【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 全球消費(fèi)者銷售與營(yíng)銷個(gè)人激光打印機(jī)商用激光打印機(jī)打印文件解決方案服務(wù)應(yīng)用和掃描儀商業(yè)渠道信息存儲(chǔ)商用 PC 組織家用產(chǎn)品工作站系統(tǒng)商業(yè)渠道門案儀 20 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型案例－ HP集團(tuán)總部的關(guān)鍵角色及示例 特點(diǎn) 舉例 集團(tuán)總部的舉措 ? 較少基于戰(zhàn)略相關(guān)性 、 技能傳遞性的投機(jī)收購(gòu) ， 有時(shí)會(huì)考慮特殊條件下旨在市場(chǎng)擴(kuò)張的收購(gòu) ,注重業(yè)務(wù)發(fā)展的平衡性和長(zhǎng)期決策 ? 收購(gòu) Trinagy公司 ， 擴(kuò)展其 OpenView電子化服務(wù)管理軟件 ? 收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手康柏 對(duì)成員單位的管理 ? 總部一般只負(fù)責(zé)審閱業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo) ,但在特殊情況下會(huì)在一定程度上參與戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)的制訂 ? 業(yè)績(jī)監(jiān)控方面 ， 公司總部監(jiān)測(cè)關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo) ? 從長(zhǎng)期的角度來(lái)衡量業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r和資本花費(fèi) ? 公司總部的領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)常審閱評(píng)估成員單位的業(yè)務(wù)狀況 ,包括業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略計(jì)劃 、 財(cái)務(wù)狀況以及雇傭任免的情況； ? 在收購(gòu)康柏公司 ， 成立新惠普后 ， 惠普公司制定了橫跨軟 、 硬件的產(chǎn)品線發(fā)展計(jì)劃和品牌策略 ， 以指導(dǎo)各成員公司業(yè)務(wù)發(fā)展 ? 定期發(fā)布財(cái)務(wù)報(bào)告 ， 重點(diǎn)考察營(yíng)業(yè)額 、 運(yùn)營(yíng)利潤(rùn) 、 每股攤薄收益等指標(biāo)； ? 新惠普成立后 ， 重點(diǎn)監(jiān)測(cè)個(gè)人計(jì)算機(jī)和服務(wù)器的市場(chǎng)占有率 。 ? 為各成員公司創(chuàng)建統(tǒng)一的培訓(xùn)平臺(tái) ,在員工培訓(xùn)方面進(jìn)行投資 。 對(duì)協(xié)同效應(yīng)的管理 ? 很少以正規(guī)機(jī)制來(lái)協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單位運(yùn)作 ， 更多是通過(guò)企業(yè)文化來(lái)駕馭整個(gè)管理系統(tǒng) ? 惠普文化常常被人稱為 HP Way（ 惠普之道 ） 。 HP Way有五個(gè)核心價(jià)值觀 總部的共享職能和服務(wù) ? 集團(tuán)公司的共享服務(wù)較少 ? 品牌價(jià)值的共享 ? 通常情況下僅用于獨(dú)特或很難獲得的功能 ,如職員培訓(xùn)項(xiàng)目等 ? 統(tǒng)一產(chǎn)品品牌 ， 并拿掉過(guò)去標(biāo)識(shí)上 2位惠普創(chuàng)始人的姓名 ， 著力強(qiáng)調(diào)惠普傳統(tǒng)的創(chuàng)新精神 21 財(cái)務(wù)控制型案例－ Thermo Electron公司 公司概況 ? 世界最大的分析儀器制造商 ? 整個(gè)公司 2022年的營(yíng)業(yè)額達(dá) 22億美元 ? 含 23家公司 （ 其中 19家上市 ） ， 所有權(quán)從 51%到 93%不等 ? 公司目前的主要業(yè)務(wù)包括生命科學(xué) 、 電訊 、 食品飲料 、 化學(xué)品及石油汽油 ， 并為多個(gè)行業(yè)提供儀器 、 資訊管理軟體及全球服務(wù) 沿革 ? 1956年 ， 公司成立 ， 主要從事生物醫(yī)學(xué)設(shè)備 、 利用工業(yè)廢熱發(fā)電的設(shè)備 、 環(huán)境監(jiān)控設(shè)備等與熱力學(xué)的應(yīng)用相關(guān)的設(shè)備制造和服務(wù) ? 1967年 ， 公司上市 ， 在場(chǎng)外交易市場(chǎng)首次公開發(fā)行 ? 1980年 ， 熱電子公司在紐約證券交易所掛牌交易 ? 1983年 ， 公司首次實(shí)施分拆 ， 組建熱醫(yī)療公司 (Thermedics)。 