【文章內容簡介】 性：方案的結果不確定，且每一結果出現(xiàn)的概率也不確定。 大中取大準則（樂觀法）決策者對客觀情況感到樂觀，有信心取得對每一方案的最佳結果，按方 案的最佳結果來進行抉擇。 小中取大準則（悲觀法）決策者認為有關條件很不利，沒有希望取得最理想的結果，因此，應從每一方案的最壞處著眼，在每一方案出現(xiàn)的最壞的結果中選擇一個最小收益值（可為負數(shù)）最大的方案作為決策結果。最小最大后悔值準：為了將來少一些后悔，決策者決定以后悔值作為決策準則。這種決策準則就是后悔值決策準則。最小最大的后悔值，就是使方案實施后對原先所擇取的方案后悔程度達到最低。運用最小最大后悔值法，首先要找出每一自然狀態(tài)下所有方案中的最大收益值；進而計算出每一狀態(tài)下最大收益值與同一自然狀態(tài)下各方案的收 益值（包括最大收益值自身）的差額；然后確定每一方案的最大后悔值；最后在每一方案的最大后悔值中選取出最小的后悔值，與該最小后悔值對應的方案就是所要擇取的方案。 決策風格 決策者的兩個維度：思維方式（理性或直覺的）以及對模糊的承受力（低承受力或高承受力）。命令型風格（對模糊的低承受力和理性的思維方式）；分析型風格（對模糊的高承受力以及理性的思維方式）；概念型風格（對模糊的高承受力以及直覺的思維方式）和行為型風格（對模糊的低承受力以及直覺的思維方式）。 對管理決策的總結 決策過程受四種因素的影響： A、決策方法 B、決策條件 C、問題的類型 D、決策者的決策風格 決策是一項集高度科學性和藝術性于一體的活動。隨著企業(yè)的發(fā)展，決策的正確性對于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要性日益提升。要提高決策的正確率，關鍵在于構建基于群體信息基礎上的決策機制，并不斷提高管理者的科學決策能力。 第七章 計 劃 一、什么是計劃 二、為什么管理者要制定計劃 三、管理者如何制定計劃 四、計劃工作當前面臨的問題 一、什么是計劃 計劃：對組織在未來一段時間內的目標和實現(xiàn)目標的途徑的策劃與安排。計劃工作即是要決定組 織在未來做什么和怎么做。 決策與計劃的關系：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。決策為計劃的任務安排提供了依據(jù)，計劃則為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織保證。在實際工作中，決策與計劃是相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起的。 二、為什么管理者要制定計劃 計劃的作用： 1．提供行動方向 2．減小變化的沖擊 3．減少重疊 4．設立標準以利于控制 三、管理者如何制定計劃 目標和計劃在計劃工作中的作用 目標、個人、群體和整個組織期望的結果通常是計劃工作的基礎，因為它為各種管理決策提供了方向以及衡量標準。戰(zhàn)略計劃覆蓋了擴展的時間區(qū)間，覆蓋了廣泛的問題，以及包含了目標的設立； 運營計劃覆蓋的是較短的時間區(qū)間，它關注具體問題，以及假設目標已經(jīng)存在。 長期計劃是那些時間期限超過 3 年的計劃； 短期計劃是那些時間期限為 1 年或短于 1 年的計劃。 具體計劃是清楚定義的計劃，它沒有給解釋留下余地；方向性計劃是靈活的計劃，它設立了一般的指導原則。 一次性計劃是僅供一次性使用的計劃，專門設計用來滿足特定的需求； 持續(xù)性計劃是持續(xù)執(zhí)行的計劃，它提供了重復進行的活動的指南。 設立目標 傳統(tǒng)的目標設定方式是由最高管理層制定目標，然后按照每一個管理層次將目標逐層分解為子目標。 目標管理 (MBO)是一個管理系統(tǒng)，雇員與他的上司共同制定具體的績效目標，定期地評審實現(xiàn)目標的進展過程以及基于進展過程進行獎勵。