【正文】 法律培訓(xùn) 目的： 明確界定部門功能 區(qū)分橫向部門間邊界 梳理管理思路 設(shè)定業(yè)務(wù)活動。 ?根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程（價值鏈）配一些支持和服務(wù)部門，為主導(dǎo)流程服務(wù)。 ?價值鏈?zhǔn)沟酶鳝h(huán)節(jié)變成上下游的關(guān)系，互為客戶，這樣便于考核，便于檢查。 考核激勵機制要能調(diào)動每個部門、崗位和個人的積極性，既要能有利于提高單個業(yè)務(wù)流程的效率和效益，又要有利于保證整體流程的順暢運行。 對企業(yè)存在的組織環(huán)境和行業(yè)情況分析中總結(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一般原則和特殊特征。 ?在快速變化的組織環(huán)境中應(yīng)變能力差。 ?任務(wù)條塊分割 ,忽視企業(yè)整體目標(biāo)，容易造成部門本位主義。檢驗職能完成途徑，尋找崗位設(shè)置盲區(qū)。分基本模塊和延伸模塊 崗位設(shè)置的目標(biāo)是保證組織職能發(fā)揮的全面性、準(zhǔn)確性。包括組織資源的獲取和組織資源的利用。包括：財務(wù)業(yè)績指標(biāo)和戰(zhàn)略業(yè)績指標(biāo)。 對近 1500名項目經(jīng)理進(jìn)行訪談，了解不同項目管理方式對項目運作有效性的影響，得出以上結(jié)論。 成本控制： 弱矩陣成功率小于 25％，項目負(fù)責(zé)制大于 50％。 條件一：項目之間存在共享稀缺資源的壓力 矩陣式結(jié)構(gòu)的條件 新世界北京這三個方面的條件都存在。在不同產(chǎn)品和項目共同靈活地使用人員和設(shè)備方面，組織有很大壓力。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權(quán)的結(jié)構(gòu) 條件二：環(huán)境對項目存在兩種或更多的重要要求 ? 頻繁的外部變化和部門之間的高度依存，要求無論在縱向還是在橫向方面都要有大量的協(xié)調(diào)與信息處理。 醫(yī)療器件 研發(fā) 電子元件 打印機 研發(fā) 生產(chǎn) 生產(chǎn) 銷售 銷售 總經(jīng)理 財務(wù)部 人力資源部 23 各種項目組織結(jié)構(gòu)比較 組織形式 職能形式 矩陣式 項目單列式 項目特征 弱矩陣 平衡矩陣 強矩陣 項目經(jīng)理權(quán)限 很少或沒有 有限 從小到中等 從中等到大 很高至全權(quán) 組織中全職在項目上工作人員的百分比 幾乎沒有 0~25 15~60 50~59 85~100 項目經(jīng)理投入時間 兼職 兼職 全職 全職 全職 項目經(jīng)理常用頭銜 項目協(xié)調(diào)員 /項目領(lǐng)導(dǎo) 項目協(xié)調(diào)人 /項目負(fù)責(zé)人 項目經(jīng)理 / 項目主任 項目經(jīng)理 / 計劃經(jīng)理 項目經(jīng)理 / 計劃經(jīng)理 項目管理行政人員投入項目的時間 少量 少量 兼職 全職 全職 24 選擇項目組織形式的參考因素 項目組織形式 項目性質(zhì) 項目數(shù)量 項目管理人員 水平 企業(yè)專業(yè)人員（數(shù)量，素質(zhì)） 項目周期 職能式 小型、簡單項目 較多、單一 較低 數(shù)量適中，素質(zhì)要求不高 項目早期 弱矩陣 中小型、簡單項目 較少 一般 數(shù)量適中，素質(zhì)要求一般 項目早期，規(guī)劃設(shè)計階段 強矩陣 多部門、大中型、復(fù)雜項目 較多 較高 數(shù)量適中，素質(zhì)要求較高 施工階段 項目單列式 中小型、復(fù)雜項目 較多 較高 數(shù)量要求較多，素質(zhì)要求一般 交工階段 25 ? 例如對項目進(jìn)度、項目質(zhì)量和項目成本控制的要求。 ?