管理學(xué)培訓(xùn)講義ppt課件(編輯修改稿)
2025-02-14 10:32 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ?預(yù)算 ?甘特圖 ? PERT網(wǎng)絡(luò)圖 ?盈虧平衡分析 ?線性規(guī)劃 ?概率論 ?邊際分析 （ 增量收入 要 超過增量成本 ） 39 甘特圖 40 PERT網(wǎng)絡(luò)圖 41 盈虧平衡分析 42 時間管理 第一象限是重要又急迫的事。諸如應(yīng)付難纏的客戶、準(zhǔn)時完成工作、住院開刀等等。 第二象限是重要但不緊急的事。比如，包括長期的規(guī)劃、問題的發(fā)掘與預(yù)防、參加培訓(xùn)、向上級提出問題處理建議等等。 第三象限屬于不緊急也不重要的事。既然不重要也不緊急，那就不值得花時間在這個象限。 第四象限是緊急但不重要的事。表面看似第一象限，因為迫切的呼聲會讓我們產(chǎn)生“這件事很重要”的錯覺—— 實際上就算重要也是對別人而言。電話、會議、突來訪客都屬于這一類。我們花很多時間在這個里面打轉(zhuǎn)，自以為是在第一象限，其實只是在第四象限徘徊。 43 第 四 章 組織的基礎(chǔ) 44 權(quán)力 傳統(tǒng)的觀點(diǎn) ： 組織中所固有的權(quán)力是影響的唯一源泉 職權(quán)與職責(zé)對等 (職責(zé) 行職責(zé) 終職責(zé) 職權(quán)關(guān)系形式 直線職權(quán) 參謀職權(quán) 現(xiàn)代的觀點(diǎn)： 權(quán)力未必與一個人在組織中所處的地位完全相關(guān) ,職權(quán)不是影響力的唯一源泉 . 權(quán)力的來源基礎(chǔ) ? 強(qiáng)制權(quán)力 一種依賴于懼怕的力量 . ? 獎賞權(quán)力 帶來正確 ,有利結(jié)果的權(quán)力 . ? 合法權(quán)力 與職權(quán)同一概念 . ? 專家權(quán)力 來自特殊技能 ,知識 ,專長的一種影響力 ? 感 召 權(quán)力 對所擁有人獨(dú)特智謀或個人特質(zhì)的一種確認(rèn). 45 管理 的 跨度 傳統(tǒng)的觀點(diǎn)：通常不超過 6人 隨著管理者在組織中職位的提高 ,管理跨度減少 . 主張窄小的跨度以便對下屬保持緊密控制 . 現(xiàn)代的觀點(diǎn)： 管理跨度意味著一個管理者有更多的下屬向他 (她 )匯報工作；一個管理者能有效監(jiān)督的下屬人員越多，管理費(fèi)用成本就越低，而管理者也會變得更有效率。 管理跨度權(quán)變因素：①下屬的成熟度②下屬工作地點(diǎn)的相近性③任務(wù)的復(fù)雜性④下屬工作地點(diǎn)的相近性⑤使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度，組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)性⑥組織文化凝聚力⑦管理者和管理風(fēng)格 46 組織與職務(wù)設(shè)計選擇 47 48 總經(jīng)理 車間主任 車間主任 班組長 班組長 班組長 職能科室 職能科室 職能科室 職能科室 車間主任 職能組 職能組 直線職能制組織 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 49 總經(jīng)理 財務(wù)處 人事處 計劃處 供應(yīng)處 設(shè)備處 研究開發(fā)部 電池事業(yè)部經(jīng)理 微型電池事業(yè)部經(jīng)理 銷售科 財務(wù)科 電瓶廠 電木廠 銷售科 干電池廠 手電筒廠 