【正文】 員工參與報酬制度的設計與管理非常令人滿意且能長期有效。 參與報酬制度的設計與管理是在報酬的激勵作用減弱時能夠恢復其作用的一種重要方式，員工在報酬制度設計與管理一級的更多參與無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成 九、職業(yè)發(fā)展 慣常的方式 你和你現(xiàn)今的職業(yè) （員工職業(yè)生涯發(fā)展與職業(yè)錨） 員工職業(yè)生涯發(fā)展與職業(yè)錨 職業(yè)生涯指一個人在一生中從事的各種工作 的總稱，是客觀職業(yè)的總和。職業(yè)生涯管理是組織通過幫助成員設計職業(yè)發(fā)展計劃，并從組織上給予這種計劃實現(xiàn)的保證，達到滿足其成員的職業(yè)發(fā)展愿望、滿足組織對成員不斷提升的質量要求，進而實現(xiàn)組織發(fā)展目標與個人發(fā)展目標的協(xié)調和相互適應，實現(xiàn)組織與員工的共同成長、共同受益。職業(yè)生涯管理的前提是：假定人的命運是能夠被掌握的，人能夠通過謀求職業(yè)上的成功獲得滿足。 “職業(yè)錨”是人們對自己職業(yè)意向的定位，是在選擇職業(yè)時所看重的那一部分，也是在選擇職業(yè)和自我職業(yè)發(fā)展時的中心。職業(yè)錨由多種因素共同確定，隨著社會變化、價值取向變化而變 化。 十、人力資源管理當前面臨的問題 員工隊伍多樣化的管理 性騷擾 工作與生活的平衡 第十五章 理解群體與團隊 一、理解群體行為 二、使群體轉變?yōu)楦咝У膱F隊 三、開發(fā)和管理高效的團隊 一、理解群體行為 什么是群體 群體是兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體，為了實現(xiàn)特定的目標而組合在一起的集合體。 群體的發(fā)展階段： 形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、執(zhí)行階段、解體階段 基本的群體概念 角色、規(guī)范與遵從、地位系統(tǒng)、群體規(guī)范、群體內聚力、 沖突管理 群體決策（第六章的內容） ? 群體決策的優(yōu)勢與劣勢： ? 群體決策的效果與效率： ? 提高群體決策水平的技術： 理解工作群體的行為 ? 作用于群體外部環(huán)境 ? 群體成員資源 ? 群體結構 ? 群體運行過程 ? 群體任務 二、使群體轉變?yōu)楦咝У膱F隊 什么是工作團隊 工作團隊的類型 三、開發(fā)和管理高效的團隊 高效工作團隊的特點： 清晰的目標、相關的技能、相互的信任 統(tǒng)一的承諾、良好的溝通、談判的技能恰當?shù)念I導，團隊內外部的支持。 管理工作團隊 計劃、組織、領導、控制 第十六章 激勵員工 一、什么是動機 二、早期的動機理論 三、當代的動機理論 四、當代動機問題 五、從理論到實踐：激勵員工的一些建議 一、什么是動機 動機是由人的內在需要所引起的，動機過程就是需要獲得滿足的過程。人之所以愿意做某事，是因為做這件事本身能滿足其個人的某種需要，或者完成這件事能給他帶來某種需要的滿足。 羅賓斯 管理學 復習 提綱 14 動機是驅使人產(chǎn)生某種行為的內在力量，一個人愿不愿意從事某項工作，工作積極性是高還是低主要取決于他從事這項工作的動機及動機的強弱。一個組織中下屬的工作績效經(jīng)常不 是能力的問題，而是其積極性有沒有被調動起來，他的動機有沒有被激發(fā)。 什么是激勵？ 激勵是企業(yè)人力資源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。如何創(chuàng)新激勵機制，吸引優(yōu)秀人才，激發(fā)人才的能量，充分發(fā)揮人才的積極性和創(chuàng)造性，為組織創(chuàng)造出更大的價值，這是組織領導者必須解決的重要課題。 激勵是指通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以調動他們的積極性，使其主動而自發(fā)地把個人的潛能發(fā)揮出來，奉獻給組織，從而確保組織達到既定的目標。 激勵是鼓舞、指引和維持個體努力行為的驅動力。所有的行為都是受激勵而產(chǎn)生。 心理 契約就是“組織中每個成員和不同的管理者，以及其他人之間，在任何時候都存在的沒有明文規(guī)定的一整套期望”。 心理契約是一個復雜的心理結構，眾多的研究表明心理契約的內容會因時代背景的不同而有所差異。傳統(tǒng)的心理契約關注于安穩(wěn)、持久和忠誠，而現(xiàn)在則比較關注交易性和雇用性。