【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 宜 ” 。集權(quán)還是分權(quán)，這個(gè)適宜的點(diǎn)怎樣確定 ? 當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境的變化趨于不利時(shí)，或外部原因使企業(yè)發(fā)生變化，或需要企業(yè)集中資源優(yōu)勢(shì)以對(duì)付強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者時(shí)，則適宜于以集權(quán)為主。如在 1945年至 1952年之間，松下為了應(yīng)付戰(zhàn)后混亂及不景氣的局勢(shì)，他將松下帝國(guó)的事業(yè)部解散，然后將所有職權(quán)都納入他自己的掌握之中，在此期間，他除了擔(dān)任董事長(zhǎng)之外，還負(fù)責(zé)管理廣告部門。 在市場(chǎng)處于景氣時(shí)，或外部環(huán)境于己有利，處于 “ 我眾敵寡 ” 的境地，則適宜予以分權(quán)為主。這時(shí)可以充分發(fā)揮下級(jí)的積極性，以爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，搶占更多的市場(chǎng)份額。在 1953年至 1955年之間，由于競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，松下覺(jué)得有必要針對(duì)各分市場(chǎng)，采取彈性的反應(yīng)，因此，分權(quán)的時(shí)代就來(lái)到了。這時(shí)，他不但設(shè)立了獨(dú)立的產(chǎn)品改進(jìn)小組，同時(shí)又增加了獨(dú)立的營(yíng)銷部門的自主權(quán)。 松下公司先集后分都是順勢(shì)而為，取得了極大的成功?？梢?jiàn)，企業(yè)何時(shí)以集權(quán)為主，何時(shí)以分權(quán)為主，應(yīng)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，靈活而變，才能立于不敗之地。 是集權(quán)還是分權(quán) 分權(quán)制成功在于控制 隨著企業(yè)攤子越來(lái)越大，企業(yè)管理體制上的分權(quán)需要日趨迫切。企業(yè)的擴(kuò)張極需分權(quán)制的鼎力相助，但是，分權(quán)制是 “ 一朵帶刺的玫瑰 ” ，它與生俱來(lái)的缺陷就是，每個(gè)事業(yè)部或分公司一旦獲得更大的自主權(quán)后，就極有可能和集團(tuán)公司背道而馳，這樣，分權(quán)制帶來(lái)的好處將會(huì)被抵消得一干二凈。因此，如果缺乏適當(dāng)?shù)目刂品椒?，則不能分權(quán)，否則，出了差錯(cuò)就難以收拾殘局。 控制方式：財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)；人事控制系統(tǒng)；計(jì)劃報(bào)告系統(tǒng) 企業(yè)的五個(gè)構(gòu)成部分 企業(yè)的五個(gè)構(gòu)成部分： ? 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：企業(yè)的目標(biāo)和宗旨直接影響著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和組織行為； ? 企業(yè)組織：企業(yè)組織是實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)的保障； ? 崗位角色：崗位角色的權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)是由企業(yè)組織決定的； ? 業(yè)務(wù)流程：企業(yè)為達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而設(shè)定的方方面面的做事方式； ? 企業(yè)文化：企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。 企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境 ? 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析：投資者、經(jīng)營(yíng)者、管理者、勞動(dòng)者 ? 