【正文】 施、調(diào)整變更、監(jiān)督、解釋集團財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策（投資政策、融資政策、收益分配政策等）； ? 負(fù)責(zé)集團公司財務(wù)管理體制、財務(wù)組織機構(gòu)選擇、設(shè)置與調(diào)整變更，以及集團公司與子公司高層財務(wù)管理人員的聘任、委派、解職； ? 具有對集團戰(zhàn)略目標(biāo)與控股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的財務(wù)活動的決策權(quán)以及非常、例外財務(wù)事項的處置權(quán)，如巨額投資項目決策權(quán)、核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品戰(zhàn)略性重組調(diào)整權(quán)、影響集團公司或核心企業(yè)股權(quán)控制結(jié)構(gòu)變更的投融資項目決策權(quán)； ? 負(fù)責(zé)集團公司戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實施與監(jiān)控； ? 協(xié)調(diào)集團內(nèi)外部各利益相關(guān)者間的財務(wù)關(guān)系； ? 檢查、監(jiān)督各級財務(wù)機構(gòu)對財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財務(wù)制度、財務(wù)預(yù)算等的貫徹實施情況，同時建立評估標(biāo)準(zhǔn)制度并實施考核、評估 ? 統(tǒng)一管理集團總部和各子公司或其他成員的銀行賬號；統(tǒng)一調(diào)配集團及各子公司資金； ? 統(tǒng)一為集團各企業(yè)辦理日常結(jié)算業(yè)務(wù)； ? 通過統(tǒng)一對外融資籌集集團和各公司經(jīng)營生產(chǎn)所需資金； ? 接受集團各成員的貸款申請，通過對外融資和調(diào)劑企業(yè)存款貸款； ? 統(tǒng)一管理規(guī)劃調(diào)劑資金，加強結(jié)算、信貸、資金調(diào)劑的規(guī)范化管理，防止資金流失、沉淀、閑置，提高資金的利用率。子公司的高管層管理人員由母公司直接派遣或任命，其考核、報酬與獎懲也由總部統(tǒng)一制定； c、統(tǒng)一管理集團內(nèi)部人才交流市場。 知識信息資源監(jiān)控 a. 建立與完善集團信息管理網(wǎng)絡(luò) ， 廣泛收集 、 處理各種有效信息資源； b. 完善母公司知識信息創(chuàng)造 ， 包括廣泛引進高級專業(yè)人才 ， 與集團外相關(guān)專家建立密切聯(lián)系并進行定期的交流與合作 ， 強化與高校 、 科研院所 、 政府有關(guān)部門的聯(lián)絡(luò) ， 建立與完善集團知識管理庫； c. 建立與完善集團內(nèi)部知識信息傳播交流系統(tǒng)，包括集團內(nèi)網(wǎng)絡(luò)交流系統(tǒng)，集團內(nèi)部培訓(xùn)系統(tǒng)等。非常態(tài)審計是在特殊情況下，或者接到舉報時，由集團隨時進行審計。 ? “ 推模小組 ” 是整合小組的一個關(guān)鍵部分，該組一般有 8個人，含財務(wù)、技術(shù)、生產(chǎn)、市場等方面人才。 推行 SDA（ Skill Development Action) ? 總部根據(jù)管理審計小組發(fā)現(xiàn)的問題或有分子公司等提出的問題結(jié)合各方面情況來提出議題，由分子公司抽出各方面的專家來對這些議題作出分析討論，提出解決方案，最后以公司決議的形式結(jié)案，并將其向分子公司進行推廣。 董事會決議違反法律 、 法規(guī) 、 企業(yè)章程或因董事會決議失誤導(dǎo)致企業(yè)利益遭受嚴(yán)重?fù)p失的 ， 參與決議的董事要承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任 。 根據(jù)集團的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)、各分子公司運營特點的差異及子公司股東會的決議，設(shè)計對出資人代表的激勵機制，并在可能的情況下，對其進行股權(quán)激勵。 促進管理優(yōu)化； 兼顧成本與效益的運作原則 。 集團母子公司戰(zhàn)略管理關(guān)系模型 董事會 經(jīng)理層 員工 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略制定與選擇 戰(zhàn)略評價與控制 大股東與機構(gòu)投資者 公司外部利益相關(guān)者 價值創(chuàng)造能力 ? 