工業(yè)用電池廠 生產(chǎn)計劃科 微型電池廠 微型電池研究室 汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理 銷售服務(wù)部 矩陣式組織 50 總經(jīng)理 職能部門 （ 1） 職能部門 （ 2） 職能部門 （ 3） 職能部門 （ 4） 甲產(chǎn)品（項目）辦公室 乙產(chǎn)品（項目）辦公室 丙產(chǎn)品（項目）辦公室 職務(wù)設(shè)計： 有機(jī)的附加結(jié)構(gòu)設(shè)計 任務(wù)小組結(jié)構(gòu)：一種臨時結(jié)構(gòu) ,用于完成特定的 ,清楚定義的 ,復(fù)雜的 ,需要組織的其他單位人員參與的內(nèi)容 . 優(yōu)點(diǎn)：使組織在保持總體的機(jī)械式結(jié)構(gòu)同時 ,獲得了靈活的應(yīng)變能力。 適用條件：組織中那些重要任務(wù)具有特定的期限和工作績效標(biāo)準(zhǔn)，或者任務(wù)是獨(dú)特的、不常見的，需要跨職能界限的專門技能。 委員會結(jié)構(gòu)：將交叉職能部門的人組織在一起解決問題的一種組織結(jié)構(gòu)。 優(yōu)點(diǎn)：使組織在保持總體的機(jī)械式結(jié)構(gòu)的同時，獲得了靈活的應(yīng)變能力。 適用條件：需要跨職能界限的專門技能的組織。 51 職務(wù)設(shè)計選擇 ① 職務(wù)專業(yè)化：將職務(wù)化分為細(xì)小的任務(wù) . ② 職務(wù)擴(kuò)大化 （橫向擴(kuò)大） ：通過增大職務(wù)范圍而使之得到橫向擴(kuò)展。 ③職務(wù)豐富化 （縱向擴(kuò)大） ：通過增加工作的評價職責(zé)使職務(wù)縱向擴(kuò)展。 ④職務(wù)轉(zhuǎn)換：周期性地在包含不同任務(wù)的職務(wù)間對工人進(jìn)行橫向轉(zhuǎn)換。 優(yōu)點(diǎn)：拓寬工作領(lǐng)域，給予更多工作體驗，能為高度層職務(wù)作準(zhǔn)備。 缺點(diǎn)： ①增加培訓(xùn)成本，導(dǎo)致生產(chǎn)率下降。 ②造成大量工人被安置在經(jīng)驗很有限的工作崗位上。 ③使聰明而富有進(jìn)取心的員工的積極性受影響。 ④非自愿對員工進(jìn)行職務(wù)輪換，會導(dǎo)致曠工和事故增加。 ⑤工作團(tuán)隊 ,由共同完成一組任務(wù)的個人組成的群體。 52 人力資源管理 管理者與人事部門的關(guān)系 不論組織是否設(shè)立人事部門，每個管理者 都要負(fù)責(zé)本部門的 人力資源決策。 人力資源管理過程 步驟：（ 1）人力資源規(guī)劃（ 2）通過招聘增補(bǔ)人員確定和選聘有能力的員工（ 3）通過解聘減少人員（ 4）進(jìn)行人員甄選（ 5）定向：將新雇員引入組織和職務(wù)的過程 （ 6）培訓(xùn)－使之能適應(yīng)組織和不斷更新技能（ 7）績效考評－知識的能干的員工（ 8）職業(yè)發(fā)展－能長期保持高績效水平的能力（ 9）滿意的勞資關(guān)系－能干，杰出的員工。 作用：旨在一系列步驟，努力為組織選配合適的人員并保持員工的高績效水平。 重要的環(huán)境力量 政府的法律的條例增強(qiáng)了它對組織的人力資源管理決定的影響力博納菲德職業(yè)資格：（ BFOQ）像性別、年齡或民族這樣一些標(biāo)準(zhǔn)。 管理人員并不能完全自由地選擇他們將雇傭，提升或者解雇何人。 53 員工培訓(xùn) ①技能分類 技術(shù)技能 人際關(guān)系技能
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