【正文】 A5ux^Gjqv^$UE9wEwZQcUE% amp。 gTXRm 6X4NGpP$vSTTamp。MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK!zn% Mz849Gx^Gj qv^$UE9wEwZQcUE% amp。 gTXRm 6X4NGpP$vSTTamp。849Gx^Gj qv^$UE9wEwZQcUE%amp。 gTXRm 6X4NGpP$vSTTamp。 MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK! zn% Mz849Gx^Gj qv^$UE9wEwZQcUE%amp。 gTXRm 6X4NGpP$vSTTamp。 MuWFA5ux^Gj qv^$UE9wEwZQcUE%amp。 gTXRm6X4NGpP$vSTTamp。 MuWFA5uxY7JnD6YWRr Wwc ^vR9CpbK! zn%Mz849Gx^Gj qv^$UE9wEwZQcUE%amp。 gTXRm 6X4NGpP$vSTTamp。 849Gx^Gj qv^$UE9wEwZQcUE%amp。 QA9wkxFyeQ^! dj sXuyUP2kNXpRWXm Aamp。 ksv*3t nGK8! z8vGt YM*Jgamp。 qYpEh5pDx2zVkumamp。 ksv*3tnGK8! z89Am YWpazadNuKNamp。qYpEh5pDx2zVkumamp。 ksv*3t nGK8! z89Am YWpazadNuKNamp。 qYpEh5pDx2zVkumamp。 ksv*3tnGK8! z89Am YWpazadNuKNamp。 qYpEh5pDx2zVkumamp。 MuWFA5uxY7JnD6YWRrWwc^vR9CpbK! zn% Mz849Gx^G89Am UE9aQGn8xp$Ramp。 gTXRm 6X4NGpP$vSTTamp。 849Gx^Gj qv^$UE9wEwZQcUE%amp。 QA9wkxFyeQ^! dj sXuyUP2kNXpRWXm Aamp。 ksv*3t nGK8!z8vGt YM*Jgamp。 qYpEh5pDx2zVkumamp。 ksv*3tnGK8! z89Am YWpazadNuKNamp。 qYpEh5pDx2zVkumamp。 ksv*3tnGK8! z89Am YWpazadNuKNamp。 qYpEh5pDx2zVkumamp。 ksv*3t nGK8! z89Am YWpazadNuKNamp。 qYpEh5pDx2zVkum amp。 ksv*3t nGK8! z89Am UE9aQGn8xp$Ramp。 qYpEh5pDx2zVkum amp。ksv*3t nGK8!z89Am YWpazadNuKNamp。qYpEh5pDx2zVkumamp。ksv*3t nGK8!z89Am YWpazadNuKNamp。qYpEh5pDx2zVkumamp。 ksv*3t nGK8! z89Am YWpazadNuKNamp。 qYpEh5pDx2zVkumamp。 UE9aQGn8xp$Ramp。 不排除基于雙方協商的結果而對項目內容、項目時間所作的調整。 第二節(jié) 項目操作流程 第三節(jié) 項目組織形式 第 25 頁 共 31 頁 第 四 節(jié) 項目總體時間規(guī)劃 時 間 4 周 6 周 2 周 第一階段 調研 診斷 第二階段 方案設計 第三階段 運行輔導 注： 根據上述時間規(guī)劃，主體成果整體時間約須 3個月。 ? 集團管控 的導入是 XXX的重要變革，它是一個連續(xù)的、有計劃性的過程，必須有明確的目的性，以及對變革結果的追蹤檢查。 XX將在提 交咨詢成果的同時進行 “咨詢成果應用的培訓 ”，利用 XX多年的經驗協助 XXX提前預防上述的問題發(fā)生。 三、本階段主要成果 主要內容 成果 時間 管控模式定位 《 XXX 集團管控模式定位報告》 6周 組織設計 《 XXX 集團總部組織機構圖》 《 XXX 集團總部崗位圖》 《 XXX 集團總部部門職責說明書》 第 23 頁 共 31 頁 《 XXX 集團總部崗位說職責明書》 集團管控權限劃分 《 XXX 集團管控權限劃分手冊》 集團關鍵管理流程設計 《 XXX 集團關鍵管理流程規(guī)劃》 《 XXX 集團關鍵管理流程圖》 《 XXX 集團關鍵管理流程操作標準說明》 第三節(jié) 運行輔導 一、本階段工作目的 保證新的 集團管控 體系順利運行 ，使咨詢成果落到實處。 關鍵管理流程圖和操作標準說明 在關鍵流程規(guī)劃的基礎上， XX將繪制 XXX關鍵管理流程圖。 ? 可控性原則 ：流程可控，便于識別關鍵因素，便于考核激勵。 ? 客戶導向原則 ：一切以客戶的滿意度為中心。 XXX關鍵管理流程設計的主要內容和方法 主要內容 ? 