就雇員的責任來說，過去比較強調忠誠、高出勤率、績效好、遵從權威。而現(xiàn)在則強調內部和諧、創(chuàng)新、適應性和超凡績效；就雇主的責任來說，過去期待的是連續(xù)、工作穩(wěn)定、培訓和生涯發(fā)展，現(xiàn)在期待的是對新增利潤的公平獎酬與可就業(yè)能力的開發(fā)。 二、早期的動機理論 馬斯洛的需要層次理論 麥格雷戈的 X 理論與 Y 理論 赫茨伯格的激勵－保健理論 亞伯拉罕?馬斯洛（ 1908－ 1970） 美國社會心理學家、人格理論家和比較心理學家，人本主義心理學的主要發(fā)起者和理論家。曾任美國人格與社會心理學會主席、美國心理學會主席。 馬斯洛的需要層次理論 馬斯洛認為人有 5 種需要層次： 生理需要：包括干渴、饑餓、棲身、性等 安全需要：保護自己免受生理和心理傷害需要 社會需要：包括愛、歸屬、友誼、接納 尊重需要：內在自尊、自主和成就；外在地位、認可和關注 自我實現(xiàn)需要：一種 追求個人能力極限的內驅力，包括成長、發(fā)揮自己的潛能和自我實現(xiàn) 馬斯洛的需要層次理論的評價 優(yōu)點： 該理論是激勵理論的基礎，為研究人的行為提供科學的理論框架。 層次的分類為針對性的采取激勵措施提供了依據(jù)。滿足動態(tài)的需求。 不足： 層次分析簡單，機械。 理論前提：人本主義和人都是自私的假設存在問題 麥格雷戈的 X 理論與 Y 理論 X 理論認為人是經(jīng)濟人，人天生是懶惰的，生活的目的就是追求物質方面的滿足。不負責任，沒有志向，在允許的條件下，消極怠工，所以必須強迫他們 工作。 Y 理論認為人是自我實現(xiàn)的人，工作是人們的一種需要，員工通過工作才能實現(xiàn)自我的價值。員工能夠自我監(jiān)督和控制，能主動承擔責任，具有創(chuàng)造精神。 相對來說 X 理論更適合那些簡單、機械、不需要很多創(chuàng)新性、挑戰(zhàn)性低的行業(yè)和工作崗位。 Y 理論更適合那些工作本身對個人具有很大的吸引力，能夠體現(xiàn)個人的能力和才華的工作。 雙因素理論也稱激勵 —— 保健因素理論，是美國的行為科學家弗雷德里克?赫茨伯格提出來的。赫茨伯格曾獲得紐約市立學院的學土學位和匹茲堡大學的博士學位，以后在美國和其它三十多個國家從事管理教育和管理咨詢 工作，他的主要著作有：《工作的激勵因素》（ 1959，與伯納德?莫斯納、巴巴拉?斯奈德曼合著）、《工作與人性》（ 1966）、《管理的選擇：是更有效還是更有人性》（ 1976）。 雙因素理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面，他也進行了開創(chuàng)性的研究。 赫茨伯格的激勵－保健理論（雙因素理論） 傳統(tǒng)的觀點認為滿意的反面是不滿意。但赫茲伯格認為，滿意與不滿意并不是或此或彼、二擇一的關系。滿意的反面是沒有滿意，不滿意的反面是沒有不滿意 保健因素：組織政策、管理者的行政措施、監(jiān)督方式、工作條件、 薪水等因素，具備這些因素只能使員工不產(chǎn)生不滿情緒，但并不能起到激勵的作用。 激勵因素：成就感、別人的認同、責任、進步等因素為激勵因素，具備這些因素可以令人滿足，但不具備也不致招人不滿。 滿意因子與工作本身有關，不滿意因子同工作環(huán)境有關，使人們滿意因子得到滿足才是最好的激勵手段。 赫茨伯格在企業(yè)調查中發(fā)現(xiàn)，職工感到不滿意的因素大多與工作環(huán)境或工作關系有關。這些因素的改善可以預防或消除職工的不滿，但不能直接起到激勵的作用，稱為保健因素。屬于保健因素的有公司政策與管理、監(jiān)督、工作條件、人際關系、薪金、 地位、工作安定等。羅賓斯 管理學 復習 提綱 15 與此相反，使職工感到滿意的因素主要與工作內容或工作成果有關，這些因素的改善可以使職工獲得滿足感，產(chǎn)生強大而持久的激勵作用，稱為激勵因素。這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任，以及成長和發(fā)展的機會。 三、當代的動機理論 麥克利蘭的三種需要理論 目標設置理論 強化理論 具有激勵作用的工作設計 公平理論 期望理論 當代動機理論的整合 麥克里蘭的三種需要理論： 成就需要：追求優(yōu)越感的驅動力 ，或者在某種標準下追求成就感、尋求成功的欲望； 權力需要：促使別人順從自己意志的欲望； 歸屬需要：尋求與別人建立友善且親近的人際關系的欲望。 在對員工實施激勵時需要考慮這三種需要的強烈程度，以便提供能夠滿足這些需要的激勵措施。