【正文】 ? 稽核管理范圍：分子公司的例外管理和隨機(jī)管理。 規(guī)定其對董事會(huì)的決議承擔(dān)責(zé)任 。 出資人代表在參加企業(yè)董事會(huì) 、 監(jiān)事會(huì)之前 ， 應(yīng)向集團(tuán)公司報(bào)告 ， 并將會(huì)議議程中擬作出決議的事項(xiàng)報(bào)集團(tuán)公司審查 ， 出資人代表必須根據(jù)集團(tuán)公司的指示原則和書面意見參加會(huì)議表決 。 （ 三 ） 、 增強(qiáng)監(jiān)控信息反饋的及時(shí)性 積極發(fā)揮審計(jì)監(jiān)控的負(fù)反饋調(diào)節(jié)能力 ， 及時(shí)修正偏差 。 ?銷售量曲線 ?銷售回款率曲線 ?銷售費(fèi)用率曲線 ?訂單量曲線 ?采購費(fèi)用率曲線 ?產(chǎn)量曲線 ?生產(chǎn)成本曲線 ?管理費(fèi)用曲線 預(yù)警系統(tǒng)：針對不同偏離程度的管理措施 上限 自控標(biāo)準(zhǔn) 下限 自控標(biāo)準(zhǔn) 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)非常嚴(yán)重的：責(zé)令子公司董事長和總經(jīng)理到總部述職，總部派專家小組駐點(diǎn)整改 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重的，責(zé)令分子公司高管層述職，總部派專家小組駐點(diǎn)整改 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較嚴(yán)重的，責(zé)令高管層述職，總部派專門小組駐點(diǎn)協(xié)助整改 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)一般的，責(zé)令高管層述職，并限期整改 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較輕的，限期整改 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)輕微的，子公司向總部作出調(diào)查報(bào)告，發(fā)生原因以及整頓措施 注：偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，由各分子公司的實(shí)際情況，和經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。母公司負(fù)責(zé)集團(tuán)的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控、戰(zhàn)略實(shí)施效果評估，而子公司主要是參與戰(zhàn)略制訂、負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實(shí)施。 戰(zhàn)略制定過程 ?集團(tuán)戰(zhàn)略制定可以采取兩種方式：一是由母公司戰(zhàn)略投資中心制定；二是委托專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)制定。 ? 而且在項(xiàng)目實(shí)施過程中，一方面接受母公司戰(zhàn)略投資中心具體日常事務(wù)的微觀監(jiān)督管理和評估，另一方面，還要接受母公司董事會(huì)投融資委員會(huì) /財(cái)務(wù)管理委員會(huì)的宏觀監(jiān)控和評估。 ? 子公司主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目投資實(shí)施，接受母公司項(xiàng)目投資實(shí)施的監(jiān)督、控制、管理和評估。首先對投資項(xiàng)目進(jìn)行市場調(diào)查，對行業(yè)、宏觀經(jīng)濟(jì)和法律政策、市場可行性、技術(shù)可行性、財(cái)務(wù)可行性等方面的研究，形成項(xiàng)目可行性研究報(bào)告；其次母公司戰(zhàn)略投資中心組織外部專家對項(xiàng)目可行性進(jìn)行論證，提出項(xiàng)目可實(shí)施性分析；再次上報(bào)母公司董事會(huì)戰(zhàn)略投資委員會(huì)進(jìn)行審議，審議通過后由母公司戰(zhàn)略投資中心負(fù)責(zé)組織實(shí)施。 