【正文】 集團(tuán)管控研討 2 目錄 ?集團(tuán)管控模式介紹 ?范例介紹 ?小結(jié) 3 業(yè)務(wù)單元A 業(yè)務(wù)單元B 業(yè)務(wù)單元C 各業(yè)務(wù)單元合計(jì) 集團(tuán)總部的費(fèi)用 集團(tuán)總部的價(jià)值增加 集團(tuán)總部的價(jià)值消耗 公司總體的價(jià)值 各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值（凈現(xiàn)值 /貼現(xiàn)現(xiàn)金流） 集團(tuán)總部的影響 集團(tuán)總部必需確保 X(Y+Z) X Z 選擇集團(tuán)管控模式實(shí)際上是確定集團(tuán)總部的角色，成功的集團(tuán)總部應(yīng)為整個(gè)集團(tuán)帶來價(jià)值的提升 Y 4 集團(tuán)總部可通過六個(gè)基本的職能來創(chuàng)造價(jià)值 價(jià)值創(chuàng)造方式 例子 設(shè)定戰(zhàn)略方向 ? 制定和執(zhí)行公司策略和業(yè)務(wù)組合策略 ? 幫助制定業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略；制定績效考核指標(biāo) ? 分配資源 明確政策和管理風(fēng)險(xiǎn) ? 建立公司政策 /標(biāo)準(zhǔn)；管理外部關(guān)系 ? 財(cái)務(wù)計(jì)劃和控制 ? 管理公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn) 集中管理運(yùn)營 ? 發(fā)現(xiàn)并驅(qū)動(dòng)運(yùn)營的協(xié)同效應(yīng) ? 支持各個(gè)業(yè)務(wù)部門的運(yùn)作 集中管理職能 ? 管理人力資源 ， 財(cái)務(wù)等有集中服務(wù)的職能 ? 提供 “ 公共事業(yè) ” 型職能 ? 發(fā)展共享服務(wù) 建立公司能力 ? 發(fā)展員工技能；使最佳實(shí)踐制度化 ? 系統(tǒng)地降低成本 ? 提供增值服務(wù) ? 發(fā)展管理人才 發(fā)展公司文化 ? 確定和發(fā)展公司文化 ? 制定和管理公司變革 5 這六個(gè)職能可以通過四類途徑來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部價(jià)值 描述 例子 I. 集團(tuán)總部的舉措 II. 對成員單位的管理 III. 對協(xié)同效應(yīng)的管 理 IV. 總部的共享職能和服務(wù) ? 總部通過改變公司的業(yè)務(wù)組合來創(chuàng)造價(jià)值 ? 總部鼓勵(lì)各業(yè)務(wù)部門的獨(dú)立發(fā)展 ? 總部鼓勵(lì)各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同效應(yīng)的創(chuàng)造 ? 總部提供功能上的領(lǐng)導(dǎo) /協(xié)調(diào)和有效成本的服務(wù) ? 買 /賣業(yè)務(wù) ? 內(nèi)部創(chuàng)造新的業(yè)務(wù) ? 通過投資創(chuàng)造新的業(yè)務(wù) ? 通過整合或拆分重新定義業(yè)務(wù) ? 批準(zhǔn)或否決業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 設(shè)定績效考核指標(biāo)并積極監(jiān)測 ? 審批主要的資產(chǎn)花費(fèi) ? 雇傭 /解雇業(yè)務(wù)部門總裁 /繼任人選 ? 公司決策程序和架構(gòu) ? 政策和指導(dǎo)方針 ? 內(nèi)部交易價(jià)機(jī)制 ? 個(gè)人影響力 ? 提供職能上的專業(yè)技能 ? 提供更有效的服務(wù)開發(fā)和供給 ? 協(xié)助各業(yè)務(wù)管理層實(shí)施獨(dú)立的或關(guān)聯(lián) 服務(wù) 6 根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)整合度和總部運(yùn)營干預(yù)度，集團(tuán)總部扮演不同的角色，公司總部管控可細(xì)分為四種類型：財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型、戰(zhàn)略控制型和運(yùn)營管理型 運(yùn)營干預(yù)度 – 決策制定的重要性 / 風(fēng)險(xiǎn) /時(shí)間跨度 – 機(jī)構(gòu)成熟度 – 業(yè)務(wù)競爭力 – 行業(yè)動(dòng)態(tài) – 業(yè)務(wù)組合 – 組織機(jī)構(gòu)／資源共享性 – 協(xié)同效應(yīng) －總部管控角色－ 運(yùn)營管理型 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型 多元業(yè)務(wù) 財(cái)務(wù)方面 運(yùn)作層面 戰(zhàn)略控制型 財(cái)務(wù)控制型 同一業(yè)務(wù)系統(tǒng) 共享技能 共享業(yè)務(wù)系統(tǒng) 戰(zhàn)略指導(dǎo) 戰(zhàn)略設(shè)計(jì) 掌控力度低 掌控力度高 資料來源： From Competitive Advantage to Corporate Strategy, M Porter, HBR MayJune 1987 業(yè)務(wù)協(xié)同程度 7 戰(zhàn)略設(shè)計(jì) ?