組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)(五)-閱讀頁
2025-06-16 13:40本頁面
【正文】 政策。這使杜邦公司得以在 20世紀(jì) 20年代建立起美國(guó)第一個(gè)人造絲工廠，以后又控制了賽璐珞生產(chǎn)的 75%～ 100%,壟斷了合成氨，而且在 30年代后，杜邦公司還能以新的戰(zhàn)略參加競(jìng)爭(zhēng)，那就是致力于發(fā)展新產(chǎn)品，壟斷新的化學(xué)產(chǎn)品生產(chǎn)。 4.“ 三頭馬車式 ” 的體制 杜邦公司的執(zhí)行委員會(huì)和多分部的管理結(jié)構(gòu)，是在不斷對(duì)集權(quán)和分權(quán)進(jìn)行調(diào)整的情況下去適應(yīng)需要的。 ? 60年代以后，杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)又發(fā)生了一次重大的變更，這就是建立起了“ 三頭馬車式 ” 的組織體制 。 60年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題：過去許多產(chǎn)品的專利權(quán)紛紛期滿，在市場(chǎng)上受到日益增多的競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)；道氏化學(xué)、孟山都、美國(guó)人造絲、聯(lián)合碳化物以及一些大石油化工公司相繼成了它的勁敵。再加上它掌握了多年的通用汽車公司 10億多美元的股票被迫出售，美國(guó)橡膠公司轉(zhuǎn)到了洛克菲勒手下，公司又歷來沒有強(qiáng)大的金融后盾，真可謂四面楚歌，危機(jī)重重。公司新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是：運(yùn)用獨(dú)特的技術(shù)情報(bào)，選取最佳銷路的商品，強(qiáng)力開拓國(guó)際市場(chǎng)；發(fā)展傳統(tǒng)特長(zhǎng)商品，開發(fā)新的產(chǎn)品品種，穩(wěn)住國(guó)內(nèi)勢(shì)力范圍，爭(zhēng)取巨額利潤(rùn)。有了新的經(jīng)營(yíng)方針，還必須有相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)作為保證。 1971年，科普蘭又出讓了董事長(zhǎng)的職務(wù)。一方面，杜邦公司是美國(guó)典型的家族公司，公司幾乎有一條不成文的法律，即非杜邦家族的人不能擔(dān)任最高管理職務(wù)?，F(xiàn)在這些慣例卻被大刀闊斧地砍去，不能不說是一個(gè)重大的改革，雖然杜邦公司一直由家族力量控制，但是董事會(huì)中的家族成員比例越來越少。 另一方面，在當(dāng)代，企業(yè)結(jié)構(gòu)日益龐大，業(yè)務(wù)活動(dòng)非常復(fù)雜，最高領(lǐng)導(dǎo)層工作十分繁重，環(huán)境的變化速度越來越快，管理所需的知識(shí)越來越高深，只有實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)，才能作出滿意的決策 ?？破仗m說 :“ 三頭馬車式 ” 的集團(tuán)體制，是今后經(jīng)營(yíng)世界性大規(guī)模企業(yè)不得不采取的安全措施 ” 。過去，杜邦公司是向聯(lián)合碳化物公司購(gòu)買乙炔生產(chǎn)合成橡膠等產(chǎn)品，現(xiàn)在，它自己開始廉價(jià)生產(chǎn)，使聯(lián)合碳化物不得不關(guān)閉乙炔工廠。 所以，可以毫不夸張地說，杜邦公司成功的秘訣， 首先在于使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置適應(yīng)需要，即適應(yīng)生產(chǎn)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、市場(chǎng)情況等各方面的需要。 思考參考題： 適應(yīng)環(huán)境變化 的？ 組織結(jié)構(gòu)的演變 ，即其 組織結(jié)構(gòu)的模式及各種模式的優(yōu)勢(shì)和局限。
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