集團(tuán)固定資產(chǎn)管理 ——新項(xiàng)目固定資產(chǎn)管理 投資權(quán)限 界定 項(xiàng)目 母子公司關(guān)系 財(cái)務(wù)型 混合型 上市子公司 非上市子公司 投資權(quán)限 由子公司向母公司提出固定資產(chǎn)投資計(jì)劃、可行性研究報(bào)告，母公司戰(zhàn)略投資中心根據(jù)子公司提出的要求及集團(tuán)投資發(fā)展規(guī)劃大綱，對該方案進(jìn)行論證，并上報(bào)母公司董事會(huì)審議，審批后母公司戰(zhàn)略投資中心協(xié)同子公司落實(shí)該項(xiàng)目的實(shí)施，并監(jiān)督管理實(shí)施過程，考評實(shí)施質(zhì)量 由母公司戰(zhàn)略投資中心根據(jù)集團(tuán)投資發(fā)展規(guī)劃大綱，對子公司投資項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究和論證，并編制固定資產(chǎn)投資計(jì)劃，上報(bào)母公司董事會(huì)審議，審批后母公司戰(zhàn)略投資中心協(xié)同子公司落實(shí)該項(xiàng)目的實(shí)施，并監(jiān)督管理實(shí)施過程，考評實(shí)施質(zhì)量。對無形資產(chǎn)使用好，增值速度快的子公司可給予一定的獎(jiǎng)勵(lì) 無形資產(chǎn) 發(fā)展戰(zhàn)略 ? 專利戰(zhàn)略 ? 質(zhì)量信譽(yù)戰(zhàn)略 ? 品牌戰(zhàn)略 ? 信息化 集團(tuán)母子公司人力資源管理的關(guān)系模型 母公司董事會(huì) 人力資源委員會(huì) 審計(jì)委員會(huì) 董 事 長 董 事 監(jiān) 事 總 經(jīng) 理 財(cái) 務(wù) 委 派 審 計(jì) 委 派 人力資源委員會(huì) 審計(jì)委員會(huì) 子公司董事會(huì) ? 子公司董事長由母公司董事會(huì)人力資源委員會(huì)提名，經(jīng)母公司董事會(huì)進(jìn)行討論通過，作為母公司的資產(chǎn)管理者代表對子公司進(jìn)行管理（子公司董事長的任命還需要子公司股東大會(huì)決議、董事會(huì)選舉產(chǎn)生）。 集團(tuán)母子公司人力資源管理組織結(jié)構(gòu) 董事會(huì) 總經(jīng)理 人力資源委員會(huì) 財(cái)務(wù)管理委員會(huì) 審計(jì)委員會(huì) 戰(zhàn)略投資委員會(huì) 控股子公司 控股子公司 參股子公司 集團(tuán)公司辦公室 戰(zhàn)略投資中心 工程技術(shù)中心 營銷管理中心 財(cái)務(wù)管理中心 人力資源管理中心 審計(jì)中心 ? 建立健全子公司的現(xiàn)代企業(yè)制度，提高組織運(yùn)行質(zhì)量和運(yùn)行效率，規(guī)范經(jīng)營者的經(jīng)濟(jì)行為 ? 僅適用于集團(tuán)下屬全資或控股子公司 ? 主要針對子公司高級管理者（董事長、董事、監(jiān)事、經(jīng)理人以及委派人員等）的職責(zé)、權(quán)利、義務(wù)等相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行規(guī)范化管理，同時(shí)梳理相應(yīng)的管理程序 管理目的與內(nèi)容 ? 遵循公司治理原則 ? 堅(jiān)持公司章程原則 ? 遵循相互制衡原則 ? 遵循股東利益最大化原則 ? 遵循信息披露原則 管理原則 ? 子公司經(jīng)營者人事組織管理，主要以子公司董事會(huì)為核心來對其進(jìn)行規(guī)范化管理 ? 人力資源委員會(huì)主要負(fù)責(zé)董事人員的推薦和對董事會(huì)所有人員（包括總經(jīng)理）的考核；以及董事會(huì)、經(jīng)理人員的薪酬結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)。任期時(shí)間根據(jù)企業(yè) 具體情況而定 行政管理 直接受子公司董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo) 人力資源管理 由母公司人力資源中心代管 績效評估 由母公司人力資源中心代管 薪酬激勵(lì) 由母公司人力資源中心代管 職能定位 全面負(fù)責(zé)子公司日常的經(jīng)營管理活動(dòng) 述職 報(bào)告 對象 董事會(huì) 內(nèi)容 公司的經(jīng)營業(yè)務(wù) 頻次 一個(gè)季度一次（酌情考慮） 監(jiān)督 機(jī)制 審查部門 接受母公司審計(jì)中心的全面審計(jì) 審查頻次 半年或一年一次 子公司副總經(jīng)理任命與管理 副總經(jīng)理 人事任免 由子公司總經(jīng)理提名，董事會(huì)半數(shù)以上通過。