從理論上講，股東大會、董事會和管理層等在戰(zhàn)略管理中所承擔(dān)的責(zé)任、扮演的角色是不同的。 集團母子公司戰(zhàn)略管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 董事會 總經(jīng)理 人力資源委員會 財務(wù)管理委員會 審計委員會 戰(zhàn)略投資委員會 控股子公司 控股子公司 參股子公司 集團公司辦公室 戰(zhàn)略投資中心 工程技術(shù)中心 營銷管理中心 財務(wù)管理中心 人力資源管理中心 審計中心 ? 通過明確母子公司戰(zhàn)略管理權(quán)限，界定母子公司戰(zhàn)略管理責(zé)任 ? 有制度化、程序化來監(jiān)督、評估實施效果，從而達到集團戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性、資源配置的有效性，最終實現(xiàn)集團價值的最大化 ? 戰(zhàn)略管理內(nèi)容：基本戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、指導(dǎo)戰(zhàn)略 管理目的與內(nèi)容 ? 母公司董事會成立戰(zhàn)略投資委員會，主要負(fù)責(zé)集團的戰(zhàn)略管理（戰(zhàn)略方向確定、戰(zhàn)略目標(biāo)制定、戰(zhàn)略方案設(shè)計、戰(zhàn)略實施監(jiān)督、戰(zhàn)略評估等） ? 而在母公司總部設(shè)立戰(zhàn)略投資中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略投資委員會對集團進行戰(zhàn)略管理 ? 子公司主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實施，協(xié)助參與戰(zhàn)略制定，接受母公司戰(zhàn)略實施的監(jiān)督和評估 管理機構(gòu)與職能 ? 定性分析法 ? 定量分析法 ? 問卷調(diào)查法 ? 座談會法 ? 高層管理者定期述職法 ? 績效目標(biāo)評價法等 管理方法 集團母子公司戰(zhàn)略管理職能定位（按戰(zhàn)略管理機構(gòu)） 母子公司關(guān)系 財務(wù)型 混合型 上市子公司（戰(zhàn)略型） 非上市子公司（操作型） 母 公 司 戰(zhàn)略投資委員會 ?負(fù)責(zé)集團的總體戰(zhàn)略管理（戰(zhàn)略方向確定、戰(zhàn)略目標(biāo)制定、戰(zhàn)略方案設(shè)計、戰(zhàn)略實施監(jiān)督、戰(zhàn)略評估等），即負(fù)責(zé)集團的總體戰(zhàn)略發(fā)展方向定位、戰(zhàn)略實施過程監(jiān)督、戰(zhàn)略實施效果評估，負(fù)責(zé)子公司的業(yè)務(wù) /職能戰(zhàn)略決議、戰(zhàn)略實施過程監(jiān)督、戰(zhàn)略實施效果評估等。 戰(zhàn)略投資中心制定 ?負(fù)責(zé)收集、整理、分析和研究戰(zhàn)略制定的相關(guān)信息和資料，并擬訂出戰(zhàn)略發(fā)展報告，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核后，上報母公司董事會戰(zhàn)略投資委員會進行審議，然后由母公司董事會最后審議決定。 集團資產(chǎn)管理組織結(jié)構(gòu) 董事會 總經(jīng)理 人力資源委員會 財務(wù)管理委員會 審計委員會 戰(zhàn)略投資委員會 控股子公司 控股子公司 參股子公司 集團公司辦公室 戰(zhàn)略投資中心 工程技術(shù)中心 營銷管理中心 財務(wù)管理中心 人力資源管理中心 審計中心 ? 通過母公司集權(quán)式投資管理、實施監(jiān)控和效果評估以及制度保障體系的貫徹執(zhí)行，從而達到資本收益最大化，投資風(fēng)險最小化，使子公司資產(chǎn)真正起到保值增值的目的。 管理機構(gòu)與職能 集團投資政策管理 ——投資方式 ?投資方式是指母公司及其子公司實現(xiàn)資源配置、介入市場競爭的具體方式，是貫徹戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與投資政策、謀求市場競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)投資戰(zhàn)略目標(biāo)配套的戰(zhàn)術(shù)性支持。 一般性的投資項目 由子公司負(fù)責(zé)項目的可行性研究，經(jīng)子公司董事會審議通過后，上報母公司董事會審批、備案。 固定資產(chǎn) 管理 ? 