【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 性：方案的結(jié)果不確定，且每一結(jié)果出現(xiàn)的概率也不確定。 大中取大準(zhǔn)則（樂觀法）決策者對(duì)客觀情況感到樂觀，有信心取得對(duì)每一方案的最佳結(jié)果，按方 案的最佳結(jié)果來進(jìn)行抉擇。 小中取大準(zhǔn)則（悲觀法）決策者認(rèn)為有關(guān)條件很不利，沒有希望取得最理想的結(jié)果，因此，應(yīng)從每一方案的最壞處著眼，在每一方案出現(xiàn)的最壞的結(jié)果中選擇一個(gè)最小收益值（可為負(fù)數(shù)）最大的方案作為決策結(jié)果。最小最大后悔值準(zhǔn)：為了將來少一些后悔，決策者決定以后悔值作為決策準(zhǔn)則。這種決策準(zhǔn)則就是后悔值決策準(zhǔn)則。最小最大的后悔值，就是使方案實(shí)施后對(duì)原先所擇取的方案后悔程度達(dá)到最低。運(yùn)用最小最大后悔值法，首先要找出每一自然狀態(tài)下所有方案中的最大收益值；進(jìn)而計(jì)算出每一狀態(tài)下最大收益值與同一自然狀態(tài)下各方案的收 益值（包括最大收益值自身）的差額；然后確定每一方案的最大后悔值；最后在每一方案的最大后悔值中選取出最小的后悔值，與該最小后悔值對(duì)應(yīng)的方案就是所要擇取的方案。 決策風(fēng)格 決策者的兩個(gè)維度：思維方式（理性或直覺的）以及對(duì)模糊的承受力（低承受力或高承受力）。命令型風(fēng)格（對(duì)模糊的低承受力和理性的思維方式）；分析型風(fēng)格（對(duì)模糊的高承受力以及理性的思維方式）；概念型風(fēng)格（對(duì)模糊的高承受力以及直覺的思維方式）和行為型風(fēng)格（對(duì)模糊的低承受力以及直覺的思維方式）。 對(duì)管理決策的總結(jié) 決策過程受四種因素的影響： A、決策方法 B、決策條件 C、問題的類型 D、決策者的決策風(fēng)格 決策是一項(xiàng)集高度科學(xué)性和藝術(shù)性于一體的活動(dòng)。隨著企業(yè)的發(fā)展，決策的正確性對(duì)于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要性日益提升。要提高決策的正確率，關(guān)鍵在于構(gòu)建基于群體信息基礎(chǔ)上的決策機(jī)制，并不斷提高管理者的科學(xué)決策能力。 第七章 計(jì) 劃 一、什么是計(jì)劃 二、為什么管理者要制定計(jì)劃 三、管理者如何制定計(jì)劃 四、計(jì)劃工作當(dāng)前面臨的問題 一、什么是計(jì)劃 計(jì)劃：對(duì)組織在未來一段時(shí)間內(nèi)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑的策劃與安排。計(jì)劃工作即是要決定組 織在未來做什么和怎么做。 決策與計(jì)劃的關(guān)系：決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。決策為計(jì)劃的任務(wù)安排提供了依據(jù)，計(jì)劃則為決策所選擇的目標(biāo)活動(dòng)的實(shí)施提供了組織保證。在實(shí)際工作中，決策與計(jì)劃是相互滲透，有時(shí)甚至是不可分割地交織在一起的。 二、為什么管理者要制定計(jì)劃 計(jì)劃的作用： 1．提供行動(dòng)方向 2．減小變化的沖擊 3．減少重疊 4．設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)以利于控制 三、管理者如何制定計(jì)劃 目標(biāo)和計(jì)劃在計(jì)劃工作中的作用 目標(biāo)、個(gè)人、群體和整個(gè)組織期望的結(jié)果通常是計(jì)劃工作的基礎(chǔ)，因?yàn)樗鼮楦鞣N管理決策提供了方向以及衡量標(biāo)準(zhǔn)。戰(zhàn)略計(jì)劃覆蓋了擴(kuò)展的時(shí)間區(qū)間，覆蓋了廣泛的問題，以及包含了目標(biāo)的設(shè)立； 運(yùn)營計(jì)劃覆蓋的是較短的時(shí)間區(qū)間，它關(guān)注具體問題，以及假設(shè)目標(biāo)已經(jīng)存在。 長(zhǎng)期計(jì)劃是那些時(shí)間期限超過 3 年的計(jì)劃； 短期計(jì)劃是那些時(shí)間期限為 1 年或短于 1 年的計(jì)劃。 具體計(jì)劃是清楚定義的計(jì)劃，它沒有給解釋留下余地；方向性計(jì)劃是靈活的計(jì)劃，它設(shè)立了一般的指導(dǎo)原則。 