企業(yè)的外部環(huán)境分析：國(guó)家政府、社會(huì)公民、產(chǎn)品客戶、合作伙伴 企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng) （ 信息流 ） 及其各子系統(tǒng)的作用 （ 人員流 ） 及其各子系統(tǒng)的作用 （ 物流 ） 及其各子系統(tǒng)的作用 （ 資金流 ） 及其各子系統(tǒng)的作用 部門沖突帶來(lái)的損失 部門沖突包括橫向沖突和縱向沖突。 沖突帶來(lái)的損失： ? 精力分散 ? 判斷發(fā)生較大的偏差 ? 失敗者效應(yīng) ? 缺乏協(xié)調(diào) 部門沖突的成因 沖突產(chǎn)生的原因 ： ? 目標(biāo)不一致 ? 認(rèn)知模式和情感導(dǎo)向 ? 依賴性越強(qiáng)越會(huì)產(chǎn)生沖突 ? 資源稀缺 ? 相關(guān)部門之間存在權(quán)力分配 ? 變化的環(huán)境 ? 激勵(lì)機(jī)制帶來(lái)的利益沖突 部門沖突的解決方式 ? 上級(jí)干預(yù) ? 成立整合機(jī)構(gòu) ? 對(duì)話和談判 ? 聘請(qǐng)外部專家 ? 成員輪崗 ? 強(qiáng)化共同使命和高級(jí)目標(biāo) ? 部門之間的培訓(xùn)：客戶關(guān)系圖 組織運(yùn)行規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn) 組織運(yùn)行規(guī)范化也就是企業(yè)組織運(yùn)行健康，必須達(dá)到以下五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)： ? 溝通充分而有效 ? 授權(quán)充分而適當(dāng) ? 指揮有序而有節(jié) ? 績(jī)效考核公正公平 ? 激勵(lì)機(jī)制合理規(guī)范 健康組織結(jié)構(gòu)下的制度管理體系 企業(yè)的管理工作發(fā)展階段 企業(yè)的管理工作發(fā)展必然需要經(jīng)歷如下一些階段： 建立初期， 救火 ，出現(xiàn)什么問(wèn)題解決什么問(wèn)題； 發(fā)展中， 規(guī)范化 ，完善與管理相關(guān)的各種制度，并培訓(xùn)實(shí)施； 發(fā)展高階， 理性化 ，企業(yè)已能按照既有制度及流程自行運(yùn)作； 發(fā)展成熟階段， 文化化 ，企業(yè)形成自有的企業(yè)文化并根植每位員工的心中，并為公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略共同努力。 發(fā)展自由階段： 人性化 ，企業(yè)超越理性的約束，更加注重 人性化 的管理。 企業(yè)發(fā)展與企業(yè)內(nèi)部制度建設(shè) 以上各個(gè)階段所經(jīng)歷的時(shí)間可長(zhǎng)可短，但依然是逐步發(fā)展、不可超越的。如果沒(méi)有先建立一套規(guī)范化的制度，企業(yè)運(yùn)作無(wú)所依據(jù)，那么后面的 “ 企業(yè)文化 ” 與 “ 人性化管理 ” 就只能是奢望。現(xiàn)在很多企業(yè)管理者誤解了一句話 “ 沒(méi)有管理的管理就是最好的管理 ” ，認(rèn)為企業(yè)不需要嚴(yán)密的管理，或者說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人處理問(wèn)題能力比 “ 管理 ” 更重要，這種理解實(shí)際上是不正確的。這句話的本意是：企業(yè)的管理提升到了 “ 理性化 ” 或 “ 文化化 ” 的高度，在企業(yè)建立起完善的規(guī)范和良好的企業(yè)文化以后，不再需要強(qiáng)調(diào)管理，而企業(yè)自能按照既定體系良好運(yùn)作。 所以說(shuō)，為了企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，建立起一套完整、規(guī)范的管理制度體系是相當(dāng)重要的。 企業(yè)文化建設(shè)與制度建設(shè)的關(guān)系 ? 海爾定律（即斜坡球體論）：企業(yè)如同爬坡的一個(gè)球，受到來(lái)自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部職工惰性而形成的壓力，如果沒(méi)有一個(gè)止動(dòng)力它就會(huì)下滑，這個(gè)止動(dòng)力就是基礎(chǔ)管理。依據(jù)這一理念，海爾集團(tuán)創(chuàng)造了 “ OEC管理 ” ，即海爾模式，這個(gè)模式是 “制度管理 ” 。在此基礎(chǔ)上，海爾倡導(dǎo) “ 敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越 ” 的企業(yè)精神和 “ 迅速反映，馬上行動(dòng) ” 的工作作風(fēng)，堅(jiān)持 “ 用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的 ” 服務(wù)理念，并把 “ 創(chuàng)中國(guó)的世界名牌 ” 作為海爾發(fā)展目標(biāo)，矢志不渝，使海爾逐漸形成了個(gè)性鮮明的企業(yè)文化，因而 “ 爬坡的球 ” 有了 “ 牽引力 ” ，這就是 “ 文化管理 ” 。