固定資產(chǎn)投資項目的前期研究、論證過程均由母公司戰(zhàn)略投資中心承擔(dān)（不排除與子公司相關(guān)部門共同進行） ? 固定資產(chǎn)一旦形成有形資產(chǎn)其管理權(quán)就移交給子公司，子公司按照母公司對資產(chǎn)保值增值的考核指標(biāo)進行運營，定期接受母公司資產(chǎn)管理部門的監(jiān)督、考評 ? 子公司固定資產(chǎn)投資，尤其關(guān)鍵的、基礎(chǔ)性固定資產(chǎn)投資的決策權(quán)和控制權(quán)均集中于母公司。母公司人力資源委員會負(fù)責(zé)對子公司董事長業(yè)績進行考核、評估，并負(fù)責(zé)發(fā)放薪酬；母公司審計委員會既對子公司董事長進行審計，又對子公司全面審計。 ? 審計委員會負(fù)責(zé)高層管理人員在職、離職等方面的審計。任期時間根據(jù)企業(yè)具體情況而定 行政管理 直接受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo) 人力資源管理 由母公司人力資源中心負(fù)責(zé) 績效評估 由母公司人力資源中心負(fù)責(zé) 薪酬激勵 由母公司人力資源中心負(fù)責(zé) 職能定位 進入子公司管理，參與子公司日常的經(jīng)營管理決策 述職 報告 對象 總經(jīng)理 內(nèi)容 所管轄的業(yè)務(wù)部門 /職能部門 頻次 一個季度一次 監(jiān)督 機制 審查部門 接受母公司審計中心的全面審計 審查頻次 半年或一年 財務(wù)監(jiān)事委派制與財務(wù)主管委派制對比分析表 特點 優(yōu)點 缺點 適用情況 財務(wù)監(jiān)事委派制 進行宏觀性的管理，參與董事會重大的財務(wù)決策 定期監(jiān)督檢查、宏觀指導(dǎo)，重點在于事前和事后管理 財務(wù)監(jiān)事與子公司管理層工作發(fā)生沖突；財務(wù)監(jiān)事不屬于子公司管理層，對其難以考核 財務(wù)型、混合型上市子公司或大型股份公司混合型子公司 財務(wù)主管委派制 體現(xiàn)財務(wù)決策機制；進行微觀管理，參與經(jīng)營層的日常經(jīng)營管理 隨時進行監(jiān)督檢查，參與全過程管理 由于財務(wù)主管處于雙重身份，一是角色難以平衡，二是業(yè)績難以考核 非上市子公司 財務(wù)監(jiān)事 財務(wù)主管 人事任免 由母公司人力資源委員會提名，董事會審批 由母公司總裁提名，董事會審批 行政管理 直接受母公司董事會領(lǐng)導(dǎo) 直接受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo) 任期時間 任期時間根據(jù)企業(yè)具體情況而定 職能定位 進入子公司董事會，參與子公司重大財務(wù)決策 進入子公司管理層、參與子公司日常財務(wù)決策和管 理 述職 報告 對象 母公司董事會 /總裁 母公司董事會 /總裁 內(nèi)容 母公司規(guī)定的相關(guān)財務(wù)指標(biāo) 頻次 一個季度 半年或一年 監(jiān)督 機制 審查部門 接受母公司審計部的全面審計 接受母公司審計部的全面審計 審查頻次 半年或一年 激勵機制 其薪酬由母公司人力資源委員會管理 審計監(jiān)事委派制與審計主管委派制對比分析表 特點 優(yōu)點 缺點 適用情況 審計監(jiān)事委派制 進行宏觀性的管理，參與董事會重大的財務(wù)決策 定期監(jiān)督檢查、宏觀指導(dǎo)，重點在于事前和事后管理 審計監(jiān)事與子公司管理層工作發(fā)生沖突；審計監(jiān)事不屬于子公司管理層，對其難以考核 財務(wù)型、混合型上市子公司或大型股份公司混合型子公司 審計主管委派制 既體現(xiàn)審計的獨立性；又參與子公司的微觀管理 隨時進行監(jiān)督檢查，參與全過程管理 由于審計主管處于雙重身份，一是角色難以平衡，二是業(yè)績難以考核 非上市子公司 審計監(jiān)事 審計主管 人事任免 均由母公司人力資源委員會提名，董事會審批 業(yè)務(wù)管理 受母公司董事會審計委員會領(lǐng)導(dǎo) 受母公司審計中心的宏觀指導(dǎo) 任期時間 任期時間根據(jù)企業(yè)具體情況而定 行政管理 受子公司董事會領(lǐng)導(dǎo) 受子公司監(jiān)事會管理 職能定位 進入子公司董事會，參與子公司重大審計活動 進入子公司管理層，但在業(yè)務(wù)上受監(jiān)事會領(lǐng)導(dǎo)，參 與子公司日常審計決策和管理 述職 報告 對象 母公司董事會 內(nèi)容 母公司規(guī)定的相關(guān)審計指標(biāo) 頻次 半年一次 一個季度或半年一次 監(jiān)督 機制 審查部門 接受母公司董事會人力資源委員會的審查 審查頻次 半年或一年 激勵機制 其薪酬由母公司人力資源委員會管理 集團母子公司財務(wù)管理關(guān)系模型 股東大會 委托董事會 委托經(jīng)理層 母公司 股東大會 委托董事會 委托經(jīng)理層 子公司 子公司高層 定期述職報告 母公司 定期審計 /檢查 決策機制 財務(wù)體制 財務(wù)制度 財務(wù)資源管理 評價機制 財務(wù)人員委派 制定財務(wù)管理體系 ? 