一次性計(jì)劃是僅供一次性使用的計(jì)劃，專門設(shè)計(jì)用來滿足特定的需求； 持續(xù)性計(jì)劃是持續(xù)執(zhí)行的計(jì)劃，它提供了重復(fù)進(jìn)行的活動(dòng)的指南。 設(shè)立目標(biāo) 傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方式是由最高管理層制定目標(biāo)，然后按照每一個(gè)管理層次將目標(biāo)逐層分解為子目標(biāo)。 目標(biāo)管理 (MBO)是一個(gè)管理系統(tǒng)，雇員與他的上司共同制定具體的績(jī)效目標(biāo)，定期地評(píng)審實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展過程以及基于進(jìn)展過程進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。開發(fā)計(jì)劃的傳統(tǒng)方法是由最高管理層是由上而下制定的，在每一個(gè)組織層次上按照特定的需要進(jìn)行裁減。 計(jì)劃工作的另一種方法是吸收更多的組織成員參與計(jì)劃過程，計(jì)劃的編制不是逐級(jí)向下編制，而是由不同層次和不同部門的成員在一起按照特定的需要共同編制。目標(biāo)管理是在泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué) 理論基礎(chǔ)上形成的一套管理制度。 1954 年，德魯克在他所著的《管理的實(shí)踐》一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。 目標(biāo)管理是指組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的羅賓斯 管理學(xué) 復(fù)習(xí) 提綱 8 形勢(shì)和社會(huì)需要，制定出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營活動(dòng)所需達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至于每個(gè)職工根據(jù)上級(jí)制定的目標(biāo)，分別制定目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)的完成情況作為各部門或個(gè)人考核的依據(jù)。 設(shè)計(jì)良好的目標(biāo)的特征：它是以結(jié)果而不是行為來表達(dá)的，是可度量的和可定量化的，是時(shí)間架構(gòu)清晰的和具有挑戰(zhàn)性但是可以達(dá)到的 ，是書面的以及與組織成員充分溝通過的。 四、計(jì)劃工作當(dāng)前面臨的問題 對(duì)正式計(jì)劃的主要批評(píng)： 它可能對(duì)組織的決策和行動(dòng)造成剛性； 不能根據(jù)動(dòng)態(tài)的環(huán)境制定計(jì)劃； 正式的計(jì)劃不能代替直覺和創(chuàng)造性； 計(jì)劃工作使管理者的關(guān)注焦點(diǎn)放在今天的競(jìng)爭(zhēng)而不是明天的生存上； 正式計(jì)劃工作強(qiáng)化了過去的成功從而很可能導(dǎo)致失敗。 動(dòng)態(tài)環(huán)境下有效的計(jì)劃工作：意味著計(jì)劃既是具體的又是靈活的，要準(zhǔn)備在環(huán)境變化的情況下改變?cè)械姆较?，保持?duì)環(huán)境變化的警惕性，這種變化可能影響到計(jì)劃的有效實(shí)施，必要時(shí)需要作出調(diào) 整。但是，即使環(huán)境存在高度不確定性，也需要持續(xù)地進(jìn)行正式的計(jì)劃工作。 第八章 戰(zhàn)略管理 一、戰(zhàn)略管理的重要性 二、戰(zhàn)略管理過程 三、組織戰(zhàn)略的類型 一、戰(zhàn)略管理的重要性 戰(zhàn)略管理：就是制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)能保證組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)且超越不同職能的決策方案的藝術(shù)與科學(xué)。這一定義揭示出，戰(zhàn)略管理是一項(xiàng)綜合性管理，通過整合企業(yè)內(nèi)部管理、營銷、財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)、生產(chǎn)與運(yùn)作、研究與開發(fā)，以及計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)謀求組織取得成功。 