開發(fā)計劃的傳統(tǒng)方法是由最高管理層是由上而下制定的，在每一個組織層次上按照特定的需要進行裁減。 計劃工作的另一種方法是吸收更多的組織成員參與計劃過程，計劃的編制不是逐級向下編制，而是由不同層次和不同部門的成員在一起按照特定的需要共同編制。目標管理是在泰羅的科學管理和行為科學 理論基礎上形成的一套管理制度。 1954 年，德魯克在他所著的《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制”的主張。 目標管理是指組織的最高領導層根據(jù)組織面臨的羅賓斯 管理學 復習 提綱 8 形勢和社會需要，制定出一定時期內組織經(jīng)營活動所需達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至于每個職工根據(jù)上級制定的目標，分別制定目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標的完成情況作為各部門或個人考核的依據(jù)。 設計良好的目標的特征：它是以結果而不是行為來表達的，是可度量的和可定量化的，是時間架構清晰的和具有挑戰(zhàn)性但是可以達到的 ，是書面的以及與組織成員充分溝通過的。 四、計劃工作當前面臨的問題 對正式計劃的主要批評： 它可能對組織的決策和行動造成剛性； 不能根據(jù)動態(tài)的環(huán)境制定計劃； 正式的計劃不能代替直覺和創(chuàng)造性； 計劃工作使管理者的關注焦點放在今天的競爭而不是明天的生存上； 正式計劃工作強化了過去的成功從而很可能導致失敗。 動態(tài)環(huán)境下有效的計劃工作：意味著計劃既是具體的又是靈活的，要準備在環(huán)境變化的情況下改變原有的方向，保持對環(huán)境變化的警惕性，這種變化可能影響到計劃的有效實施，必要時需要作出調 整。但是，即使環(huán)境存在高度不確定性，也需要持續(xù)地進行正式的計劃工作。 第八章 戰(zhàn)略管理 一、戰(zhàn)略管理的重要性 二、戰(zhàn)略管理過程 三、組織戰(zhàn)略的類型 一、戰(zhàn)略管理的重要性 戰(zhàn)略管理：就是制定、實施和評價能保證組織實現(xiàn)目標且超越不同職能的決策方案的藝術與科學。這一定義揭示出，戰(zhàn)略管理是一項綜合性管理，通過整合企業(yè)內部管理、營銷、財務與會計、生產與運作、研究與開發(fā)，以及計算機信息管理系統(tǒng)謀求組織取得成功。 戰(zhàn)略管理的目的 是為企業(yè)的美好明天探索和創(chuàng)造新的機會。在動態(tài)的和不確定 的環(huán)境下，戰(zhàn)略管理是重要的，因為它能使管理者以一種系統(tǒng)化的和綜合的方式分析環(huán)境，評價他們組織的優(yōu)勢和劣勢，以及識別機會和開發(fā)競爭優(yōu)勢。 企業(yè)的使命： 一切社會組織都有（或應該確定）其使命，使命表明組織的目的、任務及其對社會擔負的責任，說明該組織獨立存在的理由。 企業(yè)的使命回答：“我們的業(yè)務是什么？”“提供的產品或服務是什么？”“用戶是誰？”“市場在哪里？”“對用戶、雇員、股東、社會公眾等承擔什么責任？”等等，它使企業(yè)能與其他企業(yè)相區(qū)別。 戰(zhàn)略管理過程的 8 個步驟： (1)確定組織當前的使命、目標和戰(zhàn)略； (2)分析環(huán)境；(3)識別機會和威脅； (4)分析組織的資源和能力； (5)識別優(yōu)勢和劣勢； (6)構造戰(zhàn)略； (7)實施戰(zhàn)略； (8)評估結果。 SWOT 分析： 是指分析組織內部的優(yōu)勢和劣勢以及外部的機會和威脅，以便發(fā)現(xiàn)組織能夠開發(fā)的市場。 