其實(shí)施途徑有兩種：一種是對財(cái)務(wù)人員的管理和控制；另一種是對財(cái)務(wù)資源的管理和控制。 ? 管理內(nèi)容：財(cái)務(wù)管理體制；財(cái)務(wù)管理模式；財(cái)務(wù)管理制度；財(cái)務(wù)人員控制和管理；財(cái)務(wù)資源控制。在母公司董事會(huì)授權(quán)的情況下，可直接參與上述過程； ? 在母公司董事會(huì)直接監(jiān)督下，在集團(tuán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策的組織與實(shí)施工作，并對組織與實(shí)施效果負(fù)責(zé)； ? 作為母公司總裁領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)職能部門，必須從財(cái)務(wù)的角度協(xié)助總裁高效率地完成受托的責(zé)任目標(biāo)。 財(cái)務(wù)管理職能定位：財(cái)務(wù)結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司、子公司財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)結(jié)算中心 ? 母公司財(cái)務(wù)管理中心下設(shè)的財(cái)務(wù)結(jié)算中心，其業(yè)務(wù)主要承擔(dān)內(nèi)部銀行的職能，即完成集團(tuán)內(nèi)現(xiàn)金 /資金的結(jié)算、信貸、調(diào)控和監(jiān)督職能，為各成員單位提供現(xiàn)金 /資金的中介服務(wù)、運(yùn)營監(jiān)控、效果考核與信息反饋等 財(cái)務(wù)公司 ? 財(cái)務(wù)公司具有獨(dú)立法人地位，是母公司下屬的控股子公司。 ? 一般原則：集團(tuán)規(guī)模大、子公司規(guī)模大（上市公司或大型股份公司等） /行業(yè)競爭非常激烈 /業(yè)務(wù)較為復(fù)雜、母子公司之間的空間跨度大，子公司通常設(shè)立財(cái)務(wù)部。 資金結(jié)算中心職能： ?遵循國家及中國人民銀行發(fā)布的有關(guān)金融法規(guī)和對財(cái)務(wù)結(jié)算中心的要求，制定相應(yīng)的規(guī)章制度和內(nèi)部管理制度； ?統(tǒng)一管理集團(tuán)總部和各子公司或其他成員的銀行賬號； ?統(tǒng)一為集團(tuán)各企業(yè)辦理日常結(jié)算業(yè)務(wù)； ?通過統(tǒng)一對外融資籌集集團(tuán)和各公司經(jīng)營生產(chǎn)所需資金； ?接受集團(tuán)各成員的貸款申請，通過對外融資和調(diào)劑企業(yè)存款貸款； ?統(tǒng)一管理規(guī)劃調(diào)劑資金，加強(qiáng)結(jié)算、信貸、資金調(diào)劑的規(guī)范化管理，防止資金流失、沉淀、閑置，提高資金的利用率 資金結(jié)算中心的主要優(yōu)勢： ?有利于集團(tuán)資金的集中利用，降低資金管理成本 ?有利于防范資金風(fēng)險(xiǎn) ?有利于提供準(zhǔn)確、及時(shí)的資金信息，提高資金運(yùn)行效率 ?有利于防止異常融資 集團(tuán)資金結(jié)算中心組織管理 董事會(huì) 總經(jīng)理 人力資源委員會(huì) 財(cái)務(wù)管理委員會(huì) 審計(jì)委員會(huì) 戰(zhàn)略投資委員會(huì) 控股子公司 控股子公司 參股子公司 集團(tuán)公司辦公室 戰(zhàn)略投資中心 工程技術(shù)中心 營銷管理中心 財(cái)務(wù)管理中心 人力資源管理中心 審計(jì)中心 結(jié)算中心 主任 副主任 結(jié)算部 信貸部 資金計(jì)劃部 會(huì)計(jì)主管 柜臺結(jié)算員 銀行結(jié)算員 銀行信貸主辦 企業(yè)信貸主辦 資金統(tǒng)計(jì)員 資金調(diào)度員 結(jié)算部的主要職責(zé)： ?