組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)(五)-文庫(kù)吧在線文庫(kù)
【正文】 革 美國(guó) 杜邦公司 （ Du Pont Company） 是世界上最大的化學(xué)品生產(chǎn)公司，建立至今已近 200年。 亨利 是伊雷內(nèi)的兒子，軍人出身，由于接任公司以后完全是一套軍人派頭，所以人稱(chēng) “ 亨利將軍 ” 。 在亨利的時(shí)代，這種單人決策式的經(jīng)營(yíng)基本上是成功的。 1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，兩位副董事長(zhǎng)和秘書(shū)兼財(cái)務(wù)長(zhǎng)終于相繼累死，這不僅是由于他們的體力不勝負(fù)荷，還由于 當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)方式已與時(shí)代不相適應(yīng)。在管理職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷(xiāo)售、采購(gòu)、基本建設(shè)投資和運(yùn)輸?shù)嚷毮懿块T(mén)。 20世紀(jì)初，杜邦公司生產(chǎn)的五種炸藥占當(dāng)時(shí)全美總產(chǎn)量的 64%～ 74%，生產(chǎn)的無(wú)煙軍用火藥則占 100%。這使人們認(rèn)識(shí)到：企業(yè)需要一種能力，即易于根據(jù)市場(chǎng)需求的變化改變商品流量的能力。這些以中層管理人員為首的分部，通過(guò)直線組織管理其職能活動(dòng)。 ? 60年代以后，杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)又發(fā)生了一次重大的變更，這就是建立起了“ 三頭馬車(chē)式 ” 的組織體制 。有了新的經(jīng)營(yíng)方針，還必須有相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)作為保證。 另一方面，在當(dāng)代，企業(yè)結(jié)構(gòu)日益龐大，業(yè)務(wù)活動(dòng)非常復(fù)雜，最高領(lǐng)導(dǎo)層工作十分繁重，環(huán)境的變化速度越來(lái)越快，管理所需的知識(shí)越來(lái)越高深，只有實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)，才能作出滿(mǎn)意的決策 。 思考參考題： 適應(yīng)環(huán)境變化 的？ 組織結(jié)構(gòu)的演變 ，即其 組織結(jié)構(gòu)的模式及各種模式的優(yōu)勢(shì)和局限。過(guò)去，杜邦公司是向聯(lián)合碳化物公司購(gòu)買(mǎi)乙炔生產(chǎn)合成橡膠等產(chǎn)品，現(xiàn)在，它自己開(kāi)始廉價(jià)生產(chǎn)，使聯(lián)合碳化物不得不關(guān)閉乙炔工廠。一方面，杜邦公司是美國(guó)典型的家族公司，公司幾乎有一條不成文的法律，即非杜邦家族的人不能擔(dān)任最高管理職務(wù)。再加上它掌握了多年的通用汽車(chē)公司 10億多美元的股票被迫出售，美國(guó)橡膠公司轉(zhuǎn)到了洛克菲勒手下，公司又歷來(lái)沒(méi)有強(qiáng)大的金融后盾，真可謂四面楚歌，危機(jī)重重。這使杜邦公司得以在 20世紀(jì) 20年代建立起美國(guó)第一個(gè)人造絲工廠，以后又控制了賽璐珞生產(chǎn)的 75%～ 100%,壟斷了合成氨，而且在 30年代后，杜邦公司還能以新的戰(zhàn)略參加競(jìng)爭(zhēng)，那就是致力于發(fā)展新產(chǎn)品，壟斷新的化學(xué)產(chǎn)品生產(chǎn)。在執(zhí)行委員會(huì)下，除了設(shè)立由副董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)力和咨詢(xún)兩個(gè)總部外，還按各產(chǎn)品種類(lèi) 設(shè)立分部，而不是采取通常的職能式組織 如生產(chǎn)、銷(xiāo)售、采購(gòu)
教學(xué)課件相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1