例如成就動機高的個人更希望工作能夠提供個人的責任感、承擔適度的風險以及及時得到工作情況的反饋 目標設置理論 目標設置理論認為工作目標的明確性可以提高工作的績效。因為人有希望了解自己行為的結果和目的的認知傾向，這種傾向可以減少行為的盲目性，提高行為的自我控制程度。明確的工 作目標可以使人們知道他們要完成什么工作，以及付出多大努力可以完成。特別是目標相對于員工的能力有一定的難度但又是通過一定程度的努力可以實現(xiàn)的，這種目標能提供一種挑戰(zhàn)性，同時通過目標的完成，員工獲得成就感，也滿足了自我成長的需要。目標設置理論非常強調及時地給予員工工作情況的反饋，使得員工對自己的工作完成情況有清楚的認識。 強化理論 強化理論是美國的心理學家和行為科學家斯金納等人提出的一種理論。他在心理學的學術觀點上屬于極端的行為主義者，其目標在于預測和控制人的行為而不去推測人的內部心理過程和狀態(tài)。 強化理論也叫做行為修正理論，是斯金納在對有意識行為特性深入研究的基礎上提出的一種新行為主義理論。他認為，人的行為具有有意識條件反射的特點，即可以對環(huán)境起作用，促使其產(chǎn)生變化，環(huán)境的變化（行為結果）又反過來對行為發(fā)生影響。因此，當有意識地對某種行為進行肯定強化時，可以促進這種行為重復出現(xiàn)；對某種行為進行否定強化時，可以修正或阻止這種行為的重復出現(xiàn)。因此，人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，根據(jù)這一原理，采用不同的強化方式和手段，可以達到有效激勵職工積極行為的目的。 具有激勵 作用的工作設計 工作擴大化（通過擴大工作范圍，橫向擴展） 工作豐富化（通過增加工作深度，縱向擴展） 工作特征模型 公平理論（１９６５）作者是美國行為科學家亞當斯 ,公平理論又稱社會比較理論，它基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己的所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。 公平理論對我們有著重要的啟示：首先影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。其次，激勵時應力求公平， 使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴重的不公平感。再次，在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的引導，使其樹立正確的公平觀，一是要認識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要殺手。 期望理論 弗魯姆提出的期望理論的基礎是：人之所以能夠從事某項工作并達成組織目標，是因為這些工作和組織目標會幫助他們達成自己的目標，滿足自己某方面的需要。 弗魯姆認為：人們采取某項行動的動力或激勵力取決于其對行動結果的價值評價和預期達成該結果可能性的估 計。換言之，激勵力的大小取決于該行動所能達成目標并能導致某種結果的全部預期價值乘以他認為達成該目標并得到某種結果的期望概率。 用公式可以表示為： M＝ V x E M—— 激勵力量，是直接推動或使人們采取某一行動的內驅力。這是指調動一個人的積極性，激發(fā)出人的潛力的強度。 V—— 目標效價，指達成目標后對于滿足個人需要其價值的大小，它反映個人對某一成果或獎酬的重視與渴望程度； E—— 期望值，這是指根據(jù)以往的經(jīng)驗進行的主觀判斷，達成目標并能導致某種結果的概率，是個人對某一行為導致特定成果的可 能性或概率的估計與判斷； 弗魯姆的期望理論辨證地提出了在進行激勵時要處理好三方面的關系，這些也是調動人們工作積極性的三個條件。 第一，努力與績效的關系。人們總是希望通過一定的努力達到預期的目標，如果個人主觀認為達到目標的概率羅賓斯 管理學 復習 提綱 16 很高，就會有信心，并激發(fā)出很強的工作力量，反之如果他認為目標太高，通過努力也不會有很好績效時，就失去了內在的動力，導致工作消極； 第二，績效與獎勵的關系。人總是希望取得成績后能夠得到獎勵，當然這個獎勵既包括物質上的，也包括精神上的。如果他認為取得績效后能得到合理的獎勵，就可能產(chǎn)生工作熱情 ，否則就可能沒有積極性 。 第三，獎勵與滿足個人需要的關系。人總是希望自己所獲得的獎勵能滿足自己某方面的需要。 當代動機理論的整合 在本章中介紹了六種激勵理論，他們是互為補充的，通過整合可以更深刻地理解如何激勵個體。 四、當代動機問題 激勵多元化員工隊伍； 設計恰當?shù)目冃ЧべY方案； 運用賬目公開