互聯(lián)網(wǎng)集團(tuán)公司管控55(編輯修改稿)
2025-03-12 15:29 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ? 職能戰(zhàn)略橫向協(xié)同舉措 ? 職能戰(zhàn)略關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措 /業(yè)務(wù) /職能戰(zhàn)略圖、平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略行動(dòng)方案 注： 《 集團(tuán)十三五 戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告 》 的結(jié)構(gòu)將根據(jù)需要調(diào)整，不可完全照搬 集團(tuán)管控體系建設(shè)七步法 集團(tuán)管 控 模式分析 2 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 1 母合分析 3 權(quán)責(zé)劃分 管控流程與 組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 5 6 人力資源與 企業(yè)文化梳理 7 母子公司治理 模式設(shè)計(jì) 4 (美 )邁克爾 .古爾德 ?著名戰(zhàn)略管理學(xué)家 ?倫敦戰(zhàn)略管理中心董事 ?曾經(jīng)擔(dān)任麥肯錫咨詢(xún) 公司顧問(wèn) 《 戰(zhàn)略與風(fēng)格 》 (1987年） 《 公司層面戰(zhàn)略 》 (1994年） 《 設(shè)計(jì)有效的組織 》 （ 2023年） 認(rèn)識(shí)集團(tuán)管控模式 所謂集團(tuán)管控模式 是指總部管控子公司的基本類(lèi)別、原則，是總部與子公司權(quán)責(zé)劃分的指導(dǎo)思想 集團(tuán)管 控 模式五種形態(tài) ?股權(quán)收益與資產(chǎn)管理 ?經(jīng)營(yíng)班子任免的有限干預(yù) ?股權(quán)收益與資產(chǎn)管理 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與重大投資決策 ?戰(zhàn)略人才管理 ?財(cái)務(wù)集中管理控制 ?企業(yè)文化與品牌規(guī)劃 ?信息化管理 管控 模式 金融控股 者 戰(zhàn)略管控者 運(yùn)營(yíng)者 ?總部將下屬單位的某些職能集中到總部，由總部統(tǒng)一管理、統(tǒng)一實(shí)施（例如集中采購(gòu)、集中銷(xiāo)售、研發(fā)等） 運(yùn)營(yíng)監(jiān)督者 投資決策者 ?股權(quán)收益與資產(chǎn)管理 。 ?經(jīng)營(yíng)班子任免的有限干預(yù) ?重大投資決策 ?財(cái)務(wù)審計(jì) ?總部主要通過(guò)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃對(duì)子公司日常經(jīng)營(yíng)進(jìn)行監(jiān)督、控制 ?但一般不直接從事具體的業(yè)務(wù) 集團(tuán)管控模式 管理能力 集團(tuán)管 控模式 設(shè)計(jì)影響因素 佐佳咨詢(xún)集團(tuán)管控模式解碼公式 三、管控準(zhǔn)則與邊界 劃分 戰(zhàn)略管控準(zhǔn)則與邊界劃分 財(cái)務(wù)管控準(zhǔn)則與邊界劃分 品牌管控準(zhǔn)則與邊界劃分 人力資源管控準(zhǔn)則與邊界劃分 …… 一、母合效應(yīng)分析 集團(tuán)公司總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造 總部與分子公司組織功能定位 管控模式類(lèi)型劃分僅僅是理論，在實(shí)戰(zhàn)中我們丌能用一些簡(jiǎn)單名詞來(lái)套設(shè)計(jì)集團(tuán)的管控模式，我們還需要對(duì)集團(tuán)管控模式迚行解碼：管控模式 =母合 +治理 +準(zhǔn)則不邊界 二、治理 模式 子公司治理基本架構(gòu)設(shè)計(jì) 母公司治理基本架構(gòu)設(shè)計(jì) 集團(tuán)管控體系建設(shè)七步法 集團(tuán)管 控 模式分析 2 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 1 母合分析 3 權(quán)責(zé)劃分 管控流程與 組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 5 6 人力資源與 企業(yè)文化梳理 7 母子公司治理 模式設(shè)計(jì) 4 母合分析 總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造 1 2 3 促迚產(chǎn)業(yè)協(xié)同 挖掘經(jīng)營(yíng)潛力 整合戰(zhàn)略資源 一般管控重點(diǎn) 投資回報(bào) 財(cái)務(wù)審查 財(cái)務(wù)審計(jì) 戰(zhàn)略規(guī)劃 投資決策 戰(zhàn)略投資 財(cái)務(wù)審計(jì) 人力資源 品牌文化 信息化 關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)監(jiān)督職能集中在總部 關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)職能集中在總部 總部在該業(yè)務(wù)主要功能 