【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 事業(yè)部型 的缺點(diǎn) ?各部門負(fù)責(zé)人建立獨(dú)立王國(guó)，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部門內(nèi)。 ?雖然產(chǎn)品不同亦非所有的職能都不能共享，如人事、財(cái)務(wù)、信息設(shè)施服務(wù)等職能在不同產(chǎn)品部下復(fù)制會(huì)造成資源浪費(fèi)。 醫(yī)療器件 研發(fā) 電子元件 打印機(jī) 研發(fā) 生產(chǎn) 生產(chǎn) 銷售 銷售 總經(jīng)理 財(cái)務(wù)部 人力資源部 23 各種項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)比較 組織形式 職能形式 矩陣式 項(xiàng)目單列式 項(xiàng)目特征 弱矩陣 平衡矩陣 強(qiáng)矩陣 項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限 很少或沒有 有限 從小到中等 從中等到大 很高至全權(quán) 組織中全職在項(xiàng)目上工作人員的百分比 幾乎沒有 0~25 15~60 50~59 85~100 項(xiàng)目經(jīng)理投入時(shí)間 兼職 兼職 全職 全職 全職 項(xiàng)目經(jīng)理常用頭銜 項(xiàng)目協(xié)調(diào)員 /項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo) 項(xiàng)目協(xié)調(diào)人 /項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 項(xiàng)目經(jīng)理 / 項(xiàng)目主任 項(xiàng)目經(jīng)理 / 計(jì)劃經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 / 計(jì)劃經(jīng)理 項(xiàng)目管理行政人員投入項(xiàng)目的時(shí)間 少量 少量 兼職 全職 全職 24 選擇項(xiàng)目組織形式的參考因素 項(xiàng)目組織形式 項(xiàng)目性質(zhì) 項(xiàng)目數(shù)量 項(xiàng)目管理人員 水平 企業(yè)專業(yè)人員（數(shù)量，素質(zhì)） 項(xiàng)目周期 職能式 小型、簡(jiǎn)單項(xiàng)目 較多、單一 較低 數(shù)量適中，素質(zhì)要求不高 項(xiàng)目早期 弱矩陣 中小型、簡(jiǎn)單項(xiàng)目 較少 一般 數(shù)量適中，素質(zhì)要求一般 項(xiàng)目早期，規(guī)劃設(shè)計(jì)階段 強(qiáng)矩陣 多部門、大中型、復(fù)雜項(xiàng)目 較多 較高 數(shù)量適中，素質(zhì)要求較高 施工階段 項(xiàng)目單列式 中小型、復(fù)雜項(xiàng)目 較多 較高 數(shù)量要求較多，素質(zhì)要求一般 交工階段 25 ? 例如對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目質(zhì)量和項(xiàng)目成本控制的要求。這種壓力意味著組織在各種要求之間需要一種權(quán)利的平衡。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權(quán)的結(jié)構(gòu) 條件二：環(huán)境對(duì)項(xiàng)目存在兩種或更多的重要要求 ? 頻繁的外部變化和部門之間的高度依存，要求無(wú)論在縱向還是在橫向方面都要有大量的協(xié)調(diào)與信息處理。 條件三 :組織的環(huán)境條件是復(fù)雜和不確定的 ? 該組織通常是中等規(guī)模 ,擁有中等數(shù)量的產(chǎn)品線或項(xiàng)目。在不同產(chǎn)品和項(xiàng)目共同靈活地使用人員和設(shè)備方面，組織有很大壓力。比如，組織并不足夠大，不能為每個(gè)項(xiàng)目安排專職的工程師，于是工程師以兼任的形式被指派為產(chǎn)品或項(xiàng)目服務(wù)。 條件一：項(xiàng)目之間存在共享稀缺資源的壓力 矩陣式結(jié)構(gòu)的條件 新世界北京這三個(gè)方面的條件都存在。 26 組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目的成功度 建設(shè)性 開發(fā)性 合計(jì) 職能負(fù)責(zé)結(jié)構(gòu) 74 80 154 弱矩陣結(jié)構(gòu) 148 150 298 平衡矩陣結(jié)構(gòu) 135 97 232 強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu) 395 158 553 項(xiàng)目負(fù)責(zé)結(jié)構(gòu) 161 86 247 技術(shù)發(fā)揮： 職能結(jié)構(gòu)與弱矩陣成功率 50％以上，平衡矩陣 70％，強(qiáng)矩陣與項(xiàng)目負(fù)責(zé)制 80％。 