互聯(lián)網(wǎng)集團(tuán)公司管控55(編輯修改稿)
2025-03-12 15:29 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ? 職能戰(zhàn)略橫向協(xié)同舉措 ? 職能戰(zhàn)略關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措 /業(yè)務(wù) /職能戰(zhàn)略圖、平衡計分卡、戰(zhàn)略行動方案 注： 《 集團(tuán)十三五 戰(zhàn)略規(guī)劃報告 》 的結(jié)構(gòu)將根據(jù)需要調(diào)整，不可完全照搬 集團(tuán)管控體系建設(shè)七步法 集團(tuán)管 控 模式分析 2 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 1 母合分析 3 權(quán)責(zé)劃分 管控流程與 組織架構(gòu)設(shè)計 5 6 人力資源與 企業(yè)文化梳理 7 母子公司治理 模式設(shè)計 4 (美 )邁克爾 .古爾德 ?著名戰(zhàn)略管理學(xué)家 ?倫敦戰(zhàn)略管理中心董事 ?曾經(jīng)擔(dān)任麥肯錫咨詢 公司顧問 《 戰(zhàn)略與風(fēng)格 》 (1987年） 《 公司層面戰(zhàn)略 》 (1994年） 《 設(shè)計有效的組織 》 （ 2023年） 認(rèn)識集團(tuán)管控模式 所謂集團(tuán)管控模式 是指總部管控子公司的基本類別、原則，是總部與子公司權(quán)責(zé)劃分的指導(dǎo)思想 集團(tuán)管 控 模式五種形態(tài) ?股權(quán)收益與資產(chǎn)管理 ?經(jīng)營班子任免的有限干預(yù) ?股權(quán)收益與資產(chǎn)管理 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與重大投資決策 ?戰(zhàn)略人才管理 ?財務(wù)集中管理控制 ?企業(yè)文化與品牌規(guī)劃 ?信息化管理 管控 模式 金融控股 者 戰(zhàn)略管控者 運(yùn)營者 ?總部將下屬單位的某些職能集中到總部，由總部統(tǒng)一管理、統(tǒng)一實(shí)施（例如集中采購、集中銷售、研發(fā)等） 運(yùn)營監(jiān)督者 投資決策者 ?股權(quán)收益與資產(chǎn)管理 。 ?經(jīng)營班子任免的有限干預(yù) ?重大投資決策 ?財務(wù)審計 ?總部主要通過經(jīng)營計劃對子公司日常經(jīng)營進(jìn)行監(jiān)督、控制 ?但一般不直接從事具體的業(yè)務(wù) 集團(tuán)管控模式 管理能力 集團(tuán)管 控模式 設(shè)計影響因素 佐佳咨詢集團(tuán)管控模式解碼公式 三、管控準(zhǔn)則與邊界 劃分 戰(zhàn)略管控準(zhǔn)則與邊界劃分 財務(wù)管控準(zhǔn)則與邊界劃分 品牌管控準(zhǔn)則與邊界劃分 人力資源管控準(zhǔn)則與邊界劃分 …… 一、母合效應(yīng)分析 集團(tuán)公司總部價值創(chuàng)造 總部與分子公司組織功能定位 管控模式類型劃分僅僅是理論，在實(shí)戰(zhàn)中我們丌能用一些簡單名詞來套設(shè)計集團(tuán)的管控模式，我們還需要對集團(tuán)管控模式迚行解碼：管控模式 =母合 +治理 +準(zhǔn)則不邊界 二、治理 模式 子公司治理基本架構(gòu)設(shè)計 母公司治理基本架構(gòu)設(shè)計 集團(tuán)管控體系建設(shè)七步法 集團(tuán)管 控 模式分析 2 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 1 母合分析 3 權(quán)責(zé)劃分 管控流程與 組織架構(gòu)設(shè)計 5 6 人力資源與 企業(yè)文化梳理 7 母子公司治理 模式設(shè)計 4 母合分析 總部價值創(chuàng)造 1 2 3 促迚產(chǎn)業(yè)協(xié)同 挖掘經(jīng)營潛力 整合戰(zhàn)略資源 一般管控重點(diǎn) 投資回報 財務(wù)審查 財務(wù)審計 戰(zhàn)略規(guī)劃 投資決策 戰(zhàn)略投資 財務(wù)審計 人力資源 品牌文化 信息化 關(guān)鍵的經(jīng)營監(jiān)督職能集中在總部 關(guān)鍵的經(jīng)營職能集中在總部 總部在該業(yè)務(wù)主要功能 財務(wù)監(jiān)控 投融資管理 