【文章內(nèi)容簡介】 全球消費者銷售與營銷個人激光打印機商用激光打印機打印文件解決方案服務(wù)應(yīng)用和掃描儀商業(yè)渠道信息存儲商用 PC 組織家用產(chǎn)品工作站系統(tǒng)商業(yè)渠道門案儀 20 戰(zhàn)略設(shè)計型案例－ HP集團總部的關(guān)鍵角色及示例 特點 舉例 集團總部的舉措 ? 較少基于戰(zhàn)略相關(guān)性 、 技能傳遞性的投機收購 ， 有時會考慮特殊條件下旨在市場擴張的收購 ,注重業(yè)務(wù)發(fā)展的平衡性和長期決策 ? 收購 Trinagy公司 ， 擴展其 OpenView電子化服務(wù)管理軟件 ? 收購競爭對手康柏 對成員單位的管理 ? 總部一般只負責審閱業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略計劃和目標 ,但在特殊情況下會在一定程度上參與戰(zhàn)略計劃和目標的制訂 ? 業(yè)績監(jiān)控方面 ， 公司總部監(jiān)測關(guān)鍵財務(wù)指標和戰(zhàn)略指標 ? 從長期的角度來衡量業(yè)務(wù)發(fā)展狀況和資本花費 ? 公司總部的領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)常審閱評估成員單位的業(yè)務(wù)狀況 ,包括業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略計劃 、 財務(wù)狀況以及雇傭任免的情況； ? 在收購康柏公司 ， 成立新惠普后 ， 惠普公司制定了橫跨軟 、 硬件的產(chǎn)品線發(fā)展計劃和品牌策略 ， 以指導(dǎo)各成員公司業(yè)務(wù)發(fā)展 ? 定期發(fā)布財務(wù)報告 ， 重點考察營業(yè)額 、 運營利潤 、 每股攤薄收益等指標； ? 新惠普成立后 ， 重點監(jiān)測個人計算機和服務(wù)器的市場占有率 。 ? 為各成員公司創(chuàng)建統(tǒng)一的培訓(xùn)平臺 ,在員工培訓(xùn)方面進行投資 。 對協(xié)同效應(yīng)的管理 ? 很少以正規(guī)機制來協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單位運作 ， 更多是通過企業(yè)文化來駕馭整個管理系統(tǒng) ? 惠普文化常常被人稱為 HP Way（ 惠普之道 ） 。 HP Way有五個核心價值觀 總部的共享職能和服務(wù) ? 集團公司的共享服務(wù)較少 ? 品牌價值的共享 ? 通常情況下僅用于獨特或很難獲得的功能 ,如職員培訓(xùn)項目等 ? 統(tǒng)一產(chǎn)品品牌 ， 并拿掉過去標識上 2位惠普創(chuàng)始人的姓名 ， 著力強調(diào)惠普傳統(tǒng)的創(chuàng)新精神 21 財務(wù)控制型案例－ Thermo Electron公司 公司概況 ? 世界最大的分析儀器制造商 ? 整個公司 2022年的營業(yè)額達 22億美元 ? 含 23家公司 （ 其中 19家上市 ） ， 所有權(quán)從 51%到 93%不等 ? 公司目前的主要業(yè)務(wù)包括生命科學 、 電訊 、 食品飲料 、 化學品及石油汽油 ， 并為多個行業(yè)提供儀器 、 資訊管理軟體及全球服務(wù) 沿革 ? 1956年 ， 公司成立 ， 主要從事生物醫(yī)學設(shè)備 、 利用工業(yè)廢熱發(fā)電的設(shè)備 、 環(huán)境監(jiān)控設(shè)備等與熱力學的應(yīng)用相關(guān)的設(shè)備制造和服務(wù) ? 1967年 ， 公司上市 ， 在場外交易市場首次公開發(fā)行 ? 1980年 ， 熱電子公司在紐約證券交易所掛牌交易 ? 1983年 ， 公司首次實施分拆 ， 組建熱醫(yī)療公司 (Thermedics)。 