【正文】 理者扮演著很多角色 。 ② 兩者關系的意義：這個結(jié)果指出社交和政治技巧對于在組織中晉升是重要的［從傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理、網(wǎng)絡聯(lián)系活動者］隨著層次的晉升，從事更多計劃、組織、控制 、而從事更少領導。 ?產(chǎn)業(yè)革命 ：提高效率 22 多樣化的時期 （ 20世紀前半期） 泰勒（科學管理之父）： 1911年提出 科學管理原理 。 科學的挑選人，培訓人，促進工人的進取心。 管理人員和工人各負其責。按過程方法：管理者從事計劃、組織、領導和控制的工作。 ? 封閉系統(tǒng)：不受環(huán)境影響也不與環(huán)境發(fā)生相互作用。 ? ③ 權(quán)變方法：分離出影響組織績效的情境變量。 26 決策的類型 （ 1）程序化決策：運用例行方法解決的重復性決策。 （ 3）規(guī)則：一種清晰的陳述。 同政策相比較：政策使管理者沿著特定的方向考慮問題，政策為決策者設立了參數(shù)，而不是具體說明應做什么，不應做什么。當管理者面臨結(jié)構(gòu)不良問題或新出現(xiàn)問題時，是沒有事先準備好的解決方法可循的。 綜合分析 ： ? 低層管理者主要處理熟悉的、重復發(fā)生的問題，越往上層的管理者，他們所面臨的問題越可能是結(jié)構(gòu)不良問題。事實上采用程序化決策有利于提高組織效率，只要可能，管理決策都應該程序化。群體決策趨向于更精確，創(chuàng)造性更有效，能制定出更廣為人接受的方案；個人決策上速度上更優(yōu)越，效率更高。 3 改善群體決策的方法 （ 1）頭腦風暴法：利用一種思想產(chǎn)生過程，鼓勵提出任何種類的方案設計思想，同時禁止對各種方案的任何批評。 作業(yè)計劃：規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃。 指導性計劃：只規(guī)定一些一般的方針，指出重點但不限定具體目標上或是特定的行動成果上。 30 不同層次管理人員的計劃 31 目標管理 (MBO) 目標由下級與上同共同決定，并且定期檢查完成目標的進展情況，而獎勵則是根據(jù)目標的完成情況來確定 ,步驟 如下 ： 約定組織的整體目標和戰(zhàn)略。 單位管理與其上同一道合作具體目標。 管理者與下級共同判定行動計劃并達成協(xié)議。 定期檢查完成目標的進展情況，并向有關人員反饋結(jié)果。 32 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理層次： 1. 公司層戰(zhàn)略：尋求確定組織應從事的事業(yè)組合。 3. 尋求回答這樣的問題：我們怎么支撐事業(yè)層戰(zhàn)略 。 ②分析環(huán)境 ③發(fā)現(xiàn)機會 （ O） 和威脅 (W) ④ 分析組織的資源 ⑤識別優(yōu)勢 (S)與劣勢（ W）： 與眾不同的能力 ⑥重新評價組織的宗旨和目標 SWOT把對組織的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析結(jié)合在一起以便發(fā)掘組織可能發(fā)掘的細分市場。 ⑧實施戰(zhàn)略。他認為，管理當局必須選擇一種能給他的組織帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。究竟選擇哪一種戰(zhàn)略，取決于組織的長處和競爭對手的短處。 37 問題思考 企業(yè)戰(zhàn)略該選擇專一化還是多元化？ 38 計劃的工具和技術 ?預算 ?甘特圖 ? PERT網(wǎng)絡圖 ?盈虧平衡分析 ?線性規(guī)劃 ?概率論 ?邊際分析 （ 增量收入 要 超過增量成本 ） 39 甘特圖 40 PERT網(wǎng)絡圖 41 盈虧平衡分析 42 時間管理 第一象限是重要又急迫的事。 第二象限是重要但不緊急的事。 第三象限屬于不緊急也不重要的事。 第四象限是緊急但不重要的事。電話、會議、突來訪客都屬于這一類。 43 第 四 章 組織的基礎 44 權(quán)力 傳統(tǒng)的觀點 ： 組織中所固有的權(quán)力是影響的唯一源泉 職權(quán)與職責對等 (職責 行職責 終職責 職權(quán)關系形式 直線職權(quán) 參謀職權(quán) 現(xiàn)代的觀點： 權(quán)力未必與一個人在組織中所處的地位完全相關 ,職權(quán)不是影響力的唯一源泉 . 權(quán)力的來源基礎 ? 強制權(quán)力 一種依賴于懼怕的力量 . ? 獎賞權(quán)力 帶來正確 ,有利結(jié)果的權(quán)力 . ? 合法權(quán)力 與職權(quán)同一概念 . ? 專家權(quán)力 來自特殊技能 ,知識 ,專長的一種影響力 ? 感 召 權(quán)力 對所擁有人獨特智謀或個人特質(zhì)的一種確認. 45 管理 的 跨度 傳統(tǒng)的觀點：通常不超過 6人 隨著管理者在組織中職位的提高 ,管理跨度減少 . 主張窄小的跨度以便對下屬保持緊密控制 . 現(xiàn)代的觀點： 管理跨度意味著一個管理者有更多的下屬向他 (她 )匯報工作；一個管理者能有效監(jiān)督的下屬人員越多，管理費用成本就越低，而管理者也會變得更有效率。 適用條件：組織中那些重要任務具有特定的期限和工作績效標準，或者任務是獨特的、不常見的，需要跨職能界限的專門技能。 優(yōu)點：使組織在保持總體的機械式結(jié)構(gòu)的同時，獲得了靈活的應變能力。 51 職務設計選擇 ① 職務專業(yè)化：將職務化分為細小的任務 . ② 職務擴大化 （橫向擴大） ：通過增大職務范圍而使之得到橫向擴展。 ④職務轉(zhuǎn)換：周期性地在包含不同任務的職務間對工人進行橫向轉(zhuǎn)換。 缺點： ①增加培訓成本，導致生產(chǎn)率下降。 ③使聰明而富有進取心的員工的積極性受影響。 ⑤工作團隊 ,由共同完成一組任務的個人組成的群體。 人力資源管理過程 步驟：（ 1）人力資源規(guī)劃（ 2）通過招聘增補人員確定和選聘有能力的員工（ 3）通過解聘減少人員（ 4）進行人員甄選（ 5）定向：將新雇員引入組織和職務的過程 （ 6）培訓－使之能適應組織和不斷更新技能（ 7）績效考評－知識的能干的員工（ 8）職業(yè)發(fā)展－能長期保持高績效水平的能力（ 9）滿意的勞資關系－能干，杰出的員工。 重要的環(huán)境力量 政府的法律的條例增強了它對組織的人力資源管理決定的影響力博納菲德職業(yè)資格：（ BFOQ）像性別、年齡或民族這樣一些標準。 53 員