【正文】 較高——不失時機地投入必要的資金，擴大生產(chǎn)規(guī)模2) 政策指導矩陣：從市場前景和相對競爭能力兩個維度分析企業(yè)經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特征，用一個33的類似矩陣的形式：a) 區(qū)域9：業(yè)務(wù)代表大好的機會，應(yīng)該確保足夠的資源，優(yōu)先發(fā)展b) 區(qū)域7：經(jīng)營單位市場前景雖好，但競爭能力弱，要根據(jù)企業(yè)的資源狀況區(qū)別對待c) 區(qū)域5：經(jīng)營單位市場前景和競爭能力均居中等，要分配給這些單位足夠的資源，推動其發(fā)展d) 區(qū)域3：經(jīng)營單位競爭能力較強，但市場前景不容樂觀，這些業(yè)務(wù)不應(yīng)繼續(xù)發(fā)展，但不要馬上放棄，可以利用其較強的競爭能力為其它業(yè)務(wù)提供資金e) 區(qū)域1：經(jīng)營單位競爭能力和市場前景都很弱，應(yīng)盡快放棄此類業(yè)務(wù)，以免陷入泥潭第6章 計劃與計劃工作計劃與決策的相互關(guān)系 ?決策與計劃是兩個既相互區(qū)別、又相互聯(lián)系的概念?？状暮秃Ｒ?) 擬定和選擇可行性行動計劃6) 制定主要計劃7) 制定派生計劃，如業(yè)務(wù)計劃派生的生產(chǎn)計劃、銷售計劃、廣告計劃等8) 制定預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化第7章 戰(zhàn)略性計劃與計劃實施1如何進行戰(zhàn)略環(huán)境分析？“天、地、彼、己、顧客（目標市場）”1) 外部環(huán)境——“天”，即在一定時空內(nèi)存在于社會中的各類組織均面對的環(huán)境內(nèi)容：政治、社會、經(jīng)濟、技術(shù)、自然五個方面2) 行業(yè)環(huán)境——“地”公司環(huán)境最關(guān)鍵的部分是公司投入競爭的一個或幾個行業(yè)的環(huán)境美國學者波特提出了著名的五力模型：（1）現(xiàn)有企業(yè)間的競爭（2）潛在的入侵者（3）替代品生產(chǎn)商研究（4）買方的討價還價能力研究（5）供應(yīng)商的討價還價能力研究3) 競爭對手——“彼”一般來說,競爭對手可以從以下的群體中辨識出來： ①不在本行業(yè)但可以克服進入壁壘進入的企業(yè) ②進入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)③由其戰(zhàn)略實施而自然進入本行業(yè)的企業(yè)④通過后向或前向一體化進入本行業(yè)的買方或供方競爭對手分析的目的是認識在行業(yè)競爭中可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)、競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反應(yīng)、以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應(yīng)4) 企業(yè)自身——“己”價值鏈分析法：企業(yè)的各種價值活動可以分為兩類：一是基本活動：輸入物流、生產(chǎn)作業(yè)、輸出物流、市場營銷和銷售、服務(wù)。1目標管理的定義及過程?定義：目標管理，是指上級和下級共同制定目標，通過下級自己的積極性，通過上下級協(xié)調(diào)來達到這些目標，并通過主要由下級對目標的完成情況進行自我評估，它是調(diào)動下屬積極性，鼓勵下屬創(chuàng)新，防止工作中出現(xiàn)內(nèi)部矛盾的目標和看似有目標卻根本沒有目標的一種管理方法。過程：1) 制定目標2) 明確組織的作用3) 執(zhí)行目標4) 評價成果5) 實行獎懲6) 制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)第三篇 組織第8章 組織設(shè)計1組織設(shè)計的任務(wù)和原則?1）組織設(shè)計的任務(wù)是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書a) 組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。b) 職務(wù)說明書簡單而明確地指出：該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責與權(quán)力，該職務(wù)在組織中與其他職務(wù)之間的區(qū)別與聯(lián)系，職務(wù)人員需具備的專業(yè)背景、知識結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗、管理能力等基本條件。（2）戰(zhàn)略的影響戰(zhàn)略發(fā)展有四個不同階段，每個階段應(yīng)有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：數(shù)量擴大階段——單一組織結(jié)構(gòu)；地區(qū)開拓階段——建立職能部門；縱向聯(lián)合發(fā)展階段——建立職能結(jié)構(gòu)；產(chǎn)品多樣化階段——建立產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)。