組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)(五)-文庫(kù)吧資料
2025-06-01 13:40本頁(yè)面
【正文】 利潤(rùn)指標(biāo)加以控制 ，使他們的產(chǎn)品流量與波動(dòng)需求相適應(yīng)。 在這種形式的組織結(jié)構(gòu)中，自治分部在不同的、明確劃定的市場(chǎng)中，通過(guò)協(xié)調(diào)從供給者到消費(fèi)者的流量，使生產(chǎn)和銷(xiāo)售一體化，從而使生產(chǎn)和市場(chǎng)需求建立密切聯(lián)系。在各分部之下，則有會(huì)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、運(yùn)輸?shù)嚷毮芴帯? 杜邦公司經(jīng)過(guò)周密的分析，提出了一系列組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則，創(chuàng)造了一個(gè) 多分部的組織結(jié)構(gòu) 。 繼續(xù)保持那種使高層管理人員陷入日常經(jīng)營(yíng)、不去預(yù)測(cè)需求和適應(yīng)市場(chǎng)變化的組織結(jié)構(gòu)形式，顯然是錯(cuò)誤的 。 尤其是 1920年夏到 1922年春，市場(chǎng)需求突然下降，使許多企業(yè)出現(xiàn)了所謂存貨危機(jī)。這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是 由于公司的原有組織對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)缺乏適應(yīng)力 。 杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的 大幅度擴(kuò)展 ，以后逐步走向 多角化經(jīng)營(yíng) ，使組織結(jié)構(gòu)遇到了嚴(yán)重問(wèn)題。第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國(guó)軍隊(duì) 40%的火藥來(lái)自杜邦公司。 由于在集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的管理體制下， 權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專(zhuān)業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展。執(zhí)行委員會(huì)作出的預(yù)測(cè)與決策，一方面要依據(jù)發(fā)展部提供的廣泛的數(shù)據(jù)，另一方面要依據(jù)來(lái)自各部門(mén)詳盡報(bào)告，各生產(chǎn)部門(mén)和職能部門(mén)必須按月按年向執(zhí)委會(huì)報(bào)告工作。對(duì)于各種問(wèn)題的決議，一般采取投票、多數(shù)贊成通過(guò)的方法，權(quán)力高度集中于執(zhí)行委員會(huì)。在這些職能部門(mén)之上，是一個(gè)高度集中的總辦事處，控制銷(xiāo)售、采購(gòu)、制造、人事等工作。公司拋棄了當(dāng)時(shí)美國(guó)流行的體制，建立了預(yù)測(cè)、長(zhǎng)期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方式。在董事會(huì)閉會(huì)期間，大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會(huì)行使，董事長(zhǎng)兼任執(zhí)行委員會(huì)主席。 在美國(guó)，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的公司。 正當(dāng)公司瀕臨危機(jī)，無(wú)人敢接重任、家族擬將公司出賣(mài)給別人的時(shí)候，三位堂兄弟出來(lái)力挽家威，他們不僅具有管理大企業(yè)的豐富知識(shí)，而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機(jī)械行業(yè)中采用先進(jìn)管理方法的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有的還請(qǐng)?zhí)├债?dāng)過(guò)顧問(wèn)。 他試圖承襲其伯父的作風(fēng)經(jīng)營(yíng)公司，也采取絕對(duì)的控制，親自處理細(xì)枝末節(jié)，親自拆信復(fù)函，但他終于陷入公司的錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾之中。亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。直到 72歲時(shí)，亨利仍不要
教學(xué)課件相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1