組織結構設計(五)(編輯修改稿)
2025-07-06 13:40 本頁面
【文章內容簡介】 以及發(fā)展趨勢；年度報告還要論及五年及十年計劃，以及所需資金、研究與發(fā)展方案。 由于在集團式經營的管理體制下， 權力高度集中，實行統(tǒng)一指揮、垂直領導和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責清楚，效率顯著提高，大大促進了杜邦公司的發(fā)展。 20世紀初，杜邦公司生產的五種炸藥占當時全美總產量的 64%～ 74%，生產的無煙軍用火藥則占 100%。第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國軍隊 40%的火藥來自杜邦公司。公司的資產到 1918年增加到 3億美元。 杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的 大幅度擴展 ，以后逐步走向 多角化經營 ，使組織結構遇到了嚴重問題。每次收購其他公司后，杜邦公司都因多角化經營遭到嚴重虧損。這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是 由于公司的原有組織對企業(yè)成長缺乏適應力 。 1919年，公司的一個小委員會指出： 問題在于過去的組織結構沒有彈性 。 尤其是 1920年夏到 1922年春，市場需求突然下降，使許多企業(yè)出現(xiàn)了所謂存貨危機。這使人們認識到：企業(yè)需要一種能力，即易于根據(jù)市場需求的變化改變商品流量的能力。 繼續(xù)保持那種使高層管理人員陷入日常經營、不去預測需求和適應市場變化的組織結構形式，顯然是錯誤的 。一個能夠適應大生產的銷售系統(tǒng)對于一家大公司來說，已經成為至關重要的問題。 杜邦公司經過周密的分析，提出了一系列組織結構設置的原則，創(chuàng)造了一個 多分部的組織結構 。在執(zhí)行委員會下，除了設立由副董事長領導的財力和咨詢兩個總部外，還按各產品種類 設立分部，而不是采取通常的職能式組織 如生產、銷售、采購等等。在各分部之下，則有會計、供應、生產、銷售、運輸?shù)嚷毮芴帯?各分部是獨立核算單位 ，分部經理可以獨立自主地統(tǒng)管所屬部分的采購、生產和銷售。 在這種形式的組織結構中，自治分部在不同的、明確劃定的市場中，通過協(xié)調從供給者到消費者的流量，使生產和銷售一體化，從而使生產和市場需求建立密切聯(lián)系。這些以中層管理人員為首的分部，通過直線組織管理其職能活動。高層管理人員總部在大量財務和管理人員的幫助下，監(jiān)督這些多功能的分部，用 利潤指標加以控制 ，使他們的產品流量與波動需求相適應。 由于 多分部管理體制的基本原理是政策制定與行政管理分開 ,從而使公司的最高管理層擺脫了日常性經營
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