內部資料收集、分析 ? XXX集團流程現狀描述分析 ? XXX關鍵管理流程優(yōu)化規(guī)劃 ? 關鍵管理流程圖設計 ? 關鍵管理流程操作標準說明 主要方法 ? 調研資料分析 ? 流程描述評價 ? 流程管理理論與方法 ? 模擬演練法 ? 流程優(yōu)化整合 第 21 頁 共 31 頁 XXX關鍵管理流程設計的原則 XX在 XXX流程設計上遵從四大基本原則，以保證 XXX流程設計的科學性與合理性。 集團管控權限劃分 第 20 頁 共 31 頁 在 XXX管控模式合理定位、組織整合設計的基礎上，為實現有效合理控制、高效運作的目標，對 XXX集團總部與下屬公司的管理權限進行合理界定。 編寫部門職責說明書和崗位職責說明書 部門職責說明書 第 19 頁 共 31 頁 基于 XXX新的組織機構， XX將對 XXX部門職責進行分析，明確部門職責，并編寫部門職責說明書以規(guī)范部門運作。 第 18 頁 共 31 頁 圖：某財務管理型集團組織機構圖 同時，針對每個部門設計相應的崗位圖。 XXX組織設計的主要內容和方法 主要內容 ? 行業(yè)成功企業(yè)研究 ? 工作寫實 ? 工作分析 ? 內部分工調研 ? 組織結構設計 ? 組織機構圖和崗位圖 ? 編寫部門職責說明書和崗位職責說明書 主要方法 ? 調研資料分析 第 17 頁 共 31 頁 ? 內部深度訪談 ? 問卷調查 ? 現代組織設計理論、方法 ? 集團戰(zhàn)略指導 ? 支持集團管控模式 ? 集團組織設計原則 XXX組織設計的原則 XXX集團組織結構的設計需要貫徹以發(fā)展戰(zhàn)略和管控模式為導向的一系列基本原則。 XXX集團管控定位 XX將在綜合考慮 XXX的產業(yè)戰(zhàn)略、產權關系、總部功能定位等因素的基礎上，對 XXX的管控模式進行定位。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，與控股子公司的關系通過戰(zhàn)略管理部門和業(yè)務主管部 門進行直接管理，但母公司不從事具體常規(guī)經營，只對被控制公司的重大決策和經營活動以及行業(yè)成功因素進行集中控制與管理。 ? 集團與下屬公司關系： 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理， 并對業(yè)務的關鍵環(huán)節(jié)進行控制、協調和指導。 ? 應用企業(yè) ： 母公司有明確的主業(yè)和較明確的新產業(yè)拓展方向，但對新產業(yè)的了解程度欠缺，總部對子公司在戰(zhàn)略方向上有所規(guī)定，一般適用于圍繞主業(yè)進行邊緣多元化嘗試拓展的企業(yè)。將注意力即放在財務指標數據上，也放在戰(zhàn)略控制上，不斷對嘗試性產業(yè)進行詳細的動態(tài)跟蹤研究。 ? 集團與下屬公司關系： 以財務指標和戰(zhàn)略指標雙重考核。 集團管控 兩種派生 模式 集團管控三類基本模式的側重點不同，它們均有各自 的優(yōu)缺點。 – 由于管理部門重疊設置，管理線路多，會導致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加。 – 集權與分權關系敏感，若處理不當會削弱整個組織的協調一致性。 – 這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用。 – 由于母公司的職能部門與子公司相應的職能部門的控制關系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大。一般適用于單一產業(yè)或企業(yè)在多元化的初期 。強調公司經營行為的統一、公司整體協調成長 。 ? 管理手段： 核心功能為資產管理和經營管理功能。 操作管理型 ? 經營目標： 追求戰(zhàn)略實施和經營思路的嚴格執(zhí)行，有明確的主導產業(yè)，強調子公司 第 14 頁 共 31 頁 經營行為的統一，公司整體協調成長 。 – 戰(zhàn)略管理協調功能的執(zhí) 行不好會造成母子公司矛盾。 ? 缺點 – 母公司配備人員較多，管理層次較多。 – 相對扁平的組織架構，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應變能力，并且有利于單一產業(yè)的企業(yè)實現快速復制式的規(guī)模擴張。 – 母公司與子公司的資 產關系明晰 ,母公司的風險局限在對子公司的出資額內。母公司根據外部環(huán)境和現有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權，使子公司的業(yè)務活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關產業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展。