不同的技術(shù)類型和公司結(jié)構(gòu)之間存在著明顯的相關(guān)性，而且組織的績效與技術(shù)和結(jié)構(gòu)之間的“適應(yīng)度”密切相關(guān)（4）組織規(guī)模與生命周期的影響大型組織與小型組織在組織上的區(qū)別：規(guī)范化程度、集權(quán)化程度、復(fù)雜化程度、人員結(jié)構(gòu)比率 組織生命周期各個階段的特點：a) 創(chuàng)業(yè)階段：小規(guī)模、非官僚制和非規(guī)范化b) 集合階段：偏重于集權(quán)制、欠規(guī)范c) 規(guī)范化階段：呈現(xiàn)官僚制特征d) 精細階段：僵化、衰退1 組織部門化的幾種基本形式比較分析？（1）職能部門化按照生產(chǎn)、財務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門優(yōu)點：216。 符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工學習的積極性216。 不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工216。 部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標的實現(xiàn)216。 有助于促進不同產(chǎn)品和服務(wù)項目間的合理競爭216。 有助于決策部門加強對企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導和調(diào)整216。 企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產(chǎn)品部門216。 部門中某些職能管理機構(gòu)的重復(fù)會導致管理費用的增加，同時也增加了總部對“多面手”級人才的監(jiān)督成本（3）地域部門化，按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動優(yōu)點：216。 地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策216。 企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制216。 打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，有多重指揮線216。管理層級，即組織層級，是由于組織任務(wù)存在的遞減性，從最高層的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了的一種層次。組織層級與組織幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，一種是扁平式的組織結(jié)構(gòu)，另一種是錐型式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。缺點：過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度，同時下屬也缺少提升機會。缺點：信息的傳遞速度慢，失真度高，增加了管理層之間的溝通難度和溝通成本，增加管理工作的復(fù)雜性。b) 分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。d) 管理實踐中不存在絕對的集權(quán)或是絕對的分權(quán)。 第9章 人力資源管理試比較管理人員內(nèi)部晉升與外部招聘的優(yōu)點和局限性？1）外部招聘，就是根據(jù)組織制定的標準和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工。優(yōu)勢：有利于調(diào)動員工的工作積極性有利于吸引外部人才有利于保證選聘工作的正確性有利于被聘者迅速展開工作劣勢：可能會導致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生可能會引起同事之間的矛盾2績效評估作用和程序？績效評估，組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進行考察、評估和測度的一種正式制度績效評估的作用表現(xiàn)在以下幾個方面：1) 為最佳決策提供重要的參考依據(jù)2) 為組織發(fā)展提供了重要的支持3) 為員工提供了一面有益的“鏡子”4) 為確定員工的工作報酬提供依據(jù)5) 為員工潛能的評價以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)績效評估的步驟：1) 確定特定的績效評估目標2) 確定考核責任者3) 評價業(yè)績4) 公布考核結(jié)果，交流考評意見5) 根據(jù)考評結(jié)論，將績效評估的結(jié)論備案 第10章 組織變革與組織文化2組織變革過程中可能遇到的阻力？如何克服這些阻力？組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時明確組織活動的內(nèi)容或重點，并據(jù)此對組織中的崗位、機構(gòu)以及結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，以適應(yīng)組織發(fā)展的要求。因此，任何組織變革都可能會遇到來自組織成員個人或群體因?qū)ψ兏锊淮_定后果的擔憂而引發(fā)的阻力。組織文化的功能：整合功能、適應(yīng)功能、導向功能、發(fā)展功能、持續(xù)功能組織文化的塑造途徑：a) 選擇合適的組織價值觀標準b) 強化員工的認同感c) 提煉定格d) 鞏固落實e) 在發(fā)展中不斷豐富和完善第四篇領(lǐng)導 第11章 領(lǐng)導概論2領(lǐng)導行為論的主要觀點？