較少正規(guī)的機(jī)制來協(xié)調(diào) ?比較適中的個(gè)人影響力 ?許多正規(guī)的機(jī)制來協(xié)調(diào) (例如 , 內(nèi)部交易定價(jià)，政策 ) ?很高的個(gè)人影響力 ?沒有關(guān)聯(lián)影響 ?共享服務(wù)僅用于獨(dú)特的或很難得到的功能 ?普遍使用共享服務(wù)來獲得協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng) ?沒有共享服務(wù) 戰(zhàn)略控制 財(cái)務(wù)控股 運(yùn)營管理 ?較少基于戰(zhàn)略相關(guān)性 ,技能傳遞的投機(jī)收購 ?許多收購：基于戰(zhàn)略相關(guān)性，業(yè)務(wù)創(chuàng)造 ?持續(xù)收購 ?較少基于降低成本 ,地域擴(kuò)張進(jìn)行收購 ?總部審閱業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo) ?共同制定戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo) ?沒有戰(zhàn)略規(guī)劃 ?總部制定計(jì)劃和預(yù)算 ?掌控相關(guān)界面來保證利用協(xié)同效應(yīng) ?很高程度的共享服務(wù) ?較少出售業(yè)務(wù) ?較少出售業(yè)務(wù) ?持續(xù)出售業(yè)務(wù) ?很少出售業(yè)務(wù) ?總部監(jiān)測關(guān)鍵的戰(zhàn)略 /財(cái)務(wù)指標(biāo) ?總部監(jiān)測多個(gè)財(cái)務(wù) /運(yùn)營指標(biāo) ?從上至下制定目標(biāo) ?總部經(jīng)常檢測多個(gè)財(cái)務(wù) /運(yùn)營指標(biāo) ?從長期的角度來衡量資本花費(fèi) ?從長期的角度來衡量資本花費(fèi) ?總部嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)指標(biāo) ?從長期的角度來衡量資本花費(fèi) ?從短期的角度來衡量資本花費(fèi) ?可位于總部和業(yè)務(wù)部門 ?可位于總部和業(yè)務(wù)部門 ?位于總部 I. 集團(tuán)總部的舉措 II. 對成員單位的管理 III. 對協(xié)同效應(yīng)的管理 IV. 總部的共享職能和服務(wù) 對于四種不同類型的總部管控角色而言，其創(chuàng)造價(jià)值方式上不盡相同 8 這四種總部的角色對下屬業(yè)務(wù)關(guān)注的核心經(jīng)營活動(dòng)也各不相同 總部創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵活動(dòng) ? 整體戰(zhàn)略管理 ? 投資管理 ? 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及經(jīng)營計(jì)劃管理 ? 總部職能服務(wù) ? 整體戰(zhàn)略管理 ? 投資管理 ? 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略管理 ? 總部增值服務(wù) ? 整體戰(zhàn)略管理 ? 投資管理 ? 業(yè)務(wù)單元協(xié)同 ? 投資管理 財(cái)務(wù)控制型 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型 戰(zhàn)略控制型 運(yùn)營管理型 9 根據(jù)管控角色的不同，可以確定集團(tuán)本部在管理中擔(dān)負(fù)的功能各不相同 戰(zhàn)略 投資 計(jì)劃預(yù)算 業(yè)績監(jiān)控 ? 領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)和實(shí)施 ? 啟動(dòng)和管理投資項(xiàng)目 ? 制定詳細(xì)的預(yù)算計(jì)劃，并負(fù)責(zé)其實(shí)施，必要時(shí)調(diào)整預(yù)算 ? 詳細(xì)審閱所有財(cái)務(wù)和經(jīng)營業(yè)務(wù)表現(xiàn)（每月） ? 質(zhì)詢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和技術(shù) /運(yùn)作的可行性并分配資源 ? 