主要負(fù)責(zé)成員單位賬戶管理、收支結(jié)算、利息計(jì)算、內(nèi)部賬務(wù)管理、銀行結(jié)算、現(xiàn)金管理、財(cái)務(wù)報(bào)表編制、代發(fā)集團(tuán)各成員單位內(nèi)部員工工資、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理 信貸部的主要職責(zé)： ?主要負(fù)責(zé)向銀行或其他金融機(jī)構(gòu)融資和各成員企業(yè)貸款審批，外匯調(diào)劑等 資金計(jì)劃部的主要職責(zé)： ?掌握集團(tuán)各成員單位的資金流向及資金需求，為集團(tuán)做好資金安排等 集團(tuán)母子公司審計(jì)管理關(guān)系模型 社會(huì)專業(yè)審計(jì)公司 子公司 母公司審計(jì)委員會(huì) 子公司審計(jì)委員會(huì) 子公司監(jiān)事會(huì) 委托審計(jì) 委托審計(jì) 審計(jì)信息反饋 審計(jì)信息反饋 信息反饋 審計(jì) 信息反饋。 目前集團(tuán)尚沒必要設(shè)立財(cái)務(wù)公司?。? 集團(tuán)三大子公司應(yīng)設(shè)立財(cái)務(wù)部??！ 集團(tuán)預(yù)算管理程序 預(yù)算目標(biāo) 集中型預(yù)算模式 分散型預(yù)算模式 折中型預(yù)算模式 編制預(yù)算 預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算考評 預(yù)算調(diào)控 下達(dá) 反饋 預(yù)算循環(huán) （ 1）由母公司提出預(yù)算目標(biāo)，根據(jù)母子公司之間預(yù)算管理模式進(jìn)行責(zé)任分工，開始進(jìn)行預(yù)算編制； （ 2）預(yù)算編制方案經(jīng)過董事會(huì)和預(yù)算管理委員會(huì)（財(cái)務(wù)管理委員會(huì)）審批后，下發(fā)各子公司進(jìn)行貫徹執(zhí)行； （ 3）母公司財(cái)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行過程中的管理和控制，并協(xié)同子公司對預(yù)算方案進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整； （ 4）母公司財(cái)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)對子公司預(yù)算效果進(jìn)行評估，并將評估結(jié)果上報(bào)董事會(huì)和預(yù)算管理委員會(huì)（財(cái)務(wù)管理委員會(huì)） ； 集團(tuán)母子公司籌資組織管理 母子公司關(guān)系 財(cái)務(wù)型 混合型 上市子公司 非上市子公司 子公司籌資管理 重大籌資項(xiàng)目由母公司集中管理，給予適度額度的籌資權(quán) 由母公司集中管理 控制方式 額度內(nèi) 子公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)制定籌資方案，董事會(huì)決議，上報(bào)母公司審批、備案，并監(jiān)督執(zhí)行 由母公司集中管理 額度外 子公司負(fù)責(zé)制定項(xiàng)目籌資方案，上報(bào)母公司投資預(yù)算委員會(huì)審批，母公司財(cái)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)實(shí)施執(zhí)行 管理程序 子公司制定方案、母公司負(fù)責(zé)審批執(zhí)行，投資預(yù)算委員會(huì)決議 母公司負(fù)責(zé)方案制定、實(shí)施；母公司投資預(yù)算委員會(huì)負(fù)責(zé)決議 責(zé)任部門 子公司財(cái)務(wù)部、母公司財(cái)務(wù)管理中心 母公司財(cái)務(wù)管理中心 集團(tuán)資金結(jié)算中心模式 集團(tuán)公司 中心銀行 子公司 A 存款行 子公司 B 存款行 子公司 C 存款行 統(tǒng)一計(jì)劃 統(tǒng)一結(jié)算 統(tǒng)一籌措 統(tǒng)一調(diào)度 統(tǒng)一考核 資金結(jié)算中心總體結(jié)算原則是采取收支兩條線，對集團(tuán)下屬各子公司資金進(jìn)行統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一籌措、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一考核的集中式管理。 ? 財(cái)務(wù)公司與母公司財(cái)務(wù)管理中心的關(guān)系：在集權(quán)財(cái)務(wù)體制下，財(cái)務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財(cái)務(wù)管理中心的領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，即母公司財(cái)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)管理制度的制定以及業(yè)務(wù)監(jiān)控，而財(cái)務(wù)公司則負(fù)責(zé)具體執(zhí)行，但兩者不是隸屬關(guān)系；在分權(quán)財(cái)務(wù)體制下，母公司財(cái)務(wù)管理中心對財(cái)務(wù)公司主要發(fā)揮制度規(guī)范與業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。將考核、評估的結(jié)果報(bào)母公司總裁，并通過總裁提交董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)。如巨額投資項(xiàng)目決策權(quán)、核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品戰(zhàn)略性重組調(diào)整權(quán)、影響母公司或核心企業(yè)股權(quán)控制結(jié)構(gòu)變更的融投資項(xiàng)目決策權(quán)。母公司對子公司建立財(cái)務(wù)管理評價(jià)機(jī)制，是對子公司財(cái)務(wù)管理進(jìn)行事后控制和管理，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的目的。 ? 控制方法主要采取三種形式：一是建立和完善母公司下屬各子公司的財(cái)務(wù)決策機(jī)制；二是建立健全對子公司的財(cái)務(wù)管理制度；三是完善子公司的財(cái)務(wù)管理評價(jià)機(jī)制。 ? 母公司人力資源委員會(huì)負(fù)責(zé)對子公司董事長進(jìn)行考核、薪酬的發(fā)放；母公司董事會(huì)的審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)子公司董事會(huì)、經(jīng)營者的審計(jì)督察。 ? 子公司董事、總經(jīng)理、監(jiān)事的任免按照子公司治理機(jī)制要求、 《公司法 》 及相關(guān)法律程序進(jìn)行。 集團(tuán)固定資產(chǎn)管理 ——子公司固定資產(chǎn)更新改造 項(xiàng)目 母子公司關(guān)系 財(cái)務(wù)型 混合型 上市子公司 非上市子公司 管理 原則 折舊價(jià)值之內(nèi) 由子公司總經(jīng)理審批、子公司董事會(huì)審議，報(bào)母公司董事會(huì)備案 由母公司戰(zhàn)略投資中心負(fù)責(zé)項(xiàng)目可行性研究，并編制投資計(jì)劃，上報(bào)母公司董事會(huì)審批，審批后母公司戰(zhàn)略投資中心監(jiān)督實(shí)施，子公司執(zhí)行 超出折舊價(jià)值 由子公司總經(jīng)理審批、子公司董事會(huì)審議，報(bào)母公司戰(zhàn)略投資中心審查，母公司董事會(huì)審批 集團(tuán)無形資產(chǎn)管理 無形資產(chǎn) 管理體制 ? 母公司戰(zhàn)略投資中心成立無形資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，專門負(fù)責(zé)集團(tuán)的無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、無形資產(chǎn)的整合 /重組 /評估、管理制度制定、日常事務(wù)管理等 ? 集團(tuán)不管采取單一品牌發(fā)展策略，還是多品牌發(fā)展策略，均由集團(tuán)公司統(tǒng)一規(guī)劃 ? 各子公司在使用集團(tuán)公司商標(biāo)、品牌名稱、專利技術(shù)等無形資產(chǎn)時(shí)，要實(shí)行內(nèi)部市場交易方式進(jìn)行轉(zhuǎn)讓，不能無償使用