自此 ， 熱電子公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)發(fā)生轉(zhuǎn)變 ， 集團(tuán)總部的角色開始從戰(zhàn)略控制型向財(cái)務(wù)控制型轉(zhuǎn)變 ， 將分拆上市視為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的基本準(zhǔn)則 22 財(cái)務(wù)控制型案例－ Thermo Electron的組織架構(gòu) 化纖公司 環(huán)保公司 Thermo Spectra Metrika Thermo Quest Thermo Optek Thermo Bio Thermo Eurotech Thermo Cardio Thermo Voltek Therme dics Detect ion Thermo Sentron Trex Medical Thermo Lase Thermo Remedia tion Thermo Lyte 熱電子公司 分析儀器公司 醫(yī)藥公司 電訊公司 生命科學(xué)公司 醫(yī)療器械公司 生物醫(yī)藥 23 財(cái)務(wù)控制型案例－ Thermo Electron集團(tuán)總部的關(guān)鍵角色及示例 特點(diǎn) 舉例 集團(tuán)總部的舉措 ? 集團(tuán)總部根據(jù)市場(chǎng)的變化 ， 持續(xù)大量地進(jìn)行出售子公司股份或收購(gòu)其他企業(yè)的業(yè)務(wù) ? 自 1983年首次實(shí)施分拆以來(lái) ， 公司即開始長(zhǎng)期從事大量子公司的分拆上市的業(yè)務(wù) 。 同時(shí)也收購(gòu)了大量被市場(chǎng)暫時(shí)低估的企業(yè) ， 以期在市場(chǎng)對(duì)其所在行業(yè)看好時(shí)高價(jià)拋出 對(duì)成員單位的管理 ? 集團(tuán)對(duì)下屬子公司不進(jìn)行戰(zhàn)略上的規(guī)劃 ， 將一般的管理決策權(quán)下放給子公司領(lǐng)導(dǎo)層 ， 總部注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的監(jiān)測(cè)和控制 ? 熱電子公司通過(guò)分拆將有關(guān)投資 、 研究開發(fā)和資產(chǎn)收購(gòu)開支的決策大部分移交給分拆出去的子公司的經(jīng)理們處理 。 ? 公司充分進(jìn)入和利用資本市場(chǎng) ， 通過(guò)資本市場(chǎng)改善資本分配程序 ， 使得子公司經(jīng)理人員從股東利益最大化出發(fā) ， 減少工作低效率和無(wú)效率 對(duì)協(xié)同效應(yīng)的管理 ? 各業(yè)務(wù)單元之間沒(méi)有關(guān)聯(lián)影響， 基本不存在協(xié)同效應(yīng) ? 熱電子公司總部的持續(xù)大量的投機(jī)收購(gòu)業(yè)務(wù)不考慮戰(zhàn)略的相關(guān)性 ， 各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間非常獨(dú)立 ， 不存在關(guān)聯(lián)影響 ? 實(shí)際上 ， 貨幣化激勵(lì)和非貨幣化激勵(lì)的措施已經(jīng)在熱電子公司形成這樣一種氣氛 ， 即 “ 熱電子公司的分支機(jī)構(gòu)相互競(jìng)爭(zhēng)以希望成為下一個(gè)分拆出去的公司 ” 。 總部的共享職能和服務(wù) ? 公司總部不提供共享服務(wù) ? 總部在較短的一個(gè)時(shí)期內(nèi)會(huì)向分拆出去的子公司繼續(xù)提供法律 、 財(cái)務(wù)和管理支持 ， 但是從總體上說(shuō)集團(tuán)總部幾乎沒(méi)有什么共享的職能和服務(wù) 24 不同公司總部模式的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) ? 強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)管理支持 ? 經(jīng)營(yíng)性改革與企業(yè)戰(zhàn)略直接有關(guān) ? 交叉功能協(xié)作增強(qiáng)了企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)改變的能力 ? 從上至下的控制大大增加了兼并后經(jīng)營(yíng)收益的實(shí)現(xiàn) ? 通過(guò)共享服務(wù)和分支合并 ， 確保不同產(chǎn)品和行業(yè)的市場(chǎng)協(xié)作和規(guī)模經(jīng)濟(jì) ? 在確保高度的業(yè)務(wù)單位自主性的同時(shí) ， 考慮進(jìn)行戰(zhàn)略干涉 ? 引導(dǎo)業(yè)務(wù)單位對(duì)自身的基本表現(xiàn)負(fù)責(zé) ? 與高增長(zhǎng)戰(zhàn)略相一致 ? 使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)得以利用不同契機(jī) ， 進(jìn)行宏觀管理 ? 緩減了對(duì)低價(jià)值企業(yè)的撤資問(wèn)題 缺點(diǎn) ? 由于缺乏交叉功能協(xié)作 ， 企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)改變的能力減弱 ? 受傳統(tǒng)限制的業(yè)務(wù)模型將縮小產(chǎn)品 、 市場(chǎng)和銷售渠道的范圍 ? 為適應(yīng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)變化 ， 文化日趨僵化 ? 