【正文】 是建立了 “ 執(zhí)行委員會 ” ，隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會之下，是公司的最高管理機(jī)構(gòu)。每次收購其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營遭到嚴(yán)重虧損。這使杜邦公司得以在 20世紀(jì) 20年代建立起美國第一個(gè)人造絲工廠，以后又控制了賽璐珞生產(chǎn)的 75%～ 100%,壟斷了合成氨，而且在 30年代后，杜邦公司還能以新的戰(zhàn)略參加競爭，那就是致力于發(fā)展新產(chǎn)品，壟斷新的化學(xué)產(chǎn)品生產(chǎn)。一方面，杜邦公司是美國典型的家族公司，公司幾乎有一條不成文的法律，即非杜邦家族的人不能擔(dān)任最高管理職務(wù)。 思考參考題： 適應(yīng)環(huán)境變化 的？ 組織結(jié)構(gòu)的演變 ，即其 組織結(jié)構(gòu)的模式及各種模式的優(yōu)勢和局限。有了新的經(jīng)營方針，還必須有相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)作為保證。這些以中層管理人員為首的分部，通過直線組織管理其職能活動。 20世紀(jì)初，杜邦公司生產(chǎn)的五種炸藥占當(dāng)時(shí)全美總產(chǎn)量的 64%～ 74%，生產(chǎn)的無煙軍用火藥則占 100%。 1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，兩位副董事長和秘書兼財(cái)務(wù)長終于相繼累死，這不僅是由于他們的體力不勝負(fù)荷，還由于 當(dāng)時(shí)的經(jīng)營方式已與時(shí)代不相適應(yīng)。 亨利 是伊雷內(nèi)的兒子，軍人出身，由于接任公司以后完全是一套軍人派頭，所以人稱 “ 亨利將軍 ” 。在公司任職的 40年中，亨利揮動軍人嚴(yán)厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。 正當(dāng)公司瀕臨危機(jī)，無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時(shí)候，三位堂兄弟出來力挽家威，他們不僅具有管理大企業(yè)的豐富知識，而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機(jī)械行業(yè)中采用先進(jìn)管理方法的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有的還請?zhí)├债?dāng)過顧問。第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國軍隊(duì) 40%的火藥來自杜邦公司。高層管理人員總部在大量財(cái)務(wù)和管理人員的幫助下，監(jiān)督這些多功能的分部，用 利潤指標(biāo)加以控制 ，使他們的產(chǎn)品流量與波動需求相適應(yīng)。 除了不斷完善和調(diào)整公司原設(shè)的組織結(jié)構(gòu)外， 1967年， 科普蘭 把總經(jīng)理一職在杜邦公司史無前例地讓給了非杜邦家族的人，公司財(cái)務(wù)委員會議議長也由別人擔(dān)任，自己專任董事長一職，從而形成了一個(gè) “ 三頭馬車式 ” 的體制。 60年代 組織變革 的意義何在 ?阻力何在 ? 、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企 業(yè)如何打破家族化或簡單合伙制，建立真正意義 上的 現(xiàn)代企業(yè)制度 。 這一變革具有兩方面的意義 。