【正文】 當代動機理論的整合 在本章中介紹了六種激勵理論，他們是互為補充的，通過整合可以更深刻地理解如何激勵個體。 第三，獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。人總是希望取得成績后能夠得到獎勵，當然這個獎勵既包括物質(zhì)上的，也包括精神上的。 第一，努力與績效的關(guān)系。這是指調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)出人的潛力的強度。換言之，激勵力的大小取決于該行動所能達成目標并能導致某種結(jié)果的全部預期價值乘以他認為達成該目標并得到某種結(jié)果的期望概率。 期望理論 弗魯姆提出的期望理論的基礎(chǔ)是：人之所以能夠從事某項工作并達成組織目標，是因為這些工作和組織目標會幫助他們達成自己的目標，滿足自己某方面的需要。其次，激勵時應力求公平， 使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴重的不公平感。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。因此，人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，根據(jù)這一原理，采用不同的強化方式和手段，可以達到有效激勵職工積極行為的目的。他認為，人的行為具有有意識條件反射的特點，即可以對環(huán)境起作用，促使其產(chǎn)生變化，環(huán)境的變化（行為結(jié)果）又反過來對行為發(fā)生影響。他在心理學的學術(shù)觀點上屬于極端的行為主義者，其目標在于預測和控制人的行為而不去推測人的內(nèi)部心理過程和狀態(tài)。目標設(shè)置理論非常強調(diào)及時地給予員工工作情況的反饋，使得員工對自己的工作完成情況有清楚的認識。明確的工 作目標可以使人們知道他們要完成什么工作，以及付出多大努力可以完成。例如成就動機高的個人更希望工作能夠提供個人的責任感、承擔適度的風險以及及時得到工作情況的反饋 目標設(shè)置理論 目標設(shè)置理論認為工作目標的明確性可以提高工作的績效。 三、當代的動機理論 麥克利蘭的三種需要理論 目標設(shè)置理論 強化理論 具有激勵作用的工作設(shè)計 公平理論 期望理論 當代動機理論的整合 麥克里蘭的三種需要理論： 成就需要：追求優(yōu)越感的驅(qū)動力 ，或者在某種標準下追求成就感、尋求成功的欲望； 權(quán)力需要：促使別人順從自己意志的欲望； 歸屬需要：尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。羅賓斯 管理學 復習 提綱 15 與此相反，使職工感到滿意的因素主要與工作內(nèi)容或工作成果有關(guān)，這些因素的改善可以使職工獲得滿足感，產(chǎn)生強大而持久的激勵作用，稱為激勵因素。這些因素的改善可以預防或消除職工的不滿，但不能直接起到激勵的作用，稱為保健因素。 滿意因子與工作本身有關(guān)，不滿意因子同工作環(huán)境有關(guān)，使人們滿意因子得到滿足才是最好的激勵手段。滿意的反面是沒有滿意，不滿意的反面是沒有不滿意 保健因素：組織政策、管理者的行政措施、監(jiān)督方式、工作條件、 薪水等因素，具備這些因素只能使員工不產(chǎn)生不滿情緒，但并不能起到激勵的作用。 赫茨伯格的激勵－保健理論（雙因素理論） 傳統(tǒng)的觀點認為滿意的反面是不滿意。赫茨伯格曾獲得紐約市立學院的學土學位和匹茲堡大學的博士學位，以后在美國和其它三十多個國家從事管理教育和管理咨詢 工作，他的主要著作有：《工作的激勵因素》（ 1959，與伯納德?莫斯納、巴巴拉?斯奈德曼合著）、《工作與人性》（ 1966）、《管理的選擇：是更有效還是更有人性》（ 1976）。 Y 理論更適合那些工作本身對個人具有很大的吸引力，能夠體現(xiàn)個人的能力和才華的工作。員工能夠自我監(jiān)督和控制，能主動承擔責任，具有創(chuàng)造精神。不負責任，沒有志向，在允許的條件下，消極怠工，所以必須強迫他們 工作。 不足： 層次分析簡單，機械。 