財(cái)務(wù)監(jiān)控 投融資管理 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略管理 資源調(diào)配 戰(zhàn)略管理 資源調(diào)配 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 戰(zhàn)略管理 資源調(diào)配 運(yùn)營(yíng)操作 業(yè)務(wù)單元自主程度 整體戰(zhàn)略方向與運(yùn)營(yíng)的自主 服從總部大方向決策，但運(yùn)營(yíng)完全自主，無(wú)需節(jié)點(diǎn)回報(bào) 自主完成運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn) 匯報(bào) 依據(jù)總部詳盡計(jì)劃完成運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī) 目標(biāo) 一切依照總部指令和計(jì)劃開(kāi)展工作 管 控 模式 金融控股者 投資決策者 戰(zhàn)略 管控者 運(yùn)營(yíng)監(jiān)督者 運(yùn)營(yíng) 者 母合分析 組織功能定位 某集團(tuán)總部功能定位示例 、重大投資決策與資本運(yùn)營(yíng) 、企業(yè)文化規(guī)劃與運(yùn)行監(jiān)控 管理 （戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源、企業(yè)文化等） 、監(jiān)督、評(píng)估與修訂 戰(zhàn)略 投資 功能 運(yùn)營(yíng)監(jiān)督 不執(zhí)行 功能 股權(quán)收益 功能 母合分析 組織功能定位 集團(tuán)管控體系建設(shè)七步法 集團(tuán)管 控 模式分析 2 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 1 母合分析 3 權(quán)責(zé)劃分 管控流程與 組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 5 6 人力資源與 企業(yè)文化梳理 7 母子公司治理 模式設(shè)計(jì) 4 治理模式的五大問(wèn)題 子公司 管控目的與股權(quán) 結(jié)構(gòu) 母子公司治理層次如何劃分？ 上市子公司董事會(huì)控制 國(guó)際化擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)防范 子公司經(jīng)理班子的考核與激勵(lì) 問(wèn)題 1管 控目的不股權(quán)結(jié)構(gòu) 集團(tuán)公司參與控制 子公司的 目的不同，股權(quán)結(jié)構(gòu)不同 ,控股公司 在治理層面介入深入與管理 重點(diǎn)也不同 序號(hào) 子公司戰(zhàn) 略地位 管控目標(biāo) 一般股權(quán) 比例 主要職能 1 絕對(duì)核心的 主導(dǎo)產(chǎn)業(yè) 絕對(duì)控制、促 進(jìn)發(fā)展 全資 或 絕對(duì)控股 實(shí)施經(jīng)營(yíng)班子考核； 實(shí)施重大決策 實(shí)施日常經(jīng)營(yíng)監(jiān)督與支持 2 產(chǎn)業(yè)鏈中重要地位產(chǎn)業(yè) 爭(zhēng)取主導(dǎo)權(quán) 至少相對(duì)控股 主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)班子考核； 主導(dǎo)重大決策 主導(dǎo)日常經(jīng)營(yíng)監(jiān)督與支持 3 輔助產(chǎn)業(yè) 監(jiān)督經(jīng)營(yíng)者 行為 參股 參與重大決策 獲得日常經(jīng)營(yíng)知 情權(quán) 多層架構(gòu)多層治理(1型） 多層架構(gòu)多層治理(2型） 多層架構(gòu)多層治理(3型） 多層架構(gòu)一 層 治理 (4型） 集團(tuán)公司 （法人層） 子集團(tuán) （非法人層） 子公司 （法人層） 集團(tuán)公司 （法人層） 子集團(tuán) （法人層） 子公司 （非法人層） 控股集團(tuán) （法人層） 子集團(tuán) （法人層） 子公司 （法人層） 總公司 （法人層） 分公司 （非法人層） “三層架構(gòu)，兩層治理，中間虛擬” 優(yōu)點(diǎn) :由于各子公司都是獨(dú)立法人，因此有利于經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避 。缺點(diǎn) :由于中間層屬于非獨(dú)立法人，所以有可能影響中間層 子集團(tuán)（或事業(yè)部）對(duì)子公司的管 控 “三層架構(gòu)，兩層治理，底層虛擬” 優(yōu)點(diǎn) :由于中間層 子集團(tuán)為獨(dú)立法人，“子公司”并不是真正意義上的獨(dú)立法人（通常被稱(chēng)為權(quán)屬單位），因此從法律意義上來(lái)看有利于子集團(tuán)的管控。缺點(diǎn) :子集團(tuán)的作為唯一獨(dú)立法人的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)將會(huì) 加大 典型的“總分”架構(gòu) 優(yōu)點(diǎn) :只有總公司法人層 ,有利于對(duì)分公司絕對(duì)控制 ,減少重復(fù)納稅 。
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