在現(xiàn)代企業(yè)管理制度框架下，企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，作為所有者的母公司將資產(chǎn)委托給子公司的經(jīng)營者進行日常的經(jīng)營和管理，而只保留最終的控制權(quán)和獎懲權(quán)，在信息不對稱的前提下，為了防止“逆向選擇”和“道德風(fēng)險”，所有者必須對經(jīng)營者的經(jīng)濟行為進行約束，因而在財務(wù)管理上制定了一系列的財務(wù)管理制度來對子公司的財務(wù)進行控制。母公司對子公司財務(wù)管理制度的貫徹和實施，是對子公司財務(wù)管理進行事中控制和管理，從而規(guī)范子公司的經(jīng)營行為，使財務(wù)風(fēng)險最小化。 管理目的與內(nèi)容 ? 與現(xiàn)代企業(yè)制度相對應(yīng)的原則 ? 母子公司之間的關(guān)系處理以產(chǎn)權(quán)制度安排為基本依據(jù) ? 與母公司組織體制相對應(yīng)的原則 ? 對分權(quán)與集權(quán)進行充分權(quán)衡比較的原則 管理原則 ? 定性分析法 ? 定量分析法 ? 文案研究法 ? 座談會法 ? 高層管理者定期述職法 ? 績效目標(biāo)評價法等 管理方法 財務(wù)管理職能定位：母公司董事會財務(wù)管理委員會和財務(wù)管理中心 母公司董事會財務(wù)管理委員會 ? 具有財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策（投資政策、融資政策、收益分配政策等）的制定權(quán)、調(diào)整變更權(quán)、解釋權(quán)、監(jiān)督實施權(quán)； ? 財務(wù)管理體制、財務(wù)組織機構(gòu)選擇、設(shè)置與調(diào)整變更權(quán)，以及母公司與子公司高層財務(wù)管理人員的聘任、委派、解職權(quán)； ? 對母公司戰(zhàn)略目標(biāo)與控股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的財務(wù)活動的決策權(quán)以及非常例外財務(wù)事項的處置權(quán)。其中一項重要工作就是財務(wù)預(yù)算控制，并在財務(wù)管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)揮監(jiān)督、控制的樞紐作用； ? 為了保證母公司董事會財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策的有效實施以及總裁受托責(zé)任目標(biāo)的順利完成，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實施與監(jiān)控； ? 規(guī)范集團最佳的資本結(jié)構(gòu)，做到既能確保母公司對子公司的控制權(quán)，又能滿足實施戰(zhàn)略預(yù)算對資本的需要，并規(guī)劃資本來源渠道，確定集團最佳的資本結(jié)構(gòu)； ? 協(xié)調(diào)集團內(nèi)外部各利益相關(guān)者間的財務(wù)關(guān)系； ? 檢查、監(jiān)督各級財務(wù)機構(gòu)對財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財務(wù)制度、財務(wù)預(yù)算等的貫徹實施情況，同時建立績效評估標(biāo)準(zhǔn)制度并實施業(yè)績考核、評估。 ? 財務(wù)公司與財務(wù)結(jié)算中心存在很大的不同：還具有融資租賃、發(fā)行財務(wù)公司債券、同業(yè)拆借、票據(jù)承兌、貼現(xiàn)買賣、代理買賣證券、外匯、承銷及代理發(fā)行證券、擔(dān)保、信用簽證、經(jīng)濟咨詢等職能。 ? 子公司財務(wù)部是否設(shè)立，有兩點必須明確：一是必須遵循或維護子公司作為獨立法人的權(quán)利與地位，特別是財務(wù)方面的合法權(quán)益；二是子公司必須遵循總部的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策和財務(wù)制度，將子公司自身的財務(wù)活動納入集團的財務(wù)一體化范疇