審查重大投資的業(yè)務(wù)和功能方面的邏輯性 ? 傳達(dá)預(yù)算指令，監(jiān)督實(shí)施情況 ? 做出主要的收購、投資 /撤資決定 ? 制定預(yù)算限制和現(xiàn)金流目標(biāo) ? 設(shè)定預(yù)算達(dá)成目標(biāo) ? 按（利潤）底線管理業(yè)務(wù) ? 提供公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和方向以指導(dǎo)業(yè)務(wù)單位運(yùn)作 ? 審核業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，分配業(yè)務(wù)資源 ? 提出 /批準(zhǔn)收購 /撤資 ? 在批準(zhǔn)前檢查戰(zhàn)略投資的業(yè)務(wù)邏輯性 ? 制定預(yù)算計(jì)劃，檢驗(yàn)預(yù)算的執(zhí)行情況 ? 監(jiān)控計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)和主要舉措及項(xiàng)目的結(jié)果 ? 監(jiān)控關(guān)鍵的財(cái)務(wù)、運(yùn)作和方案指標(biāo)（每季度） 戰(zhàn)略設(shè)計(jì) 戰(zhàn)略控制 財(cái)務(wù)控股 運(yùn)營者 10 根據(jù)管控模式的不同，可以確定集團(tuán)本部在管理中擔(dān)負(fù)的功能各不相同（續(xù)） 人力資源管理 協(xié)調(diào) ? 解決具體的招聘、培訓(xùn)、評(píng)級(jí)和薪酬等問題 ? 管理單元之間的協(xié)調(diào)以保證取得協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)效益 ? 制定和協(xié)調(diào)重要的人事政策，如畢業(yè)生招聘 ? 協(xié)調(diào)單元之間的聯(lián)系，確保相互支持 共享服務(wù) ? 提供幾乎所有的中央服務(wù) ? 只要有協(xié)同效應(yīng)或經(jīng)濟(jì)效益就提供中央服務(wù) ? 跟蹤最高行政管理人員，聽取重要繼任議題意見 ? 建立積極主動(dòng)的氣氛 ? 在非常情況下再協(xié)調(diào)以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng) ? 只提供獨(dú)特的和非提供不可的中央服務(wù) ? 招聘 /解雇 ? 無 ? 無 戰(zhàn)略設(shè)計(jì) 戰(zhàn)略控制 財(cái)務(wù)控股 運(yùn)營者 11 運(yùn)營管理型案例－聯(lián)合利華公司 公司概況 ? 國際知名的家庭和個(gè)人用品及食品制造商和銷售商 ， 全年總銷售額超過 520億美元， 在美國 《 財(cái)富 》 雜志的全球大公司排行榜上 ， 一直位居前 50位之列 。 ? 世界第一大冰淇淋 、 冷凍食品 、 茶和香皂制造商 ， 世界第二位的牙膏和肥皂制造商 ， 以及世界第三位的護(hù)發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)商 ? 在 150個(gè)國家銷售其家庭和個(gè)人護(hù)理類及食品類的產(chǎn)品 ， 擁有多芬 、 家樂 、 立頓 、夢龍 、 奧妙和潔芙等著名品牌 沿革 ? 1898年 ， 利華兄弟公司成立 ， 在全球建立肥皂工廠 ， 1917年開始涉足食品 ， 水產(chǎn)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域 。 ? 1920年代 ， 尤尼黃油公司已經(jīng)開始通過兼并來實(shí)現(xiàn)公司的壯大 。 ? 1930年 ， 尤尼公司和利華兄弟公司合并 ， 成立了聯(lián)合利華公司 。 在合并尚未成勢的年代 ， 雙方基于共同的原料 ， 在 40多個(gè)國家的巨大市場和強(qiáng)大的全球銷售網(wǎng)絡(luò)， 聯(lián)合以謀求更多的發(fā)展機(jī)會(huì) ? 目前 ， 聯(lián)合利華集團(tuán)在英國倫敦 （ Unilever .） 和荷蘭鹿特丹 （ Unilever PLC）分設(shè)總部 ， 分別經(jīng)營食品和日化 。 雙方具有各自的總裁 ， 獨(dú)立上市運(yùn)作 ， 但整個(gè)公司是一個(gè)協(xié)調(diào)運(yùn)作的經(jīng)濟(jì)實(shí)體 。 12 運(yùn)營管理型案例－聯(lián)合利華的組織結(jié)構(gòu) ? 董事長 ? 食品 ? 家庭與個(gè)人保健 產(chǎn)品主管 ? 工業(yè)業(yè)務(wù)集團(tuán) ? Diversey Lever ? 運(yùn)營公司 ?成熟市場業(yè)務(wù)集團(tuán) ?食品和飲料（歐洲） ?家庭個(gè)人護(hù)理（歐洲） ?食品（北美） ?家庭個(gè)人護(hù)理（北美）