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略管理 資源調(diào)配 戰(zhàn)略管理 資源調(diào)配 經(jīng)營計劃 戰(zhàn)略管理 資源調(diào)配 運(yùn)營操作 業(yè)務(wù)單元自主程度 整體戰(zhàn)略方向與運(yùn)營的自主 服從總部大方向決策，但運(yùn)營完全自主，無需節(jié)點(diǎn)回報 自主完成運(yùn)營業(yè)績目標(biāo)，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn) 匯報 依據(jù)總部詳盡計劃完成運(yùn)營業(yè)績 目標(biāo) 一切依照總部指令和計劃開展工作 管 控 模式 金融控股者 投資決策者 戰(zhàn)略 管控者 運(yùn)營監(jiān)督者 運(yùn)營 者 母合分析 組織功能定位 某集團(tuán)總部功能定位示例 、重大投資決策與資本運(yùn)營 、企業(yè)文化規(guī)劃與運(yùn)行監(jiān)控 管理 （戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源、企業(yè)文化等） 、監(jiān)督、評估與修訂 戰(zhàn)略 投資 功能 運(yùn)營監(jiān)督 不執(zhí)行 功能 股權(quán)收益 功能 母合分析 組織功能定位 集團(tuán)管控體系建設(shè)七步法 集團(tuán)管 控 模式分析 2 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 1 母合分析 3 權(quán)責(zé)劃分 管控流程與 組織架構(gòu)設(shè)計 5 6 人力資源與 企業(yè)文化梳理 7 母子公司治理 模式設(shè)計 4 治理模式的五大問題 子公司 管控目的與股權(quán) 結(jié)構(gòu) 母子公司治理層次如何劃分？ 上市子公司董事會控制 國際化擴(kuò)張的風(fēng)險防范 子公司經(jīng)理班子的考核與激勵 問題 1管 控目的不股權(quán)結(jié)構(gòu) 集團(tuán)公司參與控制 子公司的 目的不同，股權(quán)結(jié)構(gòu)不同 ,控股公司 在治理層面介入深入與管理 重點(diǎn)也不同 序號 子公司戰(zhàn) 略地位 管控目標(biāo) 一般股權(quán) 比例 主要職能 1 絕對核心的 主導(dǎo)產(chǎn)業(yè) 絕對控制、促 進(jìn)發(fā)展 全資 或 絕對控股 實(shí)施經(jīng)營班子考核； 實(shí)施重大決策 實(shí)施日常經(jīng)營監(jiān)督與支持 2 產(chǎn)業(yè)鏈中重要地位產(chǎn)業(yè) 爭取主導(dǎo)權(quán) 至少相對控股 主導(dǎo)經(jīng)營班子考核； 主導(dǎo)重大決策 主導(dǎo)日常經(jīng)營監(jiān)督與支持 3 輔助產(chǎn)業(yè) 監(jiān)督經(jīng)營者 行為 參股 參與重大決策 獲得日常經(jīng)營知 情權(quán) 多層架構(gòu)多層治理(1型） 多層架構(gòu)多層治理(2型） 多層架構(gòu)多層治理(3型） 多層架構(gòu)一 層 治理 (4型） 集團(tuán)公司 （法人層） 子集團(tuán) （非法人層） 子公司 （法人層） 集團(tuán)公司 （法人層） 子集團(tuán) （法人層） 子公司 （非法人層） 控股集團(tuán) （法人層） 子集團(tuán) （法人層） 子公司 （法人層） 總公司 （法人層） 分公司 （非法人層） “三層架構(gòu)，兩層治理，中間虛擬” 優(yōu)點(diǎn) :由于各子公司都是獨(dú)立法人，因此有利于經(jīng)營風(fēng)險的規(guī)避 。缺點(diǎn) :由于中間層屬于非獨(dú)立法人，所以有可能影響中間層 子集團(tuán)（或事業(yè)部）對子公司的管 控 “三層架構(gòu)，兩層治理，底層虛擬” 優(yōu)點(diǎn) :由于中間層 子集團(tuán)為獨(dú)立法人，“子公司”并不是真正意義上的獨(dú)立法人（通常被稱為權(quán)屬單位），因此從法律意義上來看有利于子集團(tuán)的管控。缺點(diǎn) :子集團(tuán)的作為唯一獨(dú)立法人的經(jīng)營風(fēng)險將會 加大 典型的“總分”架構(gòu) 優(yōu)點(diǎn) :只有總公司法人層 ,有利于對分公司絕對控制 ,減少重復(fù)納稅 。
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