事業(yè)部型 的缺點 ?各部門負(fù)責(zé)人建立獨立王國，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部門內(nèi)。 ?提高企業(yè)的靈活性和適應(yīng)性。 ?相對獨立的分權(quán)組織，實行自主經(jīng)營。 ?事業(yè)部型 的結(jié)構(gòu)適用于 ?各事業(yè)部具有自己特點的開發(fā)項目或區(qū)域。 ?缺乏穩(wěn)定性，組織關(guān)系和信息流復(fù)雜，對項目負(fù)責(zé)人的要求較高。 ?打破傳統(tǒng)以權(quán)利為中心的思想，樹立以任務(wù)為中心的思想，實現(xiàn)集權(quán)和分權(quán)的較優(yōu)結(jié)合。 ?有效利用資源，專業(yè)人員和設(shè)備能充分利用，任務(wù)完成就解散回到各自原部門。 ?共享的人力資源。 ?對創(chuàng)新的要求，技術(shù)發(fā)展迅速，需要一個專業(yè)技能支持。 ?按功能劃分部門容易導(dǎo)致有關(guān)人員重視方法和手段而忽視目的和成果； ?中層管理者的積極性不能發(fā)揮而產(chǎn)生推諉、扯皮等消極現(xiàn)象，嚴(yán)重影響企業(yè)的效益和整體實力。 ?按功能劃分部門，可避免人力和物力資源的重復(fù)配置，符合專業(yè)化分工的原則，有利于專業(yè)化技能的不斷提高和有效利用 。 直線型組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 班組一 班組二 班組三 20 ?部門設(shè)置 ?由于生產(chǎn)力的發(fā)展、技術(shù)的進(jìn)步和專業(yè) 化分工的結(jié)果，企業(yè)中開始出現(xiàn)專業(yè)職能 人員和相應(yīng)部門，在自己專業(yè)職能范圍內(nèi) 擁有直接指揮下級工作部門的權(quán)利。 ?直線型 的缺點 ?組織規(guī)模較大的情況下，所有的管理職能集中由一人承擔(dān)，往往由于個人的知識及能力有限而感到難以應(yīng)付，顧此失彼，可能發(fā)生較多失誤。 ?沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型組織或現(xiàn)場作業(yè)管理。 18 導(dǎo)讀 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計緯度 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法及類型 標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒 新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案 各部門主要職責(zé) 實施建議 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法 新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則 19 ?部門設(shè)置 ?直線型： 源于軍隊的組織指揮系統(tǒng)， 組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列， 各級主管擁有對所屬下級直接的一切 職權(quán)，組織中每個人只有一個上司， 只能向一個直接上級匯報。 戰(zhàn)略化 項目的開發(fā)不再是一個獨立的事件，而是要將之放入企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略中去考慮。 差異化 研究消費者行為 偏好，開發(fā)適銷對路的產(chǎn)品，研究細(xì)分市場，形成自己獨特的他人無法模仿復(fù)制的產(chǎn)品特征和競爭優(yōu)勢。目前行業(yè)中大魚吃小魚的態(tài)勢已然顯現(xiàn)，快魚吃慢魚也是早晚的事。 