自此 ， 熱電子公司的經(jīng)營哲學發(fā)生轉(zhuǎn)變 ， 集團總部的角色開始從戰(zhàn)略控制型向財務(wù)控制型轉(zhuǎn)變 ， 將分拆上市視為集團經(jīng)營的基本準則 22 財務(wù)控制型案例－ Thermo Electron的組織架構(gòu) 化纖公司 環(huán)保公司 Thermo Spectra Metrika Thermo Quest Thermo Optek Thermo Bio Thermo Eurotech Thermo Cardio Thermo Voltek Therme dics Detect ion Thermo Sentron Trex Medical Thermo Lase Thermo Remedia tion Thermo Lyte 熱電子公司 分析儀器公司 醫(yī)藥公司 電訊公司 生命科學公司 醫(yī)療器械公司 生物醫(yī)藥 23 財務(wù)控制型案例－ Thermo Electron集團總部的關(guān)鍵角色及示例 特點 舉例 集團總部的舉措 ? 集團總部根據(jù)市場的變化 ， 持續(xù)大量地進行出售子公司股份或收購其他企業(yè)的業(yè)務(wù) ? 自 1983年首次實施分拆以來 ， 公司即開始長期從事大量子公司的分拆上市的業(yè)務(wù) 。 同時也收購了大量被市場暫時低估的企業(yè) ， 以期在市場對其所在行業(yè)看好時高價拋出 對成員單位的管理 ? 集團對下屬子公司不進行戰(zhàn)略上的規(guī)劃 ， 將一般的管理決策權(quán)下放給子公司領(lǐng)導(dǎo)層 ， 總部注重財務(wù)指標的監(jiān)測和控制 ? 熱電子公司通過分拆將有關(guān)投資 、 研究開發(fā)和資產(chǎn)收購開支的決策大部分移交給分拆出去的子公司的經(jīng)理們處理 。 ? 公司充分進入和利用資本市場 ， 通過資本市場改善資本分配程序 ， 使得子公司經(jīng)理人員從股東利益最大化出發(fā) ， 減少工作低效率和無效率 對協(xié)同效應(yīng)的管理 ? 各業(yè)務(wù)單元之間沒有關(guān)聯(lián)影響， 基本不存在協(xié)同效應(yīng) ? 熱電子公司總部的持續(xù)大量的投機收購業(yè)務(wù)不考慮戰(zhàn)略的相關(guān)性 ， 各個業(yè)務(wù)單元之間非常獨立 ， 不存在關(guān)聯(lián)影響 ? 實際上 ， 貨幣化激勵和非貨幣化激勵的措施已經(jīng)在熱電子公司形成這樣一種氣氛 ， 即 “ 熱電子公司的分支機構(gòu)相互競爭以希望成為下一個分拆出去的公司 ” 。 總部的共享職能和服務(wù) ? 公司總部不提供共享服務(wù) ? 總部在較短的一個時期內(nèi)會向分拆出去的子公司繼續(xù)提供法律 、 財務(wù)和管理支持 ， 但是從總體上說集團總部幾乎沒有什么共享的職能和服務(wù) 24 不同公司總部模式的優(yōu)缺點 優(yōu)點 ? 強大的運營管理支持 ? 經(jīng)營性改革與企業(yè)戰(zhàn)略直接有關(guān) ? 交叉功能協(xié)作增強了企業(yè)適應(yīng)市場改變的能力 ? 從上至下的控制大大增加了兼并后經(jīng)營收益的實現(xiàn) ? 通過共享服務(wù)和分支合并 ， 確保不同產(chǎn)品和行業(yè)的市場協(xié)作和規(guī)模經(jīng)濟 ? 在確保高度的業(yè)務(wù)單位自主性的同時 ， 考慮進行戰(zhàn)略干涉 ? 引導(dǎo)業(yè)務(wù)單位對自身的基本表現(xiàn)負責 ? 與高增長戰(zhàn)略相一致 ? 使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)得以利用不同契機 ， 進行宏觀管理 ? 緩減了對低價值企業(yè)的撤資問題 缺點 ? 由于缺乏交叉功能協(xié)作 ， 企業(yè)適應(yīng)市場改變的能力減弱 ? 