過(guò)分注重節(jié)約成本會(huì)導(dǎo)致對(duì)新的市場(chǎng)契機(jī)的忽視 ? 引導(dǎo)業(yè)務(wù)單位對(duì)自身基本表現(xiàn)的負(fù)責(zé)能力的喪失 ? 公司總部和支持服務(wù)的基礎(chǔ)架構(gòu)不穩(wěn)固 ? 隨股東數(shù)量的增加， 戰(zhàn)略決策過(guò)程緩慢 ? 如果企業(yè)控制和管理程序執(zhí)行不當(dāng) ， 潛在價(jià)值創(chuàng)造存在高風(fēng)險(xiǎn) ? 衡量經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)同時(shí)需要短期和長(zhǎng)期的重視 ? 價(jià)值由企業(yè)形象和品牌效應(yīng)等因素衡量 ? 以知識(shí)信息協(xié)作為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)會(huì)滯后現(xiàn)行的實(shí)施進(jìn)程 ? 沒(méi)有形成業(yè)務(wù)間協(xié)同或規(guī)模經(jīng)濟(jì) ? 不易形成企業(yè)文化 ? 業(yè)務(wù)單位無(wú)法在母企業(yè)不干涉的情況下 ，靈活調(diào)整自身或改善經(jīng)營(yíng)和技術(shù) 財(cái)務(wù)控制型 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型 戰(zhàn)略控制型 運(yùn)營(yíng)管理型 25 目錄 ?集團(tuán)管控模式介紹 ?范例介紹 ?小結(jié) 26 前期調(diào)查階段一般采取的問(wèn)卷調(diào)查、訪談和研討會(huì)的方式 組織問(wèn)卷調(diào)查 內(nèi)部訪談 外部訪談 研討會(huì) 涉及七個(gè)方面內(nèi)容： ? 戰(zhàn)略 ? 領(lǐng)導(dǎo) ? 理念 /信仰 ? 組織結(jié)構(gòu) ? 管理流程 ? 業(yè)務(wù)流程 ? 人力資源 訪談對(duì)象： ? 企業(yè)高級(jí)管理層 30% ? 職能部室負(fù)責(zé)人 20% ? 職能部門員工 10% ? 業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人 30% ? 業(yè)務(wù)部門員工 10% 訪談對(duì)象： ?客戶訪談 ?直接見(jiàn)面 ?電話訪談 ?供應(yīng)商訪談 ?直接見(jiàn)面 ?業(yè)務(wù)組織機(jī)構(gòu)討論 ?業(yè)務(wù)戰(zhàn)略討論 ?企業(yè)組織機(jī)構(gòu)討論 27 通過(guò)對(duì)現(xiàn)狀的分析發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，并找出問(wèn)題之所在，以預(yù)算編制為例 —— 年度綜合計(jì)劃和預(yù)算工作基本上同步啟動(dòng)，但分別由規(guī)劃發(fā)展部和財(cái)務(wù)管理牽頭負(fù)責(zé) 綜合計(jì)劃 / 財(cái)務(wù)預(yù)算啟動(dòng) 綜合計(jì)劃 / 財(cái)務(wù)預(yù)算編制 綜合計(jì)劃 / 財(cái)務(wù)預(yù)算監(jiān)控 規(guī)劃 發(fā)展部 財(cái)務(wù) 管理部 ? 10月，規(guī)劃發(fā)展部與財(cái)務(wù)管理部共同召開預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議，布置年度工作工作 ? 規(guī)劃發(fā)展部下發(fā)運(yùn)作計(jì)劃編制模板，財(cái)務(wù)管理部下發(fā)財(cái)務(wù)預(yù)算編制表格和模板 ? 負(fù)責(zé)審核、匯總總部職能部門、子公司的年度運(yùn)作計(jì)劃，編制年度綜合計(jì)劃 ? 負(fù)責(zé)審核、匯總及平衡總部各職能部門、子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算，編制匯總的財(cái)務(wù)報(bào)表 ? 每季度監(jiān)控綜合計(jì)劃執(zhí)行情況，在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行會(huì)上進(jìn)行匯報(bào) ? 每月定期分析預(yù)算執(zhí)行情況 ? 在季度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行會(huì)上向公司領(lǐng)導(dǎo)詳細(xì)匯報(bào)各項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行情況 計(jì)劃預(yù)算 28 通過(guò)對(duì)現(xiàn)狀的分析發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，并找出問(wèn)題之所在，以預(yù)算編制為例 —— 在計(jì)劃預(yù)算編制過(guò)程中，規(guī)劃發(fā)展部與財(cái)務(wù)管理部在工作分工上存在一定的重復(fù)，且需要更多的溝通 綜合計(jì)劃與預(yù)算的編制是同步進(jìn)行、緊密聯(lián)系的工作 存在工作重復(fù) 需要加強(qiáng)溝通 ? 分工不明確 ? 在綜合計(jì)劃和預(yù)算的質(zhì)詢、