層次的分類為針對性的采取激勵措施提供了依據(jù)。曾任美國人格與社會心理學會主席、美國心理學會主席。而現(xiàn)在則強調(diào)內(nèi)部和諧、創(chuàng)新、適應性和超凡績效；就雇主的責任來說，過去期待的是連續(xù)、工作穩(wěn)定、培訓和生涯發(fā)展，現(xiàn)在期待的是對新增利潤的公平獎酬與可就業(yè)能力的開發(fā)。傳統(tǒng)的心理契約關(guān)注于安穩(wěn)、持久和忠誠，而現(xiàn)在則比較關(guān)注交易性和雇用性。 心理 契約就是“組織中每個成員和不同的管理者，以及其他人之間，在任何時候都存在的沒有明文規(guī)定的一整套期望”。 激勵是鼓舞、指引和維持個體努力行為的驅(qū)動力。如何創(chuàng)新激勵機制，吸引優(yōu)秀人才，激發(fā)人才的能量，充分發(fā)揮人才的積極性和創(chuàng)造性，為組織創(chuàng)造出更大的價值，這是組織領(lǐng)導者必須解決的重要課題。一個組織中下屬的工作績效經(jīng)常不 是能力的問題，而是其積極性有沒有被調(diào)動起來，他的動機有沒有被激發(fā)。人之所以愿意做某事，是因為做這件事本身能滿足其個人的某種需要，或者完成這件事能給他帶來某種需要的滿足。 群體的發(fā)展階段： 形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、執(zhí)行階段、解體階段 基本的群體概念 角色、規(guī)范與遵從、地位系統(tǒng)、群體規(guī)范、群體內(nèi)聚力、 沖突管理 群體決策（第六章的內(nèi)容） ? 群體決策的優(yōu)勢與劣勢： ? 群體決策的效果與效率： ? 提高群體決策水平的技術(shù)： 理解工作群體的行為 ? 作用于群體外部環(huán)境 ? 群體成員資源 ? 群體結(jié)構(gòu) ? 群體運行過程 ? 群體任務 二、使群體轉(zhuǎn)變?yōu)楦咝У膱F隊 什么是工作團隊 工作團隊的類型 三、開發(fā)和管理高效的團隊 高效工作團隊的特點： 清晰的目標、相關(guān)的技能、相互的信任 統(tǒng)一的承諾、良好的溝通、談判的技能恰當?shù)念I(lǐng)導，團隊內(nèi)外部的支持。職業(yè)錨由多種因素共同確定，隨著社會變化、價值取向變化而變 化。職業(yè)生涯管理的前提是：假定人的命運是能夠被掌握的，人能夠通過謀求職業(yè)上的成功獲得滿足。 參與報酬制度的設(shè)計與管理是在報酬的激勵作用減弱時能夠恢復其作用的一種重要方式，員工在報酬制度設(shè)計與管理一級的更多參與無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成 九、職業(yè)發(fā)展 慣常的方式 你和你現(xiàn)今的職業(yè) （員工職業(yè)生涯發(fā)展與職業(yè)錨） 員工職業(yè)生涯發(fā)展與職業(yè)錨 職業(yè)生涯指一個人在一生中從事的各種工作 的總稱，是客觀職業(yè)的總和。 事實上，對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關(guān)系。外在報酬主要指：組織提供的金錢、津貼和晉升機會，以及來自于同事和上級的認同。如果建立了有效的薪酬制度，企事業(yè)組織就會進入期望 —— 創(chuàng)新的循環(huán)；而如果這些制度失靈，那么接踵而至的便是員工的心灰意冷。 羅賓斯 管理學 復習 提綱 13 員工績效：員工在工作中對企業(yè)的貢獻、能力的開發(fā)、自我實現(xiàn)的滿意度等，這里員工是指企業(yè)全體員工，上至總經(jīng)理下至普通員工。 績效有三個層次： 企業(yè)績效：利潤率、顧客滿意度、股東回報率、員工回報率、企業(yè)的社會責任。其實，績效管理更多的是向企業(yè)經(jīng)理和員工傳達一種觀念，傳達基于績效而管理、基于績效而發(fā)展的觀念。 原因： 信息不對稱、招聘者的品質(zhì)與動機、測評工具的有效性。 最直接影響的因素：工會、法律 三、人力資源規(guī)劃 通過人力資源規(guī)劃的制定，保證組織的人力資源與組織的戰(zhàn)略目標和方向相一致，并且適應未來的組織結(jié)構(gòu)一致，確保企業(yè)獲得未來生產(chǎn)經(jīng)營所需要的各方面人才。 