成本控制： 弱矩陣成功率小于 25％，項(xiàng)目負(fù)責(zé)制大于 50％。 國(guó)內(nèi)外關(guān)于不同項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)組織效率的研究表明 :強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)無(wú)論是在建設(shè)性或開發(fā)性項(xiàng)目中都是最有效的。 對(duì)近 1500名項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行訪談，了解不同項(xiàng)目管理方式對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作有效性的影響，得出以上結(jié)論。 27 導(dǎo)讀 問題回顧 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型 標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒 新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案 各部門主要職責(zé) 實(shí)施建議 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)類型 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法 新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則 28 傳統(tǒng)的基于職能的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 組織設(shè)計(jì)參數(shù) 組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 組織設(shè)計(jì)模式 職能模塊確定 合理設(shè)置崗位 即：組織通過實(shí)際的經(jīng)營(yíng)程序所要尋求的結(jié)果和組織實(shí)際上要做什么。包括：財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)和戰(zhàn)略業(yè)績(jī)指標(biāo)。 指的是影響組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的環(huán)境因素與管理因素。包括組織資源的獲取和組織資源的利用。 職能模式：按職能來(lái)組織部門分工的組織形式 矩陣模式：按照職能組織業(yè)務(wù)活動(dòng)，以及按產(chǎn)品組合業(yè)務(wù)活動(dòng)的方式結(jié)合起來(lái)運(yùn)用的一種組織設(shè)計(jì)形式 將組織職能按一定類型分解為若干的執(zhí)行模塊，每個(gè)模塊擔(dān)負(fù)組織的一項(xiàng)或多項(xiàng)職能發(fā)揮的職責(zé)。分基本模塊和延伸模塊 崗位設(shè)置的目標(biāo)是保證組織職能發(fā)揮的全面性、準(zhǔn)確性。就是職能模塊內(nèi)，按照基本業(yè)務(wù)項(xiàng)目、延伸業(yè)務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行崗位細(xì)分化設(shè)置。檢驗(yàn)職能完成途徑，尋找崗位設(shè)置盲區(qū)。 組織看成是由一系列工作崗位構(gòu)成的系統(tǒng)，設(shè)計(jì)時(shí)按專業(yè)化分工原則，先把系統(tǒng)中的全部活動(dòng)劃分成許多崗位（職能），然后組成系統(tǒng)。 ?任務(wù)條塊分割 ,忽視企業(yè)整體目標(biāo)，容易造成部門本位主義。 ?機(jī)構(gòu)臃腫，流程復(fù)雜，效率低。 ?在快速變化的組織環(huán)境中應(yīng)變能力差。 29 業(yè)務(wù)流程本身的調(diào)整優(yōu)化 組織環(huán)境及行業(yè)分析 部門和崗位職責(zé)的調(diào)整 建立合理的考核激勵(lì)機(jī)制 包括流程的整合，刪除，分散，調(diào)整，延伸以及業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)方式的轉(zhuǎn)變。 對(duì)企業(yè)存在的組織環(huán)境和行業(yè)情況分析中總結(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般原則和特殊特征。 進(jìn)行職能分解，明確了各部門在價(jià)值創(chuàng)造的地位和作用，樹立了以“顧客”為中心的指導(dǎo)思想，部門的職能將更主要是提供服務(wù)。 考核激勵(lì)機(jī)制要能調(diào)動(dòng)每個(gè)部門、崗位和個(gè)人的積極性，既要能有利于提高單個(gè)業(yè)務(wù)流程的效率和效益，又要有利于保證整體流程的順暢運(yùn)行。 