受傳統(tǒng)限制的業(yè)務(wù)模型將縮小產(chǎn)品 、 市場和銷售渠道的范圍 ? 為適應(yīng)激烈的競爭變化 ， 文化日趨僵化 ? 過分注重節(jié)約成本會導(dǎo)致對新的市場契機的忽視 ? 引導(dǎo)業(yè)務(wù)單位對自身基本表現(xiàn)的負責能力的喪失 ? 公司總部和支持服務(wù)的基礎(chǔ)架構(gòu)不穩(wěn)固 ? 隨股東數(shù)量的增加， 戰(zhàn)略決策過程緩慢 ? 如果企業(yè)控制和管理程序執(zhí)行不當 ， 潛在價值創(chuàng)造存在高風險 ? 衡量經(jīng)營系統(tǒng)同時需要短期和長期的重視 ? 價值由企業(yè)形象和品牌效應(yīng)等因素衡量 ? 以知識信息協(xié)作為基礎(chǔ)的財務(wù)經(jīng)營會滯后現(xiàn)行的實施進程 ? 沒有形成業(yè)務(wù)間協(xié)同或規(guī)模經(jīng)濟 ? 不易形成企業(yè)文化 ? 業(yè)務(wù)單位無法在母企業(yè)不干涉的情況下 ，靈活調(diào)整自身或改善經(jīng)營和技術(shù) 財務(wù)控制型 戰(zhàn)略設(shè)計型 戰(zhàn)略控制型 運營管理型 25 目錄 ?集團管控模式介紹 ?范例介紹 ?小結(jié) 26 前期調(diào)查階段一般采取的問卷調(diào)查、訪談和研討會的方式 組織問卷調(diào)查 內(nèi)部訪談 外部訪談 研討會 涉及七個方面內(nèi)容： ? 戰(zhàn)略 ? 領(lǐng)導(dǎo) ? 理念 /信仰 ? 組織結(jié)構(gòu) ? 管理流程 ? 業(yè)務(wù)流程 ? 人力資源 訪談對象： ? 企業(yè)高級管理層 30% ? 職能部室負責人 20% ? 職能部門員工 10% ? 業(yè)務(wù)部門負責人 30% ? 業(yè)務(wù)部門員工 10% 訪談對象： ?客戶訪談 ?直接見面 ?電話訪談 ?供應(yīng)商訪談 ?直接見面 ?業(yè)務(wù)組織機構(gòu)討論 ?業(yè)務(wù)戰(zhàn)略討論 ?企業(yè)組織機構(gòu)討論 27 通過對現(xiàn)狀的分析發(fā)現(xiàn)存在的問題，并找出問題之所在，以預(yù)算編制為例 —— 年度綜合計劃和預(yù)算工作基本上同步啟動，但分別由規(guī)劃發(fā)展部和財務(wù)管理牽頭負責 綜合計劃 / 財務(wù)預(yù)算啟動 綜合計劃 / 財務(wù)預(yù)算編制 綜合計劃 / 財務(wù)預(yù)算監(jiān)控 規(guī)劃 發(fā)展部 財務(wù) 管理部 ? 10月，規(guī)劃發(fā)展部與財務(wù)管理部共同召開預(yù)算啟動會議，布置年度工作工作 ? 規(guī)劃發(fā)展部下發(fā)運作計劃編制模板，財務(wù)管理部下發(fā)財務(wù)預(yù)算編制表格和模板 ? 負責審核、匯總總部職能部門、子公司的年度運作計劃，編制年度綜合計劃 ? 負責審核、匯總及平衡總部各職能部門、子公司的財務(wù)預(yù)算，編制匯總的財務(wù)報表 ? 每季度監(jiān)控綜合計劃執(zhí)行情況，在經(jīng)濟運行會上進行匯報 ? 每月定期分析預(yù)算執(zhí)行情況 ? 在季度經(jīng)濟運行會上向公司領(lǐng)導(dǎo)詳細匯報各項預(yù)算執(zhí)行情況 計劃預(yù)算 28 通過對現(xiàn)狀的分析發(fā)現(xiàn)存在的問題，并找出問題之所在，以預(yù)算編制為例 —— 在計劃預(yù)算編制過程中，規(guī)劃發(fā)展部與財務(wù)管理部在工作分工上存在一定的重復(fù)，且需要更多的溝通 綜合計劃與預(yù)算的編制是同步進行、緊密聯(lián)系的工作 存在工作重復(fù) 需要加強溝通 ? 分工不明確 ? 在綜合計劃和預(yù)算的質(zhì)詢、