人力資源管理：就是運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理組織協(xié)調(diào)、培訓、調(diào)配等工作，使人力、物力經(jīng)常保持最佳的比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和監(jiān)督，以充分發(fā)揮人的主觀能動性，做到事得其人 ，人盡其才，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。 人力資源管理：是指為完成組織目標而對組織成員進行招聘、配置、培訓和培養(yǎng)的一項管理職能。 人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的 、具有智力勞動和體力勞動能力的勞動者的總和。組織成員間的溝通和信息交換已經(jīng)不再受制于空間和時間。無線通信，則意味著組織成員不必登錄計算機網(wǎng)絡，就可發(fā)送和接收信息 。 四、理解信息技術(shù) 技術(shù)如何影響管理溝通 計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)和 無線通信技術(shù)。這種過程不僅包含口頭語言和書面語言，也包含形體語言、個人的羅賓斯 管理學 復習 提綱 12 習慣和方式，文化、物質(zhì)環(huán)境 —— 即賦予信息含義的任何東西。另外，管理者必須認識到組織中還有傳播小道消息的非正式溝通網(wǎng)絡。 溝通信息的流向 下行溝通是指信息從管理者流向下 屬人員的溝通； 上行溝通是信息從下屬人員流向管理者的溝通； 斜向溝通是指發(fā)生在同時跨工作部門和跨組織層次的員工之間的溝通。 三、組織中的溝通 正式與非正式溝通 正式溝通：是指按照規(guī)定的指揮鏈或者作為工作的一部分而進行的溝通。人們之間的相互認知、相互吸引、相互作用都必通過溝通來進行。 克服人際間有效溝通的阻礙： 運用反饋、簡化語言、積極傾聽、控制情緒以及注意非言語提示等。 選擇性知覺：根據(jù)自己的興趣、背景、經(jīng)驗和態(tài)度而有選擇地去解釋所看或所聽的信息。它所以影響到管理者，是因為任何口頭溝通都包含有非言語信息，而且這種非言語信息通常具有非同尋常的影響力。另外，還有非言語溝通（體態(tài)語言、語調(diào)）等，至于管理者采用那一種方法，是對發(fā)送者的需要、所溝通信息的特性、通道的性能以及接受者的需要各方面的綜合反映。噪聲就是那些對信息的傳送、接受或反饋造成干擾的因素。信息被轉(zhuǎn)化為信號形式（編碼），并通過媒介（通道）傳送至接受者，由接受者將收到的信號再轉(zhuǎn) 譯過來（解碼）。前者指存在于兩人或多人之間的溝通，后者指組織中溝通的各種方式、網(wǎng)絡和系統(tǒng)等。 第十一章 管理溝通 一、理解管理溝通 二、人際溝通過程 三、組織中的溝通 四、理解信息技術(shù) 一、理解管理溝通 什么是溝通、管理溝通： 溝通是指意義（信息）的傳遞和理解。 網(wǎng)絡組織結(jié)構(gòu)獲得了高度的靈活性，便于適應動態(tài)變化的環(huán)境。 隨著信息技術(shù)的發(fā)展，工業(yè)社會開始向信息社會轉(zhuǎn)變，必須有一個與信息社會相適應的經(jīng)濟模式，這就是網(wǎng)絡經(jīng)濟。 學習型組織：是指由于所有組織成員都積極參與到與工作有關(guān)問題的識別與解決中，從而使組織形成了持續(xù)適應和變革能力的這樣一種組織。 無邊界組織：不預先設(shè)定組織的橫向、縱向及外部邊界。項目結(jié)構(gòu)是一種員工持續(xù)地變換工作的項目小組的組織設(shè)計。 缺點是：它造成了混亂，隱藏著權(quán)力斗爭的傾向。是指從各職能部門中抽調(diào)有關(guān)專家，分派他們在一個或多個由項目經(jīng)理領(lǐng)導的項目小組中工作的這樣一種組織設(shè)計。