基于流程的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是按照價(jià)值鏈（主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程）進(jìn)行的。 ?價(jià)值鏈?zhǔn)沟酶鳝h(huán)節(jié)變成上下游的關(guān)系，互為客戶，這樣便于考核，便于檢查。 ?企業(yè)的管理流程是以顧客為導(dǎo)向而設(shè)置的，這樣的流程將給企業(yè)帶來(lái)最大的經(jīng)濟(jì)效益，給顧客帶來(lái)最好的服務(wù)。 ?根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程（價(jià)值鏈）配一些支持和服務(wù)部門，為主導(dǎo)流程服務(wù)。 30 直線業(yè)務(wù)層 我們可以將新世界北京的業(yè)務(wù)流程活動(dòng)分為三個(gè)層次：直線業(yè)務(wù)層、控制層和管理協(xié)調(diào)層 規(guī)劃設(shè)計(jì) 施工建設(shè) 銷售 物業(yè)管理 招投標(biāo)、采購(gòu) 計(jì)劃預(yù)算 人力資源 財(cái)務(wù)管理 行政管理 前期開發(fā) 設(shè)計(jì)方案論證 管理協(xié)調(diào)層 控制層 新世界北京企業(yè)活動(dòng)價(jià)值鏈 31 流程中相近似的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)構(gòu)成部門 前期規(guī)劃 設(shè)計(jì) 施工 銷售 售后服務(wù) 前期部 設(shè)計(jì)部 工程部 銷售部 物業(yè)管理公司 行政部 財(cái)務(wù)部 人力資源部 計(jì)劃預(yù)算部 招標(biāo)采購(gòu) 32 職能分解 職能分解定義：在基本職能設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，將企業(yè)應(yīng)該具備的各項(xiàng)基本職能細(xì)化為獨(dú)立的、可操作的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)。 職能分解示例（法律事務(wù)部職能分解） 一級(jí)職能 二級(jí)職能 三級(jí)職能 法務(wù)管理 經(jīng)營(yíng)決策的法律風(fēng)險(xiǎn)防范 涉及企業(yè)業(yè)務(wù)的法律、法規(guī)收集與更新 合同法務(wù)管理 涉及企業(yè)的立法動(dòng)態(tài)跟蹤 法務(wù)咨訊管理 涉及企業(yè)的司法狀態(tài)與發(fā)展趨勢(shì)把握 訴訟管理 法律培訓(xùn) 目的： 明確界定部門功能 區(qū)分橫向部門間邊界 梳理管理思路 設(shè)定業(yè)務(wù)活動(dòng)。 基本要求： 業(yè)務(wù)活動(dòng)的獨(dú)立性； 業(yè)務(wù)活動(dòng)的操作性； 避免重復(fù)； 避免脫節(jié)。 33 導(dǎo)讀 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型 標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒 新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案 各部門主要職責(zé) 實(shí)施建議 標(biāo)桿企業(yè)：萬(wàn)科、首創(chuàng)置業(yè)等 新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則 34 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo) 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 招標(biāo)采購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)小組 銷售總監(jiān) 總經(jīng)理助理 項(xiàng)目拓展部 客戶服務(wù)中心 物業(yè)公司 遺留問題小組 成本管理部 財(cái)務(wù)部 總經(jīng)理辦公室 （含人力資源） 工程管理部 設(shè)計(jì)部 銷售中心 (含市場(chǎng)部、銷售部) 星園項(xiàng)目經(jīng)理部 設(shè)計(jì)總監(jiān) 工程總監(jiān) 青青家園項(xiàng)目經(jīng)理部 天秀項(xiàng)目經(jīng)理部 成立專業(yè)招標(biāo)采購(gòu)小組負(fù)責(zé)大宗采購(gòu)，并由總經(jīng)理直接管理。 北京萬(wàn)科企業(yè)有限公司組織結(jié)構(gòu)圖 萬(wàn)科總部的管理采取集團(tuán)下按地區(qū)劃分的事業(yè)部制（子公司制）模式運(yùn)作?？偛扛叨燃瘷?quán)，統(tǒng)一管理財(cái)務(wù)、人力、項(xiàng)目決策、信息流等。 項(xiàng)目拓展部： 負(fù)責(zé)研究城市的規(guī)劃發(fā)展、基礎(chǔ)設(shè)施、宏觀經(jīng)濟(jì)、房地產(chǎn)市場(chǎng)走勢(shì)、人口變化