門及子公司職責(zé)部分暫不涉及。二、產(chǎn)業(yè)園建設(shè)與孵化：建議采用財(cái)務(wù)導(dǎo)向（園區(qū)基建除外），相對(duì)成熟業(yè)務(wù)，通過(guò)董事會(huì)進(jìn)行管理，完善法人治理結(jié)構(gòu)，追求財(cái)務(wù)投資回報(bào)。（