戰(zhàn)略管理的目的 是為企業(yè)的美好明天探索和創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)。在動(dòng)態(tài)的和不確定 的環(huán)境下，戰(zhàn)略管理是重要的，因?yàn)樗苁构芾碚咭砸环N系統(tǒng)化的和綜合的方式分析環(huán)境，評(píng)價(jià)他們組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以及識(shí)別機(jī)會(huì)和開發(fā)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 企業(yè)的使命： 一切社會(huì)組織都有（或應(yīng)該確定）其使命，使命表明組織的目的、任務(wù)及其對(duì)社會(huì)擔(dān)負(fù)的責(zé)任，說明該組織獨(dú)立存在的理由。 企業(yè)的使命回答：“我們的業(yè)務(wù)是什么？”“提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？”“用戶是誰？”“市場(chǎng)在哪里？”“對(duì)用戶、雇員、股東、社會(huì)公眾等承擔(dān)什么責(zé)任？”等等，它使企業(yè)能與其他企業(yè)相區(qū)別。 戰(zhàn)略管理過程的 8 個(gè)步驟： (1)確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略； (2)分析環(huán)境；(3)識(shí)別機(jī)會(huì)和威脅； (4)分析組織的資源和能力； (5)識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)； (6)構(gòu)造戰(zhàn)略； (7)實(shí)施戰(zhàn)略； (8)評(píng)估結(jié)果。 SWOT 分析： 是指分析組織內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及外部的機(jī)會(huì)和威脅，以便發(fā)現(xiàn)組織能夠開發(fā)的市場(chǎng)。 三、組織戰(zhàn)略的類型 公司層戰(zhàn)略尋求決定公司應(yīng)當(dāng)從事什么事業(yè)，以及計(jì)劃從事什么事業(yè)；公司層戰(zhàn)略涉及成長(zhǎng)、穩(wěn)定和緊縮： 增長(zhǎng)型戰(zhàn)略意味著企業(yè)不斷地提高經(jīng)營的層次； 穩(wěn)定型戰(zhàn)略是企業(yè)不進(jìn)行任何重大的變革； 緊縮型戰(zhàn)略是要克服企業(yè)的內(nèi)部劣勢(shì)和外部環(huán)境，使之穩(wěn)定經(jīng)營、調(diào)整資源和 重新恢復(fù)競(jìng)爭(zhēng)力。公司業(yè)務(wù)組合分析： 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（低增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額）?？梢援a(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但是它未來增長(zhǎng)的潛力是有限的。 明星業(yè)務(wù)（高增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額）。處于快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中，且占有主導(dǎo)的市場(chǎng)份額，它們對(duì)現(xiàn) 金流的貢獻(xiàn)取決于投人的資源。 問號(hào)業(yè)務(wù)（高增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份額）。處于有吸引力的市場(chǎng)中，但只占有較小的市場(chǎng)份額。 瘦狗業(yè)務(wù)（低增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份額）。處于這個(gè)范疇的業(yè)務(wù)不產(chǎn)生或不消耗大量的現(xiàn)金，但這些業(yè) 務(wù)只有低市場(chǎng)份額和低增長(zhǎng)率。 BCG 矩陣的戰(zhàn)略含義是：管理者應(yīng)該盡可能多地從現(xiàn)金牛身上收獲現(xiàn)金 ，而限制在這些業(yè)務(wù)上的新的投資；然后投資于明星業(yè)務(wù)和問號(hào)業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)具有增長(zhǎng)潛力。