【正文】 鼓勵舉辦公司范圍的質(zhì)量會議。 68 授權(quán) 的 技能 授權(quán)是不是放棄權(quán)力 ？ ?首先，必須預(yù)測到并接受下屬所犯的一些錯誤； ?其次為了確保錯誤的代價不超過學(xué)習(xí)的價值，需要進(jìn)行充分的控制。 (3)一般而言，每個人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會主動尋求承擔(dān)責(zé)任。 ③使聰明而富有進(jìn)取心的員工的積極性受影響。 第四象限是緊急但不重要的事。 3. 尋求回答這樣的問題：我們怎么支撐事業(yè)層戰(zhàn)略 。 3 改善群體決策的方法 （ 1）頭腦風(fēng)暴法：利用一種思想產(chǎn)生過程，鼓勵提出任何種類的方案設(shè)計思想，同時禁止對各種方案的任何批評。 ? ③ 權(quán)變方法：分離出影響組織績效的情境變量。 ?管理工作職業(yè)化意味著要有良好的職業(yè)道德。 羅賓斯： 《 管理學(xué) 》（第四版），中國人民大學(xué)出版社，2022年， MBA核心課程之一 ?美國調(diào)研結(jié)果表明 ， 有 90%破產(chǎn)企業(yè)是由于管理不善所致 。 第二章 管理的演進(jìn) 21 歷史背景 ? 20世紀(jì)前，在管理方面的主要貢獻(xiàn) ?埃及金字塔的建設(shè) ?亞當(dāng) ?斯米關(guān)于勞動分工的著作：將工作分解成一些單一和重要性的作業(yè)，提高工人技巧和熟練程度。告訴管理者應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么。當(dāng)環(huán)境的不確定很高，以及當(dāng)組織處于生命周期的形成階段或衰退階段或衰退階段時，指導(dǎo)必計劃與具體性計劃更可取。 ⑨評價結(jié)果（控制） 34 市場機(jī)會 —— 波士頓（ BCG）矩陣 35 高 低 高 低 市場機(jī)會 —— 進(jìn)入門檻與退出障礙 高科技行業(yè) 重工業(yè) 小服裝店 酒店、房地產(chǎn) 36 進(jìn)入門檻 退出障礙 市場機(jī)會 波特五力分析模型 波特的觀點，沒有一家企業(yè)能夠成功地通過為所有的人做所有的事達(dá)到超過平均水平的績效。 管理跨度權(quán)變因素：①下屬的成熟度②下屬工作地點的相近性③任務(wù)的復(fù)雜性④下屬工作地點的相近性⑤使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度，組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)性⑥組織文化凝聚力⑦管理者和管理風(fēng)格 46 組織與職務(wù)設(shè)計選擇 47 48 總經(jīng)理 車間主任 車間主任 班組長 班組長 班組長 職能科室 職能科室 職能科室 職能科室 車間主任 職能組 職能組 直線職能制組織 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 49 總經(jīng)理 財務(wù)處 人事處 計劃處 供應(yīng)處 設(shè)備處 研究開發(fā)部 電池事業(yè)部經(jīng)理 微型電池事業(yè)部經(jīng)理 銷售科 財務(wù)科 電瓶廠 電木廠 銷售科 干電池廠 手電筒廠 工業(yè)用電池廠 生產(chǎn)計劃科 微型電池廠 微型電池研究室 汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理 銷售服務(wù)部 矩陣式組織 50 總經(jīng)理 職能部門 （ 1） 職能部門 （ 2） 職能部門 （ 3） 職能部門 （ 4） 甲產(chǎn)品（項目）辦公室 乙產(chǎn)品（項目）辦公室 丙產(chǎn)品（項目）辦公室 職務(wù)設(shè)計： 有機(jī)的附加結(jié)構(gòu)設(shè)計 任務(wù)小組結(jié)構(gòu)：一種臨時結(jié)構(gòu) ,用于完成特定的 ,清楚定義的 ,復(fù)雜的 ,需要組織的其他單位人員參與的內(nèi)容 . 優(yōu)點：使組織在保持總體的機(jī)械式結(jié)構(gòu)同時 ,獲得了靈活的應(yīng)變能力。 作用：旨在一系列步驟，努力為組織選配合適的人員并保持員工的高績效水平。這種清晰的表達(dá)表明了對下屬需要的了解，然后，它可以成為一種激勵的力量 ? 對目標(biāo)的堅定信念 ： 他們被認(rèn)為具有強(qiáng)烈奉獻(xiàn)精神，愿意從事高冒險性的工作，承受高代價。 （ 4）語言：同樣的詞匯對不同人的含義不一樣。如果這些條件能夠滿足， JIT就能夠幫助管理人員降低存貨成本。在這里，不要設(shè)置基準(zhǔn)，因為它容易導(dǎo)致設(shè)置不合理的目標(biāo)從而挫傷提高質(zhì)量的努力。他們以自己崗位所賦于的正式權(quán)力作為影響基礎(chǔ)。 (2)由于員工不喜歡工作，因此必須采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，迫使他們實現(xiàn)組織目標(biāo)。 ③職務(wù)豐富化 （縱向擴(kuò)大） ：通過增加工作的評價職責(zé)使職務(wù)縱向擴(kuò)展。諸如應(yīng)付難纏的客戶、準(zhǔn)時完成工作、住院開刀等等。 實施行動計劃。在現(xiàn)實社會中，極少的管理決策是完全程序化或完全非程序化的，我們最好將決策看作是程序化為主或非程序化為主，而不是絕對地將這兩類決策看做非此即彼。 23 近年來的趨勢：趨向一體化 60年代初提出管理學(xué)的統(tǒng)一框架，包括：（將各種管理方式進(jìn)行綜合） ? ①過程方式：被當(dāng)作綜合多樣化理論觀點的一種方式。 管理的雙重特性 ?科學(xué)性：管理反映了管理活動自身的特點和客觀規(guī)律性。這一過程體現(xiàn)在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的職能成基本活動中。 管理人員和工人各負(fù)其責(zé)。 綜合分析 ： ? 低層管理者主要處理熟悉的、重復(fù)發(fā)生的問題，越往上層的管理者，他們所面臨的問題越可能是結(jié)構(gòu)不良問題。 管理者與下級共同判定行動計劃并達(dá)成協(xié)議。 37 問題思考 企業(yè)戰(zhàn)略該選擇專一化還是多元化？ 38 計劃的工具和技術(shù) ?預(yù)算 ?甘特圖 ? PERT網(wǎng)絡(luò)圖 ?盈虧平衡分析 ?線性規(guī)劃 ?概率論 ?邊際分析 （ 增量收入 要 超過增量成本 ） 39 甘特圖 40 PERT網(wǎng)絡(luò)圖 41 盈虧平衡分析 42 時間管理 第一象限是重要又急迫的事。 51 職務(wù)設(shè)計選擇 ① 職務(wù)專業(yè)化：將職務(wù)化分為細(xì)小的任務(wù) . ② 職務(wù)擴(kuò)大化 （橫向擴(kuò)大） ：通過增大職務(wù)范圍而使之得到橫向擴(kuò)展。 59 需要層次理論 ： 馬斯洛 60 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我實現(xiàn)需要 X理論和 Y理論 X理論以下面四種假設(shè)為基礎(chǔ)