【正文】 基層管理人員 溝通技能 領(lǐng)導(dǎo)技能 技術(shù)技能 溝通技能 溝通技能 有效的管理者＝成功的管理者 活動 類型 傳統(tǒng)管理 溝通 人力資源管理 網(wǎng)絡(luò)關(guān)系 平均的管理者 32% 29% 20% 19% 成功的管理者 13% 28% 11% 48% 有效的管理者 19% 44% 26% 11% ？ 平均的、成功的和有效的管理者四種活動的時間分布 最有成績的管理者 組織中提升最快的管理者 ①成功的管理者（提升最快的管理者）強調(diào)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系活動； 而有效的管理者（績效最佳的管理者）強調(diào)溝通。 23 近年來的趨勢：趨向一體化 60年代初提出管理學(xué)的統(tǒng)一框架，包括：（將各種管理方式進行綜合） ? ①過程方式：被當(dāng)作綜合多樣化理論觀點的一種方式。 （ 2）程序：是管理者能用于響應(yīng)結(jié)構(gòu)良好問題的一系列相互關(guān)聯(lián)的順序步驟，唯一真正的困難在于確定問題。在現(xiàn)實社會中，極少的管理決策是完全程序化或完全非程序化的，我們最好將決策看作是程序化為主或非程序化為主，而不是絕對地將這兩類決策看做非此即彼。 (月度計劃、周計劃、日計劃 ) ② 計劃的時間框架分：短期計劃 長期計劃 ③計劃的明確性分： 具體性計劃：具有明確的目標，不存在模棱兩可，沒有容易引起誤解的問題的計劃。 實施行動計劃。 ⑦制定戰(zhàn)略。諸如應(yīng)付難纏的客戶、準時完成工作、住院開刀等等。我們花很多時間在這個里面打轉(zhuǎn)，自以為是在第一象限，其實只是在第四象限徘徊。 ③職務(wù)豐富化 （縱向擴大） ：通過增加工作的評價職責(zé)使職務(wù)縱向擴展。 52 人力資源管理 管理者與人事部門的關(guān)系 不論組織是否設(shè)立人事部門，每個管理者 都要負責(zé)本部門的 人力資源決策。 (2)由于員工不喜歡工作，因此必須采取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現(xiàn)組織目標。 64 有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵特點 ? 自 信 ： 有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者對他們自己的判斷和能力有充分的信心 ? 遠 見 ： 他們有理想的目標，認為未來定會比現(xiàn)狀更美好。他們以自己崗位所賦于的正式權(quán)力作為影響基礎(chǔ)。解碼的時候還會把自己的興趣和期望帶進信息之中。在這里，不要設(shè)置基準，因為它容易導(dǎo)致設(shè)置不合理的目標從而挫傷提高質(zhì)量的努力。 75 關(guān)于 JIT（精益生產(chǎn)） JIT 系統(tǒng)并不適用于所有的制造業(yè)企業(yè) ： 它要求供應(yīng)商位于制造商的生產(chǎn)線很近的地方，并且供應(yīng)商能夠持續(xù)提供無缺陷的原材料。如果這些條件能夠滿足， JIT就能夠幫助管理人員降低存貨成本。 2. 對表現(xiàn)中等的企業(yè) ： 簡化公司作業(yè)過程，如設(shè)計。 （ 4）語言：同樣的詞匯對不同人的含義不一樣。 67 授權(quán) ?管理跨度顯著增加 ： 10多年前，一名管理者的管理跨度僅為 10人；而今天，同樣一名管理者要監(jiān)督 35名員工的工作。這種清晰的表達表明了對下屬需要的了解，然后，它可以成為一種激勵的力量 ? 對目標的堅定信念 ： 他們被認為具有強烈奉獻精神，愿意從事高冒險性的工作，承受高代價。 (4)大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。 作用：旨在一系列步驟，努力為組織選配合適的人員并保持員工的高績效水平。 優(yōu)點：拓寬工作領(lǐng)域，給予更多工作體驗，能為高度層職務(wù)作準備。 管理跨度權(quán)變因素：①下屬的成熟度②下屬工作地點的相近性③任務(wù)的復(fù)雜性④下屬工作地點的相近性⑤使用標準程序的程度，組織管理信息系統(tǒng)的先進性⑥組織文化凝聚力⑦管理者和管理風(fēng)格 46 組織與職務(wù)設(shè)計選擇 47 48 總經(jīng)理 車間主任 車間主任 班組長 班組長 班組長 職能科室 職能科室 職能科室 職能科室 車間主任 職能組 職能組 直線職能制組織 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 49 總經(jīng)理 財務(wù)處 人事處 計劃處 供應(yīng)處 設(shè)備處 研究開發(fā)部 電池事業(yè)部經(jīng)理 微型電池事業(yè)部經(jīng)理 銷售科 財務(wù)科 電瓶廠 電木廠 銷售科 干電池廠 手電筒廠 工業(yè)用電池廠 生產(chǎn)計劃科 微型電池廠 微型電池研究室 汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理 銷售服務(wù)部 矩陣式組織 50 總經(jīng)理 職能部門 （ 1） 職能部門 （ 2） 職能部門 （ 3） 職能部門 （ 4） 甲產(chǎn)品（項目）辦公室 乙產(chǎn)品（項目）辦公室 丙產(chǎn)品（項目）辦公室 職務(wù)設(shè)計： 有機的附加結(jié)構(gòu)設(shè)計 任務(wù)小組結(jié)構(gòu)：一種臨時結(jié)構(gòu) ,用于完成特定的 ,清楚定義的 ,復(fù)雜的 ,需要組織的其他單位人員參與的內(nèi)容 . 優(yōu)點：使組織在保持總體的機械式結(jié)構(gòu)同時 ,獲得了靈活的應(yīng)變能力。比如，包括長期的規(guī)劃、問題的發(fā)掘與預(yù)防、參加培訓(xùn)、向上級提出問題處理建議等等。 ⑨評價結(jié)果（控制） 34 市場機會 —— 波士頓（ BCG）矩陣 35 高 低 高 低 市場機會 —— 進入門檻與退出障礙 高科技行業(yè) 重工業(yè) 小服裝店 酒店、房地產(chǎn) 36 進入門檻 退出障礙 市場機會 波特五力分析模型 波特的觀點，沒有一家企業(yè)能夠成功地通過為所有的人做所有的事達到超過平均水平的績效。 通過基于債效的獎勵強化目標的成功實現(xiàn) ?MBO的作用： MBO將目標人微言輕一個激勵因素，讓人們確切了解對他們的期望，使他們參與自身目標的設(shè)立過程，將他們實現(xiàn)目標的進展不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實現(xiàn)目標的