領(lǐng)導行為論試圖從研究領(lǐng)導者的行為特點與績效的關(guān)系，來尋找最有效的領(lǐng)導風格（1）密執(zhí)安大學的研究：由R?李克特及其同事在1947年開始進行，試圖比較群體效率如何隨領(lǐng)導者行為的變化而變化兩種不同的領(lǐng)導方式：216。 員工導向型——關(guān)心員工，有意識地培養(yǎng)與高績效的工作群體相關(guān)的人文因素，重視人際關(guān)系結(jié)論：員工導向的領(lǐng)導者與高的群體生產(chǎn)率和高滿意度正相關(guān)，而生產(chǎn)導向的領(lǐng)導者則與低的群體生產(chǎn)率和低滿意度正相關(guān)（2）俄亥俄州立大學的研究：兩個研究維度：– 關(guān)懷維度：領(lǐng)導者對員工以及領(lǐng)導者與追隨者之間的關(guān)系，對相互信任、尊重和友誼的關(guān)心– 定規(guī)維度：領(lǐng)導者構(gòu)建任務(wù)、明察群體之間的關(guān)系和明晰溝通渠道的傾向（3）管理方格論： 由布萊克和穆頓提出管理步驟：216。 以此為基礎(chǔ)，把分值標注在兩個維度坐標界面上，并在這兩個維度坐標軸上分別劃出9個等級，從而生成81種不同的領(lǐng)導類型216。四種領(lǐng)導行為：指導型領(lǐng)導；支持型領(lǐng)導；參與型領(lǐng)導；成就導向型領(lǐng)導。 成熟度——個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿，它包括工作成熟度和心理成熟度生命周期論提出任務(wù)行為和關(guān)系行為這兩種領(lǐng)導維度，并且將每種維度進行了細化，從而組合成四種具體的領(lǐng)導方式：216。 推銷型領(lǐng)導：（高任務(wù)—高關(guān)系），領(lǐng)導者同時提供指導行為與支持行為。 參與型領(lǐng)導：（低任務(wù)—高關(guān)系），領(lǐng)導者與下屬共同決策，領(lǐng)導者的主要角色是提供便利條件和溝通。 授權(quán)型領(lǐng)導：（低任務(wù)—低關(guān)系），領(lǐng)導者提供較少的指導或支持。馬斯洛(Abraham Maslow)提出該理論試圖回答決定人的行為的尚未得到滿足的需要有些什么內(nèi)容的問題需要層次論有兩個基本出發(fā)點a) 人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么還缺少什么，只有尚未滿足的需要能影響行為b) 人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)主要內(nèi)容：馬斯洛認為每個人其實都有五個層次的需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要(2)雙因素理論也叫“保健—激勵理論”，由美國心理學家弗雷德里克?赫茲伯格于五十年代后期提出這一理論的研究重點，是組織中個人與工作的關(guān)系問題影響人們行為的因素主要有兩類：a) 保健因素——與人們的不滿情緒有關(guān)的因素b) 激勵因素——與人們的滿意情緒有關(guān)的因素（3）成就需要理論由美國管理學家大衛(wèi)基礎(chǔ)在于：員工不是在真空中工作的，他們總是在進行比較，比較的結(jié)果對于他們在工作中的努力程度有影響員工選擇的與自己進行比較的參照類型有三種：a) “其他人”：包括在本組織中從事相似工作的其他人以及別的組織中與自己能力相當?shù)耐惾薭) “制度”：指組織中的工資政策與程序以及這種制度的運作c) “自我”：指自己在工作中付出與所得的比率2) 期望理論，認為只有當人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取特定的行動。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，強化可以分為兩大類型a) 正強化 ：獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)b) 負強化：懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾第13章 溝通2有效溝通的障礙，如何消除障礙實現(xiàn)有效溝通？有效溝通，簡單的說就是傳遞和交流信息的可靠性和準確性高，它還表示組織對內(nèi)外噪音的抵抗能力強，溝通的有效性和組織的智能是連在一起的，溝通的有效性越明顯，則說明組織智能越高。（2）衡量績效a) 通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性b) 確定適宜的衡量頻度c) 建立信息反饋系統(tǒng)（3）糾正偏差找出偏差產(chǎn)生的主要原因，確定糾偏措施的實施對象：人員、部門、對象。及時糾偏，要求管理人員及時掌握能夠反映偏差產(chǎn)生及其嚴重程度的信息。適度控制要注意以下幾個方面的問題：a) 防止控制過多或控制不足b) 處理好全面控制與重點控制的關(guān)系c) 使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益3) 客觀控制控制工作應(yīng)該針對企業(yè)的實際狀況，采取必要的糾偏措施，或促進企業(yè)活動沿著原先的軌道繼續(xù)前進客觀的控制源于對企業(yè)經(jīng)營活動狀況及其變化的客