組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)(五)-文庫吧
2025-04-27 13:40 本頁面
【正文】 助；任職期間，他親自寫的信不下 25萬封。 ? 但是，正因?yàn)檫@樣，亨利死后，繼承者的經(jīng)營終于崩潰了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。亨利是與公司一起成長的，而 尤金 一下子登上舵位，缺乏經(jīng)驗(yàn)，暈頭轉(zhuǎn)向。 他試圖承襲其伯父的作風(fēng)經(jīng)營公司，也采取絕對的控制，親自處理細(xì)枝末節(jié)，親自拆信復(fù)函，但他終于陷入公司的錯綜復(fù)雜的矛盾之中。 1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，兩位副董事長和秘書兼財(cái)務(wù)長終于相繼累死，這不僅是由于他們的體力不勝負(fù)荷，還由于 當(dāng)時的經(jīng)營方式已與時代不相適應(yīng)。 正當(dāng)公司瀕臨危機(jī)，無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時候，三位堂兄弟出來力挽家威，他們不僅具有管理大企業(yè)的豐富知識，而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機(jī)械行業(yè)中采用先進(jìn)管理方法的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有的還請?zhí)├债?dāng)過顧問。他們果斷地拋棄了 “ 亨利將軍 ” 的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設(shè)計(jì)了一個集團(tuán)式經(jīng)營的管理體制。 在美國，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團(tuán)式經(jīng)營的公司。 集團(tuán)式經(jīng)營最主要的特點(diǎn)是建立了 “ 執(zhí)行委員會 ” ，隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會之下，是公司的最高管理機(jī)構(gòu)。在董事會閉會期間，大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會行使，董事長兼任執(zhí)行委員會主席。 1918年時，執(zhí)行委員會有 10個委員、6個部門主管、 94個助理，高級經(jīng)營者年齡大多在 40歲以下。公司拋棄了當(dāng)時美國流行的體制，建立了預(yù)測、長期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷售、采購、基本建設(shè)投資和運(yùn)輸?shù)嚷毮懿块T。在這些職能部門之上，是一個高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、制造、人事等工作。 ? 執(zhí)行委員會每周召開一次會議，聽取情況匯報(bào)，審閱業(yè)務(wù)報(bào)告，審查投資和利潤，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進(jìn)行商討。對于各種問題的決議，一般采取投票、多數(shù)贊成通過的方法，權(quán)力高度集中于執(zhí)行委員會。 各單位申請的投資，要經(jīng)過有關(guān)部門專家的審核，對于超過一定數(shù)額的投資，各部門主管沒有批準(zhǔn)權(quán)。執(zhí)行委員會作出的預(yù)測與決策，一方面要依據(jù)發(fā)展部提供的廣泛的數(shù)據(jù)，另一方面要依據(jù)來自各部門詳盡報(bào)告，各生產(chǎn)部門和職能部門必須按月按年向執(zhí)委會報(bào)告工作。在月度報(bào)告中提出產(chǎn)品的銷售情況、收益、投資
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