對(duì)明星業(yè)務(wù)的大量投資將有助于該業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和保持較高的市場(chǎng)份額。當(dāng)然，隨著市場(chǎng)的成熟和銷售速度的放緩，明星業(yè)務(wù)也會(huì)演變?yōu)楝F(xiàn)金牛。 事業(yè)層戰(zhàn)略：決定組織應(yīng)當(dāng)如何在每一項(xiàng)事業(yè)上展開競(jìng)爭(zhēng)。 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是使組織別具一格和有與眾不同的特色，這種與眾不同的特色來自組織的核心能力。即組織能做到其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做不到的事情或者能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。 邁克爾波特是哈佛大學(xué)商學(xué)院著名教授，是當(dāng)今世界上少數(shù)最有影響的管理學(xué)家之一。他曾在 1983 年被任命為美國總統(tǒng)里根的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)委員會(huì)主席，開創(chuàng)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論并引發(fā)了美國乃至世界的競(jìng)爭(zhēng)力討論熱潮。波特還是許多一流的美國企業(yè)和跨國會(huì)司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略顧問，而且在美國國會(huì)和商業(yè)組織制定經(jīng)濟(jì)政策過程中發(fā)揮著積極的作用。 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略框架闡明了管理者可以選擇的三羅賓斯 管理學(xué) 復(fù)習(xí) 提綱 9 種戰(zhàn)略。成功取決于選擇正確的戰(zhàn)略，也即所選擇的戰(zhàn)略與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與產(chǎn)業(yè)的特性相匹配。波特的主要貢獻(xiàn)是詳盡地解釋了管理者怎么建立和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以使公司獲得超過平均水平的盈利性。建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要的步驟是進(jìn)行產(chǎn)業(yè)分析 。 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的五種力量： 。 。 。 。 。 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略： 整體（總）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 聚焦（專一化）戰(zhàn)略 職能層戰(zhàn)略 尋求如何支持事業(yè)層戰(zhàn)略。 第九章 計(jì)劃工作的工具和技術(shù) 一、評(píng)估環(huán)境的技術(shù) 二、分配資源的技術(shù) 三、現(xiàn)代計(jì)劃技術(shù) 一、評(píng)估環(huán)境的技術(shù) 環(huán)境掃描是掃描大量的信息以預(yù)測(cè)和解釋環(huán)境的變化。 預(yù)測(cè)是預(yù)計(jì)結(jié)果。定量預(yù)測(cè)將一組數(shù)學(xué)規(guī)則應(yīng)用于過去的數(shù)據(jù)序列以預(yù)測(cè)結(jié)果 ；定性預(yù)測(cè)運(yùn)用判斷和有知識(shí)的個(gè)人的意見來預(yù)計(jì)結(jié)果。 標(biāo)桿比較是尋求為競(jìng)爭(zhēng)者和非竟?fàn)幷邘斫艹隹?jī)效的最佳實(shí)踐。 二、分配資源的技術(shù) 四種重要的技術(shù)： 即預(yù)算、排程、盈虧平衡分析和線性規(guī)劃。預(yù)算包括開發(fā)預(yù)算和數(shù)字化的計(jì)劃以便將資源分配給具體的活動(dòng)。 排程包括詳細(xì)確定需要從事哪些活動(dòng)，這些活動(dòng)完成的順序，誰負(fù)責(zé)哪項(xiàng)活動(dòng)以及每項(xiàng)活動(dòng)什么時(shí)候完成。 