母公司不從事具體日常經營，通過掌握子公司股份，利用控股權，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經營活動。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置 。 ? 集團與下屬公司關系： 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，總部具體業(yè)務管理部門職能較弱。 第 13 頁 共 31 頁 戰(zhàn)略管理型 ? 經營目標： 追求多元產業(yè)發(fā)展。 – 子公司內部容易產生事實上的內部人控制。 ? 缺點 – 控制距離過長，信息反饋不順暢。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風險。 ? 優(yōu)點 – 母子公司之間的產權清晰，子公司成為完全獨立的經濟實體?？偛咳藛T精簡，主 要是高級財務管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉讓。 ? 管理手段： 核心功能是資產管理。 財務管理型 ? 經營目標： 以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確產業(yè)選擇，通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司價值最大化。 二、本階段主要工作 第 12 頁 共 31 頁 集團管控模式定位 根據 XXX公司戰(zhàn)略，通過對 XXX投資結構、法人 治理結構的分析，對 XXX管控模式合理定位。 問卷調研方式 問卷調查采用 “集中填寫，當場回收 ”的方式進行，回收率不低于 95%，有效問卷不低回收問卷的 90%（ 5個以上的問題沒有回答被視為無效問卷）。客戶公司對接人員應當在調研開始之前向應談人員解釋事 由，告知其人放松心態(tài)以及咨詢公司的保密道德規(guī)范；顧問在訪談時說明該訪談的所有內容只作為顧問師編寫《診斷報告》及制訂咨詢策略的依據之一，對訪談對象的職位和姓名全部保密；以使其暢所欲言，按事實回答。 ? 在子公司距離本部較遠的情況下，盡量安排總部員工參與訪談即可。 現場觀摩 客戶公司應安排咨詢顧問進行現場觀察，包含但不限于： ? 辦公場所； ? 營業(yè)場所； ? 員工生活與娛樂場所； ? 周邊環(huán)境等。除上述資料外，公司可協助提供的有參考價值的資料，如企業(yè)內刊、行業(yè)專業(yè)雜志、調研報告等，我們將非常感謝。 ? 行業(yè)資料 包含但不限于公司訂閱的知名行業(yè)雜志 /報紙、公司所掌握的最新行業(yè)研究報告、公司所掌握的國內外主要同業(yè)競爭對手公司名稱 /網址 /情況介紹、公司主要供應商名稱 /網址 /情況介紹、公司會員 /消費者情況介紹等。 ? 目的： 讓中層以上管理者對 集團管控 基礎知識有一個基礎的認識和理解，提高員工理解 薪酬管理 的水平，奠定好 薪酬體系設計 的基礎。 ? 參加人員： 客戶公司中層以上干部員工 、代表性員工； XX領導及項目成員 ? 時間： 1個小時 ? 內容： （ 1） 介紹到會的嘉賓、公司領導及咨詢公司人員； （ 2） 客戶公司領導講話； （ 3） XX相關領導致辭； （ 4） 客戶提出具體項目工作要求 。 ? 成立項目工作小組： 主要負責收集數據資料，數據分析，相關人員訪談，提出、撰寫建議及方案，制作相關報告文件等。 ? 增強員工對 項目 的重視程度，表明公司對 集團管控咨詢項 目 的決心和信心。 第三節(jié) 相關案例介紹 （ 主要是 涉及集團管控的項目 ） 基于豐富的咨詢經驗和領先的專業(yè)技術， XX 不但為 XXX 提供 “細節(jié)、落地 ”的可操作的設計方案，更會培訓、傳授 XXX 集團管控體系的設計原理和方法。 方案設計 在調研診斷的基礎上， XX 對 XXX 的集團管控體系進行針對性的設計，形成吻合 XXX實際的特色集團管控體系。 經過前期的初步溝通和洽談， XX 認為本項目與 XXX 合作將主要從調研診斷、方案設計、 運行 輔導三方面展開 。 ? 集團總部及各業(yè)務單元 (子公司 /事業(yè)部 /分公司 )戰(zhàn)略與功能 如何定位？ ? 集團總部組織結構如何設計，才能更符合公司戰(zhàn)略的需要？ ? 集團公司與全資公司、控股公司和參股公司之前的各種權限如何劃分？ ? 集團關鍵管理流程有哪些？如何規(guī)劃和操作？ 通過系統的集團管控咨詢項目有助于 XXX 實現： – 明細的母子公司職能定位及權限劃分； – 系統全面的集團公司管控體系，有效管理經營風險，打造企業(yè)快速發(fā)展的保護帶； – 對子公司的集權和分權適度，激勵充分，避免 “一管就死，一放就