預(yù)測總結(jié)行業(yè)的將來發(fā)展趨勢 ， 就可以通過我們的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整及優(yōu)化 ， 對相應(yīng)的能力進(jìn)行培養(yǎng)和儲備 ， 以便在將來的競爭中占據(jù)有利位置 。這個特點對整個房地產(chǎn)項目組織的運行、控制以及各參與者的組織行為等均有重大的影響。 項目暫時性 生產(chǎn)環(huán)節(jié)多 高風(fēng)險 ?項目結(jié)束或相應(yīng)的任務(wù)完成后，項目組織就會解散或重新構(gòu)成其他的項目組織。目前房地產(chǎn)業(yè)的競爭十分激烈，市場瞬息萬變，風(fēng)險較高。 16 房地產(chǎn)行業(yè)特點二 ?從投資評估，到營銷策劃、規(guī)劃設(shè)計、工程建設(shè)、物業(yè)管理，房地產(chǎn)項目的開發(fā)過程環(huán)節(jié)較多，而且每個環(huán)節(jié)互相制約，因此，應(yīng)強調(diào)對過程的控制。 產(chǎn)品生產(chǎn)周期長 ?房地產(chǎn)項目從投資決策到項目施工入伙，短則一、二年，長則三四年，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期比較長。所以房地產(chǎn)企業(yè)對資金的控制應(yīng)高度集中。 工作中 問題解決 難易程度 工作易變性程度 １ 常規(guī)型 ２ 工程型 ３ 工藝型 ４ 非常規(guī)型 目前新世界北京在協(xié)調(diào)和控制的方式和應(yīng)用方面還有待完善的地方，應(yīng)該適當(dāng)?shù)募瘷?quán)管理，改進(jìn)溝通方式和機制，強化協(xié)調(diào)和控制能力。特別是新世界北京組建項目管理中心后，公司資源尚未完全整合，如何理順企業(yè)的各項職責(zé)和職能，并通過有效的管理過程（計劃、組織、控制、溝通工作）達(dá)到內(nèi)部管理的規(guī)范化是這一階段的重點 創(chuàng)造性 指明方向 內(nèi)部資源增加 提高項目工作 危機：需要領(lǐng)導(dǎo) 危機：需要恢復(fù)活力 危機：需要解決官僚作風(fēng) 危機：需要加強計劃與控制 提高效率，小公司思維 繼續(xù)成熟 衰退 １，創(chuàng)業(yè)階段 ２，集體化階段 ３，規(guī)范化階段 ４，精細(xì)化階段 組織規(guī)模 13 影響組織設(shè)計的相關(guān)變量：技術(shù) 技術(shù)： 使組織的投入變成組織產(chǎn)出的工具、技能、行動和工作程序。有必要提高相應(yīng)職能人員比例。 即每個主管的下屬人數(shù)增加，組織的層數(shù)降低，同時組織效率增加。 北京房地產(chǎn)企業(yè)員工人數(shù)統(tǒng)計 新世界北京屬于大中型房地產(chǎn)企業(yè) 管理幅度不合理，中層和基層管理幅度偏小，因人設(shè)崗和副職職位偏多。組織的規(guī)模直接影響到 組織形狀，而組織的形狀是由管理幅度決定的。 三，不可忽視企業(yè)中少部分人的因循守舊，個人及部門本位主義對企業(yè)變革的阻礙作用。 10 人員與文化對組織的影響 一，大部分新世界北京的員工對有利于組織的變革是支持的。 ?建筑設(shè)計單位 ?景觀設(shè)計公司 ?。 ?銷售代理公司 ?廣告代理公司 ?。 這就要求新世界北京必須建立一支具有專業(yè)技能和良好應(yīng)變能力的組織隊伍。 隨著環(huán)境不確定性增加，計劃和預(yù)測是必要的，能夠減少外部變化的負(fù)面影響。 目前的項目管理中心由幾個公司組合而成，形似有機性結(jié)構(gòu) ,但組織結(jié)構(gòu)分散 ,內(nèi)部機理不健全。 計劃導(dǎo)向。 部門少，外聯(lián)少。 有一些計劃。 部門多，外聯(lián)多。 強化的計劃和預(yù)測。 部門多，專業(yè)化高 ,廣泛的外聯(lián)。 業(yè)務(wù)導(dǎo)向。 部門少。