盈虧平衡分析是一種識(shí)別全部收人恰好補(bǔ)償全部成本的平衡點(diǎn)的資源分配技術(shù)。線性規(guī)劃是一種數(shù)學(xué)方法，它可以用于解決資源的分配問題。 三、現(xiàn)代計(jì)劃技術(shù) 項(xiàng)目管理：包括使項(xiàng) 目的各項(xiàng)活動(dòng)按期完成、符合預(yù)算和規(guī)范。項(xiàng)目是一種一次性的一組活動(dòng)，它具有確定性的開始和結(jié)束時(shí)間。 腳本計(jì)劃：腳本是對(duì)未來可能是什么情況的一種一致的觀點(diǎn)。腳本計(jì)劃的目的是制定出可能導(dǎo)致不同結(jié)果的多種方案，雖然腳本計(jì)劃不能預(yù)見未來，但是它能夠通過在不同的具體條件下演示潛在情況的方式減少不確定性。 第十章 組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì) 一、組織結(jié)構(gòu)的定義 二、組織設(shè)計(jì)決策 三、常見的組織設(shè)計(jì) 組織的結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)的重要性：是因?yàn)樗鞔_了什么是期望完成的工作；將工作予以合理劃分，以避免重復(fù)、浪費(fèi)、沖突和資源的濫用；規(guī)定工作活動(dòng)的合 理流程；建立溝通渠道；提供協(xié)調(diào)機(jī)制；使各項(xiàng)工作活動(dòng)專注于完成目標(biāo)；強(qiáng)化計(jì)劃和控制。 一、組織結(jié)構(gòu)的定義 組織既可以理解為組織系統(tǒng)，又可以理解為組織過程。 組織作為一個(gè)系統(tǒng)，一般包含四個(gè)重要要素，即：目標(biāo)和宗旨、人員和職務(wù)、職責(zé)和職權(quán)、協(xié)調(diào)機(jī)制。 組織作為一個(gè)過程，是指組織工作體現(xiàn)為設(shè)計(jì)和調(diào)整組織機(jī)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行人員配備，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。 組織結(jié)構(gòu)：就是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。 組織設(shè)計(jì)涉及到六個(gè)因素： 工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán) 、正規(guī)化。 工作專門化 工作專門化帶來的專業(yè)化經(jīng)濟(jì)性：效率提高、成本降低 工作專門化帶來的人員非經(jīng)濟(jì)性：厭倦、疲勞、壓力、劣質(zhì)品、高曠工率、高離職流動(dòng)率 工作專門化的程度應(yīng)綜合考慮專業(yè)化經(jīng)濟(jì)性和人員非經(jīng)濟(jì)性的影響。 部門化 是指將組織中的若干職位組合在一起形成各種部門的依據(jù)和方式。部門是指組織中的主管人員為實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)而有權(quán)管轄的一個(gè)特定的領(lǐng)域。 部門化的主要類型： （ 1）職能部門化（ 2）產(chǎn)品部門化（ 3）地區(qū)部門化（ 4）顧客部門化（ 5）過程部門化 部門化的發(fā)展趨勢(shì)： （ 1）顧客 部門化愈來愈受到重視 （ 2）跨部門團(tuán)隊(duì)的采用 指揮鏈：從組織高層延伸到基層的連續(xù)的職權(quán)線。 職權(quán)：管理職務(wù)所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力。 職責(zé)：與職權(quán)相對(duì)應(yīng)的要求管理者承擔(dān)完成管理職務(wù)所要求任務(wù)的責(zé)任。 羅賓斯 管理學(xué) 復(fù)習(xí) 提綱 10 統(tǒng)一指揮：每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé)。 古典管理理論特別推崇指揮鏈、職權(quán)、職責(zé)與統(tǒng)一指揮思想，但在今天，這些原則已被認(rèn)為相對(duì)不那么重要了。 管理跨度：是指某一特定的主管人員直接管轄的下屬人員數(shù)目。 管理跨度與管理層次、組織規(guī)模的關(guān)系： 當(dāng)組織規(guī)模 一定時(shí)，管理層次的數(shù)量與管理跨度成反比關(guān)系，即管理跨度越大，所需要的管理層次越少。 當(dāng)管理跨