如果只有“ 止動(dòng)力 ” ，沒(méi)有 “ 牽引力 ” ，或者說(shuō)只有制度管理，沒(méi)有文化管理，海爾也就不會(huì)有今天的業(yè)績(jī)。這說(shuō)明海爾把制度管理與文化管理有機(jī)地結(jié)合起來(lái)了。 企業(yè)文化建設(shè)與制度建設(shè)的關(guān)系 ? 文化管理高于制度管理，制度更多地強(qiáng)調(diào)外在監(jiān)督與控制，是企業(yè)倡導(dǎo)的 “ 文化底限 ” ，即要求員工必須作到的；文化更多地強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀、理想信念和道德的力量，強(qiáng)調(diào)內(nèi)在的自覺(jué)與自律，是 “ 文化高境界 ” 。 ? 制度與文化的演進(jìn)方式不同。文化演進(jìn)是采取 “ 漸進(jìn)式 ” 的，制度的演進(jìn)是 “ 跳躍式 ” 的，但二者同處于一個(gè)過(guò)程之中。從制度到文化，再建新制度，在倡導(dǎo)新文化，而者交互上升。企業(yè)管理正是在這種交互上升的過(guò)程中不斷優(yōu)化，臻于完美。 企業(yè)文化建設(shè)與制度建設(shè)的關(guān)系 ? 制度與文化的表現(xiàn)形態(tài)不同。前者是有形的，往往以責(zé)任制、規(guī)章、條例、標(biāo)準(zhǔn)、紀(jì)律、指標(biāo)等形式表現(xiàn)出來(lái)；后者是無(wú)形的，存在于人的頭腦中，是一種精神狀態(tài)，往往通過(guò)有形的事物、活動(dòng)反映和折射出來(lái)。但二者卻是一體兩面，有形的制度中滲透著文化，無(wú)形的文化通過(guò)有形的制度載體得以表現(xiàn)。 ? 制度與文化對(duì)人調(diào)節(jié)方式有差異。制度管理主要是外在的、硬性的調(diào)節(jié)；文化管理主要是內(nèi)在的文化自律與軟性的文化引導(dǎo)。文化管理強(qiáng)調(diào)心理 “ 認(rèn)同 ” ，強(qiáng)調(diào)人的自主意識(shí)和主動(dòng)性，也就是通過(guò)啟發(fā)人的自覺(jué)意識(shí)達(dá)到自控和自律。 ? 制度與文化是互動(dòng)的，而且永遠(yuǎn)是并存的。 制度的特性 ? 系統(tǒng)性 ? 無(wú)差別性 ? 權(quán)威性 ? 穩(wěn)定性 ? 強(qiáng)制性 ? 科學(xué)性 制度化的必要性 ? 制度化是實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀的需要 ? 制度化是有效管理的依據(jù) ? 制度化必須與民族文化相結(jié)合 公司制度管理體系 一、組織系統(tǒng)（由總經(jīng)理辦公室或行政部門負(fù)責(zé)） 公司介紹 公司大事記 公司章程 公司組織架構(gòu) 公司各部門職責(zé) 二、行政系統(tǒng) 辦公室管理制度 出差管理制度 會(huì)議管理制度 文書(shū)管理制度 檔案管理制度 保密管理制度 辦公用品管理制度 車輛管理制度 安全保衛(wèi)制度 食堂管理制度 1 宿舍管理制度 公司制度管理體系 三、人力資源系統(tǒng) 人力資源制度基礎(chǔ)文件（人力資源方面不便列為制度的文件可統(tǒng)一到此下管理） A、 組織機(jī)構(gòu)圖 B、 各部崗位設(shè)置及人員編制 C、 公司級(jí)別層次表（含薪金等級(jí)表） D、 職位說(shuō)明書(shū) 考勤及休假管理制度 招聘管理制度 晉升及調(diào)任制度 員工培訓(xùn)管理制度（培訓(xùn)的資料可單獨(dú)整理，并不斷擴(kuò)充）（重點(diǎn)：內(nèi)部與外部培訓(xùn)師的選拔、培訓(xùn)、考核、評(píng)定。） 薪資管理制度 員工福利制度（午餐、住宿、生日、節(jié)日、探病等等） 績(jī)效考核管理制度（附件較多，各部門及崗位的考核表） 獎(jiǎng)懲制度 合理化建議制度 1 員工離職管理制度 公司制度管理體系 四、財(cái)務(wù)系統(tǒng)：（根據(jù)企業(yè)實(shí)際進(jìn)行完善） 資金管理制度 財(cái)產(chǎn)管理制度 財(cái)務(wù)控制制度 報(bào)銷管理制度 會(huì)計(jì)檔案制度 審計(jì)工作制度 五、營(yíng)銷與銷售系統(tǒng)：（根據(jù)企業(yè)實(shí)際進(jìn)行完善） 營(yíng)銷管