三、組織戰(zhàn)略的類型 公司層戰(zhàn)略尋求決定公司應當從事什么事業(yè)，以及計劃從事什么事業(yè)；公司層戰(zhàn)略涉及成長、穩(wěn)定和緊縮： 增長型戰(zhàn)略意味著企業(yè)不斷地提高經(jīng)營的層次； 穩(wěn)定型戰(zhàn)略是企業(yè)不進行任何重大的變革； 緊縮型戰(zhàn)略是要克服企業(yè)的內部劣勢和外部環(huán)境，使之穩(wěn)定經(jīng)營、調整資源和 重新恢復競爭力。公司業(yè)務組合分析： 現(xiàn)金牛業(yè)務（低增長，高市場份額）?？梢援a生大量的現(xiàn)金，但是它未來增長的潛力是有限的。 明星業(yè)務（高增長，高市場份額）。處于快速增長的市場中，且占有主導的市場份額，它們對現(xiàn) 金流的貢獻取決于投人的資源。 問號業(yè)務（高增長，低市場份額）。處于有吸引力的市場中，但只占有較小的市場份額。 瘦狗業(yè)務（低增長，低市場份額）。處于這個范疇的業(yè)務不產生或不消耗大量的現(xiàn)金，但這些業(yè) 務只有低市場份額和低增長率。 BCG 矩陣的戰(zhàn)略含義是：管理者應該盡可能多地從現(xiàn)金牛身上收獲現(xiàn)金 ，而限制在這些業(yè)務上的新的投資；然后投資于明星業(yè)務和問號業(yè)務，這些業(yè)務具有增長潛力。對明星業(yè)務的大量投資將有助于該業(yè)務的增長和保持較高的市場份額。當然，隨著市場的成熟和銷售速度的放緩，明星業(yè)務也會演變?yōu)楝F(xiàn)金牛。 事業(yè)層戰(zhàn)略：決定組織應當如何在每一項事業(yè)上展開競爭。 競爭優(yōu)勢是使組織別具一格和有與眾不同的特色，這種與眾不同的特色來自組織的核心能力。即組織能做到其競爭對手做不到的事情或者能比競爭對手做得更好。 邁克爾波特是哈佛大學商學院著名教授，是當今世界上少數(shù)最有影響的管理學家之一。他曾在 1983 年被任命為美國總統(tǒng)里根的產業(yè)競爭委員會主席，開創(chuàng)了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論并引發(fā)了美國乃至世界的競爭力討論熱潮。波特還是許多一流的美國企業(yè)和跨國會司的競爭戰(zhàn)略顧問，而且在美國國會和商業(yè)組織制定經(jīng)濟政策過程中發(fā)揮著積極的作用。 競爭戰(zhàn)略 波特的競爭戰(zhàn)略框架闡明了管理者可以選擇的三羅賓斯 管理學 復習 提綱 9 種戰(zhàn)略。成功取決于選擇正確的戰(zhàn)略，也即所選擇的戰(zhàn)略與企業(yè)的競爭優(yōu)勢與產業(yè)的特性相匹配。波特的主要貢獻是詳盡地解釋了管理者怎么建立和保持競爭優(yōu)勢，這種競爭優(yōu)勢可以使公司獲得超過平均水平的盈利性。建立競爭優(yōu)勢的一個重要的步驟是進行產業(yè)分析 。 產業(yè)競爭中的五種力量： 。 。 。 。 。 競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略： 整體（總）成本領先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 聚焦（專一化）戰(zhàn)略 職能層戰(zhàn)略 尋求如何支持事業(yè)層戰(zhàn)略。 第九章 計劃工作的工具和技術 一、評估環(huán)境的技術 二、分配資源的技術 三、現(xiàn)代計劃技術 一、評估環(huán)境的技術 環(huán)境掃描是掃描大量的信息以預測和解釋環(huán)境的變化。 預測是預計結果。