許多組織都正在運用團隊結(jié)構(gòu)，因為這種結(jié)構(gòu)打破了部門壁壘，并將決策權(quán)下放到工作團隊層次。相互間支持與協(xié)調(diào)困難，限制資源共享，出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，損失總體利益，影響組織長遠目標的實現(xiàn)。有利于發(fā)揮經(jīng)營者的靈活性和主動性，提高對市場競爭環(huán)境的敏捷適應性。各事業(yè)部可以更好地以顧客為中心促進資源的有效整合。 事業(yè)部型結(jié)構(gòu)執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營”的管理原則。它指組織面對不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品類型、顧客類型 。 特點：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機構(gòu)內(nèi)，并在各自的業(yè)務范圍內(nèi)分工合作，組織任務集中明確，上行下達。在這種組織結(jié)構(gòu)中，經(jīng)營者與所有者為同一個人。 三、常見的組織設(shè)計 傳統(tǒng)的組織設(shè)計 簡單型結(jié)構(gòu)：沒有管理分工，高度集權(quán)；快速、靈活、經(jīng)濟；適用于小型組織 職能型結(jié)構(gòu)：按職能分工；專業(yè)化的經(jīng)濟性；責任不清 事業(yè)部型結(jié)構(gòu)：按產(chǎn)品分工；強調(diào)結(jié)果；資源重復配置 所謂為簡單結(jié)構(gòu)，就是指組織是低復雜性、低正規(guī)化和集權(quán)化的。 環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu)： 組織在穩(wěn)定、簡 單的環(huán)境，機械式設(shè)計。 技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)： 任何組織都需要通過技術(shù)將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出，那么，組織設(shè)計就必須隨技術(shù)的變化而變化。 二、組織設(shè)計決策 機械式與有機式組織 機械式組織：高度專門化、僵化的部門劃分、指揮鏈明確、窄管理幅度、集權(quán)化、高度正規(guī)化 有機式組織：跨職能團隊、跨層級團隊、信息自由流動、寬管理幅度、分權(quán)化、低度正規(guī)化 權(quán) 變因素 影響組織設(shè)計的四個權(quán)變因素是： 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 規(guī)模與結(jié)構(gòu) 技術(shù)與結(jié)構(gòu) 環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)是幫助管理者實現(xiàn)其目標的手段。 正規(guī)化：組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度?，F(xiàn)實中的組織通常界于絕對集權(quán)和絕對分權(quán)之間，靠近集權(quán)一端的為集權(quán)型組織，靠近分權(quán)一端的為分權(quán)型組織。 當組織層次一定時，管理跨度與組織規(guī)模成正比關(guān)系，即組織規(guī)模越大，要求管理跨度也要相應地增大。 管理跨度與管理層次、組織規(guī)模的關(guān)系： 當組織規(guī)模 一定時，管理層次的數(shù)量與管理跨度成反比關(guān)系，即管理跨度越大，所需要的管理層次越少。 古典管理理論特別推崇指揮鏈、職權(quán)、職責與統(tǒng)一指揮思想，但在今天，這些原則已被認為相對不那么重要了。 職責：與職權(quán)相對應的要求管理者承擔完成管理職務所要求任務的責任。 部門化的主要類型： （ 1）職能部門化（ 2）產(chǎn)品部門化（ 3）地區(qū)部門化（ 4）顧