定量預測將一組數(shù)學規(guī)則應用于過去的數(shù)據(jù)序列以預測結果 ；定性預測運用判斷和有知識的個人的意見來預計結果。 標桿比較是尋求為競爭者和非竟爭者帶來杰出績效的最佳實踐。 二、分配資源的技術 四種重要的技術： 即預算、排程、盈虧平衡分析和線性規(guī)劃。預算包括開發(fā)預算和數(shù)字化的計劃以便將資源分配給具體的活動。 排程包括詳細確定需要從事哪些活動，這些活動完成的順序，誰負責哪項活動以及每項活動什么時候完成。 盈虧平衡分析是一種識別全部收人恰好補償全部成本的平衡點的資源分配技術。線性規(guī)劃是一種數(shù)學方法，它可以用于解決資源的分配問題。 三、現(xiàn)代計劃技術 項目管理：包括使項 目的各項活動按期完成、符合預算和規(guī)范。項目是一種一次性的一組活動，它具有確定性的開始和結束時間。 腳本計劃：腳本是對未來可能是什么情況的一種一致的觀點。腳本計劃的目的是制定出可能導致不同結果的多種方案，雖然腳本計劃不能預見未來，但是它能夠通過在不同的具體條件下演示潛在情況的方式減少不確定性。 第十章 組織結構與設計 一、組織結構的定義 二、組織設計決策 三、常見的組織設計 組織的結構與設計的重要性：是因為它明確了什么是期望完成的工作；將工作予以合理劃分，以避免重復、浪費、沖突和資源的濫用；規(guī)定工作活動的合 理流程；建立溝通渠道；提供協(xié)調機制；使各項工作活動專注于完成目標；強化計劃和控制。 一、組織結構的定義 組織既可以理解為組織系統(tǒng)，又可以理解為組織過程。 組織作為一個系統(tǒng)，一般包含四個重要要素，即：目標和宗旨、人員和職務、職責和職權、協(xié)調機制。 組織作為一個過程，是指組織工作體現(xiàn)為設計和調整組織機構和組織結構，進行人員配備，實現(xiàn)組織目標的過程。 組織結構：就是組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協(xié)調的框架體系。 組織設計涉及到六個因素： 工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權與分權 、正規(guī)化。 工作專門化 工作專門化帶來的專業(yè)化經(jīng)濟性：效率提高、成本降低 工作專門化帶來的人員非經(jīng)濟性：厭倦、疲勞、壓力、劣質品、高曠工率、高離職流動率 工作專門化的程度應綜合考慮專業(yè)化經(jīng)濟性和人員非經(jīng)濟性的影響。 部門化 是指將組織中的若干職位組合在一起形成各種部門的依據(jù)和方式。部門是指組織中的主管人員為實現(xiàn)一定的目標而有權管轄的一個特定的領域。 部門化的主要類型： （ 1）職能部門化（ 2）產品部門化（ 3）地區(qū)部門化（ 4）顧客部門化（ 5）過程部門化 部門化的發(fā)展趨勢： （ 1）顧客 部門化愈來愈受到重視 （ 2）跨部門團隊的采用 指揮鏈：從組織高層延伸到基層的連續(xù)的職權線。 職權：管理職務所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權力。 職責：與職權相對應的要求管理者承擔完成管理職務所要求任務的責任。 羅賓斯 管理學 復習 提綱 10 統(tǒng)一指揮：每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接負責。 古典管理理論特別推崇指揮鏈、職權、職責與統(tǒng)一指揮思想，但在今天，這些原則已被認為相對不那么重要了。 管理跨度：是指某一特定的主管人員直接管轄的下屬人員數(shù)目。 管理跨度與管理層次、組織規(guī)模的關系： 當組織規(guī)模 一定時，管理層次的數(shù)量與管理跨度成反比關系，即管理跨度越大，所需要的管理層次越少。 當管理跨